Personeelsmanagement nader becijferd: H.1 De
prestatiemaatstaven van een organisatie
1.1 Inleiding
Fasemodel voor een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan:
- Fase 1: De prestaties van de organisatie in kaart gebracht
- Fase 2: HR en het streven de financiële prestaties van de organisatie te verbeteren
- Fase 3: De kosten van HR-beleid nader becijferd
- Fase 4: De effecten van personeelsbeleid nader becijferd
- Fase 5: De financiële consequenties van de personeelsfunctie in kaart gebracht
Om de prestaties van een onderneming te kunnen beoordelen, moet je een inzicht hebben op de
criteria voor de beoordeling van prestaties van een organisatie.
Financiële situatie bepaalt vaak de agenda van de afdeling HRM.
Een personeelsplan moet afgestemd zijn op de strategie en de daarbij geformuleerde doelstellingen
van een organisatie.
1.2 Het succes van een organisatie
Het algemene uitgangspunt is dat een organisatie succesvol is wanneer ze erin slaagt haar
doelstellingen te realiseren.
Om het succes van een organisatie te kunnen beoordelen, moeten we dus eerst weten wat de
doelstellingen van de organisatie zijn. `over het algemeen zijn de doelstellingen afgeleid van het
strategisch beleid van de organisatie.
Bedrijfsmissie: bij de oprichting zal een bedrijf een visie moeten hebben ontwikkeld op datgene wat
men van plan is, en moet een antwoord zijn gegeven op de vraag welke functie de organisatie in de
maatschappij wil vervullen.
In het jaarverslag wordt de missie over het algemeen globaal omschreven.
De bedrijfsmissie is het uitgangspunt bij het opstellen van het strategisch plan, waarbij de
doelstellingen op de langere termijn worden uitgewerkt.
Een haalbaar plan is gebaseerd op een analyse van enerzijds de sterke en zwakke punten van een
onderneming (interne analyse), en anderzijds de kansen en de bedreigingen (externe analyse).
Dit noemen we een strategische audit, situatieanalyse of SWOT-analyse.
Nadat een onderneming op de eigen sterke en zwakke punten is geanalyseerd, moeten de
omgevingsfactoren in kaart worden gebracht. Deze kunnen voortkomen uit veranderingen op de
volgende gebieden:
- Demografisch
- Regulerend
- Economisch
- Technologisch
- Sociaal
DRETS-factoren
, Voor een goed inzicht in de strategische uitgangspunten en de bijbehorende doelstellingen is het van
belang zich te realiseren wie de belangrijkste belangenpartijen zijn van de organisatie en welke
wensen zij graag vervuld zien.
Managers die het beleid zo veel mogelijk willen afstemmen op de wensen van de aandeelhouders,
zullen hun aandacht vooral richten op beleidsthema’s die ertoe moeten leiden dat de winsten zullen
toenemen.
Bij alle doestellingen moet de onderneming achteraf kunnen beoordelen in hoeverre men in staat is
geweest ze te verwezenlijken. Om doelstellingen goed te kunnen evalueren, is het volgende van
belang:
- Doelstellingen moeten zo veel mogelijk een aantoonbare relatie hebben met de strategische
uitgangspunten;
- Doelstellingen moeten stimulerend zijn, maar ook realistisch;
- Doelstellingen moeten meetbaar zijn;
- Doelstellingen moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de
strategieontwikkelingen (dat men moet kunnen aangeven binnen welke periode een
doelstelling verwezenlijkt moet zijn).
Vaak formuleert men op verschillende beleidsterreinen aparte doelstellingen, waarbij een
onderscheid wordt gemaakt in doelstellingen voor de lange termijn (strategische doelstellingen) en
voor de korte termijn (operationele doelstellingen).
Een goed opgezet strategisch plan met helder geformuleerde doelstellingen` zal bijvoorbeeld kunnen
dienen als leidraad voor de lagere bestuursorganen in het bedrijf ten aanzien van:
- Het organisatiebeleid: structuur en procedures;
- Het productbeleid: welk product, welke markt, welk marktaandeel;
- Het financiële beleid: de wijze van financieren.
Het aantal doelstellingen dat een onderneming moet formuleren is nogal verschillend. Sommige
theoretici gaan ervan uit dat een onderneming slechts één doelstelling moet formuleren. Zij zijn
aanhangers van het accountibility-principe. Zij hebben de volgende argumenten:
- Het is onmogelijk verschillende doelstellingen tegelijkertijd te optimaliseren.
- Wanneer een medewerker meerdere taken moet uitvoeren of maximaliseren, zal hij zich
concentreren op de deeltaken of deeldoelstellingen die meetbaar zijn.
- Een te groot aantal maatstaven of doelstellingen kan ertoe leiden dat de aandacht wordt
afgeleid van de belangrijkste taken en doelstellingen.
- Het kan lastig en ingewikkeld zijn een groot aantal taken en doelstellingen goed te begrijpen
en simultaan te maximaliseren.
- Het hanteren van meerdere doelstellingen kan leiden tot verstoppertje spelen.
Het informativeness-principe: hoe meer informatie er is over het doen en laten van de medewerkers,
des te beter kunnen hun inspanningen en resultaten worden beoordeeld.
De Balanced Scorecard onderscheidt vier categorieën van prestatiemaatstaven:
- Financiën;
- Klanten;
- Werknemers;
- Interne processen.
Elke categorie wordt ingevuld met drie tot vijf operationele maatstaven waarop concreet wordt
gestuurd.
prestatiemaatstaven van een organisatie
1.1 Inleiding
Fasemodel voor een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan:
- Fase 1: De prestaties van de organisatie in kaart gebracht
- Fase 2: HR en het streven de financiële prestaties van de organisatie te verbeteren
- Fase 3: De kosten van HR-beleid nader becijferd
- Fase 4: De effecten van personeelsbeleid nader becijferd
- Fase 5: De financiële consequenties van de personeelsfunctie in kaart gebracht
Om de prestaties van een onderneming te kunnen beoordelen, moet je een inzicht hebben op de
criteria voor de beoordeling van prestaties van een organisatie.
Financiële situatie bepaalt vaak de agenda van de afdeling HRM.
Een personeelsplan moet afgestemd zijn op de strategie en de daarbij geformuleerde doelstellingen
van een organisatie.
1.2 Het succes van een organisatie
Het algemene uitgangspunt is dat een organisatie succesvol is wanneer ze erin slaagt haar
doelstellingen te realiseren.
Om het succes van een organisatie te kunnen beoordelen, moeten we dus eerst weten wat de
doelstellingen van de organisatie zijn. `over het algemeen zijn de doelstellingen afgeleid van het
strategisch beleid van de organisatie.
Bedrijfsmissie: bij de oprichting zal een bedrijf een visie moeten hebben ontwikkeld op datgene wat
men van plan is, en moet een antwoord zijn gegeven op de vraag welke functie de organisatie in de
maatschappij wil vervullen.
In het jaarverslag wordt de missie over het algemeen globaal omschreven.
De bedrijfsmissie is het uitgangspunt bij het opstellen van het strategisch plan, waarbij de
doelstellingen op de langere termijn worden uitgewerkt.
Een haalbaar plan is gebaseerd op een analyse van enerzijds de sterke en zwakke punten van een
onderneming (interne analyse), en anderzijds de kansen en de bedreigingen (externe analyse).
Dit noemen we een strategische audit, situatieanalyse of SWOT-analyse.
Nadat een onderneming op de eigen sterke en zwakke punten is geanalyseerd, moeten de
omgevingsfactoren in kaart worden gebracht. Deze kunnen voortkomen uit veranderingen op de
volgende gebieden:
- Demografisch
- Regulerend
- Economisch
- Technologisch
- Sociaal
DRETS-factoren
, Voor een goed inzicht in de strategische uitgangspunten en de bijbehorende doelstellingen is het van
belang zich te realiseren wie de belangrijkste belangenpartijen zijn van de organisatie en welke
wensen zij graag vervuld zien.
Managers die het beleid zo veel mogelijk willen afstemmen op de wensen van de aandeelhouders,
zullen hun aandacht vooral richten op beleidsthema’s die ertoe moeten leiden dat de winsten zullen
toenemen.
Bij alle doestellingen moet de onderneming achteraf kunnen beoordelen in hoeverre men in staat is
geweest ze te verwezenlijken. Om doelstellingen goed te kunnen evalueren, is het volgende van
belang:
- Doelstellingen moeten zo veel mogelijk een aantoonbare relatie hebben met de strategische
uitgangspunten;
- Doelstellingen moeten stimulerend zijn, maar ook realistisch;
- Doelstellingen moeten meetbaar zijn;
- Doelstellingen moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de
strategieontwikkelingen (dat men moet kunnen aangeven binnen welke periode een
doelstelling verwezenlijkt moet zijn).
Vaak formuleert men op verschillende beleidsterreinen aparte doelstellingen, waarbij een
onderscheid wordt gemaakt in doelstellingen voor de lange termijn (strategische doelstellingen) en
voor de korte termijn (operationele doelstellingen).
Een goed opgezet strategisch plan met helder geformuleerde doelstellingen` zal bijvoorbeeld kunnen
dienen als leidraad voor de lagere bestuursorganen in het bedrijf ten aanzien van:
- Het organisatiebeleid: structuur en procedures;
- Het productbeleid: welk product, welke markt, welk marktaandeel;
- Het financiële beleid: de wijze van financieren.
Het aantal doelstellingen dat een onderneming moet formuleren is nogal verschillend. Sommige
theoretici gaan ervan uit dat een onderneming slechts één doelstelling moet formuleren. Zij zijn
aanhangers van het accountibility-principe. Zij hebben de volgende argumenten:
- Het is onmogelijk verschillende doelstellingen tegelijkertijd te optimaliseren.
- Wanneer een medewerker meerdere taken moet uitvoeren of maximaliseren, zal hij zich
concentreren op de deeltaken of deeldoelstellingen die meetbaar zijn.
- Een te groot aantal maatstaven of doelstellingen kan ertoe leiden dat de aandacht wordt
afgeleid van de belangrijkste taken en doelstellingen.
- Het kan lastig en ingewikkeld zijn een groot aantal taken en doelstellingen goed te begrijpen
en simultaan te maximaliseren.
- Het hanteren van meerdere doelstellingen kan leiden tot verstoppertje spelen.
Het informativeness-principe: hoe meer informatie er is over het doen en laten van de medewerkers,
des te beter kunnen hun inspanningen en resultaten worden beoordeeld.
De Balanced Scorecard onderscheidt vier categorieën van prestatiemaatstaven:
- Financiën;
- Klanten;
- Werknemers;
- Interne processen.
Elke categorie wordt ingevuld met drie tot vijf operationele maatstaven waarop concreet wordt
gestuurd.
