Organization Development
Hoorcolleges en boek
2018
, HC1
Wat is Organization Development?
Organization development Is the long range effort to improve. Met andere woorden, de inzet van
organisaties om zich op lange termijn te blijven verbeteren. Dit wordt op twee manieren gedaan:
1. Het verbeteren van de problem-solving capabilities van een organisatie/systeem.
2. Het verbeteren van de vaardigheden om te kunnen omgaan met veranderingen (adaption)
in de externe omgeving, met de hulp van externe of interne gedragswetenschappelijke
consultants of veranderingsmanagers (Wendell French, 1969).
Kenmerken van organizational development:
• Planned change (door de managers)
• Effectiveness: het gaat er niet alleen om dat er meer geld verdiend/kosten bespaard worden,
maar dat de verandering effectief is
• Scientific approach: wetenschappelijke benadering van de ontwikkeling van organisaties
ondersteunt de uiteindelijke praktijkervaring
• Systemic approach: er zijn systemische relaties tussen elementen die goed op elkaar
afgestemd moeten worden
Doordat recente ontwikkelingen is het erg belangrijk om organization development te bestuderen.
Grote trends die de laatste jaren erg sterk groeien, zoals globalisatie, informatietechnologie en
management innovatie, zorgen ervoor dat organisaties te maken krijgen met grote veranderingen.
Indien er sprake is van veel concurrentie kan het niet aanpassen leiden tot afnemende performance.
Voorbeeld: Nokia
In 1992 besluit Nokia om zich te richten op de telecommunicatiemarkt. Tussen 1996 en 2001 neemt
de omzet toe met 400%. Bovendien is het bedrijf in de periode 1998 – 2012 de grootste
telefoonfabrikant ter wereld. Op dit moment is de Nokia 1100 uit 2003 nog steeds de best verkochte
telefoon ooit (qua afzet). Nokia lijkt niet te stoppen.
Echter, vanaf 2007 (eerste Iphone komt op de markt) gaat het bergafwaarts. Apple en Samsung
innoveren sneller en Nokia raakt achterop. In 2011 begint Nokia grote verliezen te draaien en in 2013
wordt het bedrijf overgenomen door Microsoft. In 2014 wordt een rebranding overwogen.
2
,Organizational development model
Omdat organizational development de organisatie ziet als een totaal systeem van interacteren en
intergerelateerde elementen, wordt er een model gebruikt dat zowel gebruik maakt van interne, als
externe informatie voor de ontwikkeling van de organisatie. Het model is verdeeld in 5 stages:
Stage 1: anticipate need for change
De manager ziet dat er behoefte is aan verandering
om de organisatie te verbeteren en creëert dit
gevoel ook bij de rest van de organisatieleden.
Stage 2: develop the practitioner-client relationship
Een organization development practitioner betreedt
de organisatie en begint een band op te bouwen met
de organisatieleden. Deze band is essentieel voor
het succes van die ontwikkeling die gaat komen.
Stage 3: the diagnostic phase
Er wordt data verzameld waarmee vastgesteld kan
worden wat goed gaat en waar de problemen liggen
en wat de oorzaken ervoor zijn. O.b.v. hiervan
kunnen verandervoorstellen gemaakt worden.
Stage 4: action plans, strategies and techniques
De voorgestelde plannen worden in actie gezet. Deze fase kost het meeste tijd.
Stage 5: self-renewal, monitor and stabilize
De veranderde organisatie wordt gestabiliseerd en de resultaten worden gemonitord. Op dit punt
kan de effectiviteit van de verandering bepaald worden. In ideale omstandigheden kan de organisatie
zichzelf continu blijven ontwikkelen vanuit deze situatie.
Voor het vervolg van dit hoorcollege en in het volgende hoorcollege zullen de vijf stages van het
model uitgebreider uitgewerkt worden.
1. Anticipate need for change
Markt, product en concurrerende condities zorgen voor een continue behoefte aan adaptation door
organisaties om te kunnen overleven. Om te blijven vernieuwen maken managers vaak gebruik van
een systems approach (systemic approach in slides). Dit betekent dat managers, om een probleem
op te lossen, de organisatie in haar interne en externe omgeving moeten analyseren. Om dit het
beste toe te passen wordt gebruik gemaakt van de horizontal corporation. Door horizontaal
management (i.p.v. top-down) zijn ze namelijk goed op de hoogte van de behoeftes, systemen en
doelen in alle lagen van de organisatie.
Een hoofdkenmerk van de systems approach is dat het organisaties ziet als open systemen: ze
interacteren continu met hun omgevingen. De feedback die organisaties krijgen helpt hen om zich
aan te passen aan de omgeving. Een vereiste hiervoor is dat alle delen van de organisatie
interconnected en interdependent zijn (als één deel aangetast wordt, zal alles aangetast worden).
Mocht zo’n systeem niet in staat zijn zal dit na verloop van tijd leiden tot entropy. Dat wil zeggen dat
alles in zal gaan storten, tenzij het onderhouden wordt.
3
, De drie basiselementen die zo’n systeem samenbrengen zijn:
• Inputs: de resources die toegepast worden voor de
processen die gedaan worden in de organisatie
• Processes: de activiteiten en functie die uitgevoerd
worden om goederen en diensten te creëren
• Outputs: de gecreëerde goederen en diensten
De omgeving is in het model hiernaast essentieel voor het
open systeem, omdat dit aspect alle drie de elementen
beïnvloedt. Wanneer de organisatie echter geïsoleerd is van
haar omgeving is ze een closed system. alleen komt dit in de
praktijk nooit voor.
Adaptation kan komen in vele vormen en maten. Op basis van twee indicatoren kan bepaald worden
wat voor soort vorm van organizational adaption er toegepast wordt door een organisaties:
• Environmental stability: mate waarin er sprake is van een stabiele, voorspelbare omgeving
met betrekking tot producten, processen, formalisatie, innovatie, et cetera.
• Adaptive orientation: mate waarin de organisatie continu actief bezig is om zichzelf aan haar
omgeving aan te passen.
De combinatie van deze twee indicatoren resulteert in vier soorten organizational adaption:
• Sluggisch thermostat management: heeft stabiele
doelen, centralisatie, formalisatie en hecht veel
waarde aan tradities en oudgedienden.
• Satisficing management: lijkt op de sluggish
organisatie, maar het management neigt door
gebrek aan druk uit de omgeving om strategieën te
accepteren die ‘goed genoeg’ zijn.
• Reactive management: de organisatie reageert
pas op een gebeurtenis nadat de condities die
erdoor veranderen aangetast zijn. Er wordt dus pas
actie ondernomen als er al problemen zijn.
• Renewing transformational management: de
organisatie is continu aan veranderen om nieuwe toekomstige condities voor te zijn. Nieuwe
ideeën worden sneller gecreëerd en het bedrijf is beter in staat om te concurreren.
Socio-technologische systemen
Als open systeem zijn organisaties ook socio-technologische systemen. Ze worden gecoördineerd
door sociale en technologische activiteiten. De vijf overlappende subsystemen voor dit geheel zijn:
1. Goals and values subsystem (missies en visies)
2. Technical subsystem (activiteiten en middelen voor productie)
3. Structural subsystem (design en hiërarchie)
4. Psychological subsystemen (sociale relaties, normen en waarden)
5. Managerial subsystem (delegeren, organiseren en coördineren)
Met behulp van deze subsystemen kan er makkelijker gekeken worden naar de verschillende
aspecten van de organisatie waar wellicht verandering nodig is voor de ontwikkeling van de
organisatie.
4
Hoorcolleges en boek
2018
, HC1
Wat is Organization Development?
Organization development Is the long range effort to improve. Met andere woorden, de inzet van
organisaties om zich op lange termijn te blijven verbeteren. Dit wordt op twee manieren gedaan:
1. Het verbeteren van de problem-solving capabilities van een organisatie/systeem.
2. Het verbeteren van de vaardigheden om te kunnen omgaan met veranderingen (adaption)
in de externe omgeving, met de hulp van externe of interne gedragswetenschappelijke
consultants of veranderingsmanagers (Wendell French, 1969).
Kenmerken van organizational development:
• Planned change (door de managers)
• Effectiveness: het gaat er niet alleen om dat er meer geld verdiend/kosten bespaard worden,
maar dat de verandering effectief is
• Scientific approach: wetenschappelijke benadering van de ontwikkeling van organisaties
ondersteunt de uiteindelijke praktijkervaring
• Systemic approach: er zijn systemische relaties tussen elementen die goed op elkaar
afgestemd moeten worden
Doordat recente ontwikkelingen is het erg belangrijk om organization development te bestuderen.
Grote trends die de laatste jaren erg sterk groeien, zoals globalisatie, informatietechnologie en
management innovatie, zorgen ervoor dat organisaties te maken krijgen met grote veranderingen.
Indien er sprake is van veel concurrentie kan het niet aanpassen leiden tot afnemende performance.
Voorbeeld: Nokia
In 1992 besluit Nokia om zich te richten op de telecommunicatiemarkt. Tussen 1996 en 2001 neemt
de omzet toe met 400%. Bovendien is het bedrijf in de periode 1998 – 2012 de grootste
telefoonfabrikant ter wereld. Op dit moment is de Nokia 1100 uit 2003 nog steeds de best verkochte
telefoon ooit (qua afzet). Nokia lijkt niet te stoppen.
Echter, vanaf 2007 (eerste Iphone komt op de markt) gaat het bergafwaarts. Apple en Samsung
innoveren sneller en Nokia raakt achterop. In 2011 begint Nokia grote verliezen te draaien en in 2013
wordt het bedrijf overgenomen door Microsoft. In 2014 wordt een rebranding overwogen.
2
,Organizational development model
Omdat organizational development de organisatie ziet als een totaal systeem van interacteren en
intergerelateerde elementen, wordt er een model gebruikt dat zowel gebruik maakt van interne, als
externe informatie voor de ontwikkeling van de organisatie. Het model is verdeeld in 5 stages:
Stage 1: anticipate need for change
De manager ziet dat er behoefte is aan verandering
om de organisatie te verbeteren en creëert dit
gevoel ook bij de rest van de organisatieleden.
Stage 2: develop the practitioner-client relationship
Een organization development practitioner betreedt
de organisatie en begint een band op te bouwen met
de organisatieleden. Deze band is essentieel voor
het succes van die ontwikkeling die gaat komen.
Stage 3: the diagnostic phase
Er wordt data verzameld waarmee vastgesteld kan
worden wat goed gaat en waar de problemen liggen
en wat de oorzaken ervoor zijn. O.b.v. hiervan
kunnen verandervoorstellen gemaakt worden.
Stage 4: action plans, strategies and techniques
De voorgestelde plannen worden in actie gezet. Deze fase kost het meeste tijd.
Stage 5: self-renewal, monitor and stabilize
De veranderde organisatie wordt gestabiliseerd en de resultaten worden gemonitord. Op dit punt
kan de effectiviteit van de verandering bepaald worden. In ideale omstandigheden kan de organisatie
zichzelf continu blijven ontwikkelen vanuit deze situatie.
Voor het vervolg van dit hoorcollege en in het volgende hoorcollege zullen de vijf stages van het
model uitgebreider uitgewerkt worden.
1. Anticipate need for change
Markt, product en concurrerende condities zorgen voor een continue behoefte aan adaptation door
organisaties om te kunnen overleven. Om te blijven vernieuwen maken managers vaak gebruik van
een systems approach (systemic approach in slides). Dit betekent dat managers, om een probleem
op te lossen, de organisatie in haar interne en externe omgeving moeten analyseren. Om dit het
beste toe te passen wordt gebruik gemaakt van de horizontal corporation. Door horizontaal
management (i.p.v. top-down) zijn ze namelijk goed op de hoogte van de behoeftes, systemen en
doelen in alle lagen van de organisatie.
Een hoofdkenmerk van de systems approach is dat het organisaties ziet als open systemen: ze
interacteren continu met hun omgevingen. De feedback die organisaties krijgen helpt hen om zich
aan te passen aan de omgeving. Een vereiste hiervoor is dat alle delen van de organisatie
interconnected en interdependent zijn (als één deel aangetast wordt, zal alles aangetast worden).
Mocht zo’n systeem niet in staat zijn zal dit na verloop van tijd leiden tot entropy. Dat wil zeggen dat
alles in zal gaan storten, tenzij het onderhouden wordt.
3
, De drie basiselementen die zo’n systeem samenbrengen zijn:
• Inputs: de resources die toegepast worden voor de
processen die gedaan worden in de organisatie
• Processes: de activiteiten en functie die uitgevoerd
worden om goederen en diensten te creëren
• Outputs: de gecreëerde goederen en diensten
De omgeving is in het model hiernaast essentieel voor het
open systeem, omdat dit aspect alle drie de elementen
beïnvloedt. Wanneer de organisatie echter geïsoleerd is van
haar omgeving is ze een closed system. alleen komt dit in de
praktijk nooit voor.
Adaptation kan komen in vele vormen en maten. Op basis van twee indicatoren kan bepaald worden
wat voor soort vorm van organizational adaption er toegepast wordt door een organisaties:
• Environmental stability: mate waarin er sprake is van een stabiele, voorspelbare omgeving
met betrekking tot producten, processen, formalisatie, innovatie, et cetera.
• Adaptive orientation: mate waarin de organisatie continu actief bezig is om zichzelf aan haar
omgeving aan te passen.
De combinatie van deze twee indicatoren resulteert in vier soorten organizational adaption:
• Sluggisch thermostat management: heeft stabiele
doelen, centralisatie, formalisatie en hecht veel
waarde aan tradities en oudgedienden.
• Satisficing management: lijkt op de sluggish
organisatie, maar het management neigt door
gebrek aan druk uit de omgeving om strategieën te
accepteren die ‘goed genoeg’ zijn.
• Reactive management: de organisatie reageert
pas op een gebeurtenis nadat de condities die
erdoor veranderen aangetast zijn. Er wordt dus pas
actie ondernomen als er al problemen zijn.
• Renewing transformational management: de
organisatie is continu aan veranderen om nieuwe toekomstige condities voor te zijn. Nieuwe
ideeën worden sneller gecreëerd en het bedrijf is beter in staat om te concurreren.
Socio-technologische systemen
Als open systeem zijn organisaties ook socio-technologische systemen. Ze worden gecoördineerd
door sociale en technologische activiteiten. De vijf overlappende subsystemen voor dit geheel zijn:
1. Goals and values subsystem (missies en visies)
2. Technical subsystem (activiteiten en middelen voor productie)
3. Structural subsystem (design en hiërarchie)
4. Psychological subsystemen (sociale relaties, normen en waarden)
5. Managerial subsystem (delegeren, organiseren en coördineren)
Met behulp van deze subsystemen kan er makkelijker gekeken worden naar de verschillende
aspecten van de organisatie waar wellicht verandering nodig is voor de ontwikkeling van de
organisatie.
4
