Naam: Lotte van der Linde Studentnummer: 424355
Invulblad Beslisdocument B: PID
Vraag 1 Actualiseren doelen en OKPI’s tender (indicatie ¼ A4):
In hoeverre zijn de oorspronkelijke doelen nog relevant bij de verdere ontwikkeling naar
een regieorganisatie? Welke nieuwe OKPI’s wil dan ook je wijzigen of eraan toevoegen?
De oorspronkelijke doelen van de tender, zoals aangegeven in de PID luidden als volgt:
1. Resultaatgericht inrichten van het contract voor het gecombineerde product
Beveiligingsdiensten en Receptie.
2. Reduceren van het aantal leveranciers.
3. Heroriëntatie op leveranciersmarkt door herverdeling marktsegmenten om zo
groot mogelijke synergievoordelen te realiseren. [CITATION AMRnd \l 1043 ]
Doel 1 dient voor de verder ontwikkeling wat aangepast te worden: Inrichten van
resultaatgerichte contracten waarbij leveranciers proactief werken in plaats van reactief.
Wat betreft doel 2, blijft dit zeker een doel bij de verdere ontwikkeling naar een
regieorganisatie. Bij een regieorganisatie worden zo goed als alle operationele taken
uitbesteed, voornamelijk op multi service niveau. Het reduceren van het aantal
leveranciers is een doel dat de ABN AMRO dichter naar een regieorganisatie brengt. Het
derde doel draagt ook bij aan de ontwikkeling naar een regieorganisatie, alleen valt de
herverdeling van marktsegmenten hierin weg. Vaak kunnen erbij voornamelijk multi
service supplier synergie voordelen behaald worden. Echter vindt ABN AMRO het wel
belangrijk om experts voor ieder vakgebied in huis te halen, en dus single service
supplier uit te besteden. De synergievoordelen kunnen ook behaald worden door
bepaalde afspraken te maken met leveranciers over de takenpakketen en de aansluiting
op andere services. In hoofdstuk 2 wordt verder ingegaan op single en multi service
uitbesteden. Als laatste wordt er een nieuwe doel toegevoegd doel, dit doel luidt als
volgt: “Inzet van techniek vergroten en de inzet van mensen daar waar het moet
verbeteren op gebied van hospitality”.
N.a.v. de herschreven doelen worden er ook 2 nieuwe OKPI’s toegevoegd aan de huidige
3 OKPI’s. De nieuwe OKPI’s zijn gericht op hostmanship en innovatie omdat ABN AMRO
zich hier verder op wil richten.
Kwaliteit De leverancier dient minimaal 1 keer per jaar een voorstel voor een nieuwe
technologie aan te bieden aan de technische leverancier
Kwaliteit Door inzet van technische ontwikkelingen moeten de personeelskosten
gereduceerd worden met 15% (aantoonbaar maken in een
managementrapportage)
Klantbeleving Hostmanship training afronden op gewenst niveau voor al het
personeel
Vraag 2 Afweging single service of multi service (indicatie ½ A4):
Geef de voor- en nadelen van beide varianten en geef aan welke criteria straks bepalend
zijn voor de keuze in de gunningsfase.
In onderstaande tabel staan de voor- en nadelen van zowel single service als multi
service uitbesteden benoemd [ CITATION Ber131 \l 1043 ]:
Voordelen Nadelen
Single - Risico spreiden/ afhankelijkheid - Veel verschillende contracten
Service verkleinen - Per service een factuur
- Specialisatie - Verschillende contactpersonen
- Dienst wordt niet verder - Geen schaalvoordelen
Invulblad Beslisdocument B: PID
Vraag 1 Actualiseren doelen en OKPI’s tender (indicatie ¼ A4):
In hoeverre zijn de oorspronkelijke doelen nog relevant bij de verdere ontwikkeling naar
een regieorganisatie? Welke nieuwe OKPI’s wil dan ook je wijzigen of eraan toevoegen?
De oorspronkelijke doelen van de tender, zoals aangegeven in de PID luidden als volgt:
1. Resultaatgericht inrichten van het contract voor het gecombineerde product
Beveiligingsdiensten en Receptie.
2. Reduceren van het aantal leveranciers.
3. Heroriëntatie op leveranciersmarkt door herverdeling marktsegmenten om zo
groot mogelijke synergievoordelen te realiseren. [CITATION AMRnd \l 1043 ]
Doel 1 dient voor de verder ontwikkeling wat aangepast te worden: Inrichten van
resultaatgerichte contracten waarbij leveranciers proactief werken in plaats van reactief.
Wat betreft doel 2, blijft dit zeker een doel bij de verdere ontwikkeling naar een
regieorganisatie. Bij een regieorganisatie worden zo goed als alle operationele taken
uitbesteed, voornamelijk op multi service niveau. Het reduceren van het aantal
leveranciers is een doel dat de ABN AMRO dichter naar een regieorganisatie brengt. Het
derde doel draagt ook bij aan de ontwikkeling naar een regieorganisatie, alleen valt de
herverdeling van marktsegmenten hierin weg. Vaak kunnen erbij voornamelijk multi
service supplier synergie voordelen behaald worden. Echter vindt ABN AMRO het wel
belangrijk om experts voor ieder vakgebied in huis te halen, en dus single service
supplier uit te besteden. De synergievoordelen kunnen ook behaald worden door
bepaalde afspraken te maken met leveranciers over de takenpakketen en de aansluiting
op andere services. In hoofdstuk 2 wordt verder ingegaan op single en multi service
uitbesteden. Als laatste wordt er een nieuwe doel toegevoegd doel, dit doel luidt als
volgt: “Inzet van techniek vergroten en de inzet van mensen daar waar het moet
verbeteren op gebied van hospitality”.
N.a.v. de herschreven doelen worden er ook 2 nieuwe OKPI’s toegevoegd aan de huidige
3 OKPI’s. De nieuwe OKPI’s zijn gericht op hostmanship en innovatie omdat ABN AMRO
zich hier verder op wil richten.
Kwaliteit De leverancier dient minimaal 1 keer per jaar een voorstel voor een nieuwe
technologie aan te bieden aan de technische leverancier
Kwaliteit Door inzet van technische ontwikkelingen moeten de personeelskosten
gereduceerd worden met 15% (aantoonbaar maken in een
managementrapportage)
Klantbeleving Hostmanship training afronden op gewenst niveau voor al het
personeel
Vraag 2 Afweging single service of multi service (indicatie ½ A4):
Geef de voor- en nadelen van beide varianten en geef aan welke criteria straks bepalend
zijn voor de keuze in de gunningsfase.
In onderstaande tabel staan de voor- en nadelen van zowel single service als multi
service uitbesteden benoemd [ CITATION Ber131 \l 1043 ]:
Voordelen Nadelen
Single - Risico spreiden/ afhankelijkheid - Veel verschillende contracten
Service verkleinen - Per service een factuur
- Specialisatie - Verschillende contactpersonen
- Dienst wordt niet verder - Geen schaalvoordelen
