Die waarde voor onderneming kan creëren
Waardecreatie: stakeholder
Waarvoor onderneming waarde creëert
Doel: LT waarde creatie voor onderneming
Corporate Social Responsibility Relevantie op LT van stakeholders -> in beide richtingen
Hoe wordt een actie ervaren door de stakeholders
Wie zijn de belangrijkste? -> relatief belang
Context: kijken op wie een beslissing betrekking heeft
Hoe identificeren?
>< stakeholders = >< doelen = >< belangen
Discussie tss >< stakeholders: welke belangen zijn het belangrijkst?
Iedereen die direct betrokken wordt -> direct contact
Interne focus Investeerders (shareholders) -> belangrijkste
Werknemers
Klanten
Economische contractuele stakeholders
Wat Leveranciers
Europese commisie
Stakeholders
Regering
Public policy stakeholders
Externe focus Dochterondernemingen
Uitdaging: constructief samenwerken
Natuur
Community stakeholders Samenleving
NIMBY: zolang niet hier = maakt niet uit -> meer aandacht
Evenwicht zoeken en behouden tussen de verschillende stakeholders
Grote uitdaging: complexiteit onderneming & diversiteit stakeholders
Stakeholder relations management Alle stakeholders (intern en extern) vinden hun eigen belangrijk
Transparante communicatie naar nadeellijdenden
Breed inzicht over het onderwerp
Feedback vragen -> verbetering aanbrengen
Stakeholdermanagement Stakeholderatributen -> 8 classificaties
Onderneming laten doen wat je wilt
Macht Kan je krijgen en kan je verliezen
Veel macht op ene onderneminge en weinig op andere
Stakeholders zijn niet objectief
Atributen Legitimiteit Kan sociaal verschillen: landen, regio's, culturen ...
Mitchell, Agle & Wood Meer als enkel zelfperceptie
Tijdsintensief: dringendheid
Dringendheid
Kritisch: belang stakeholder
Variabel: omgeving veranderd
Kenmerken Sociaal geconstrueerd
Bewustzijn en gewilde uitoefening al dan niet aanwezig
Potentiële bedreiging + samenwerking -> 4 classificaties
Supportive stakeholder = ideale stakeholder
Meewerken in beslissingnemen
1 Betrekken
Classificatie Potentiële meerwaarde
Bv: RvB, managers, WNs ...
Marginal stakeholder
Oppervlakkige interesse: winst (nt sociale doeleinden)
2 Niet vaak betrekken -> jaarlijks bij publicatie resultaten
Monitoren -> uitgaven in het oog houden
Savage, Nix, Whitehead & Bair Bv: ADH, , consumer interest groups ...
.
Non-supportive stakeholder
Andere stakeholders beschermen
3 Werken nooit met je samen -> verdedigen
Afhankelijkheid verminderen
Bv: vakbonden, concurrenten, overheid, media ...
Mixed-blessing stakeholder
4 Willen samenwerking op grote schaal, maar grote macht
Bv: WNs die veel gevraagd worden, klanten ...
Stakeholdermanagement.emm - 1/01/2018
, = tool om het planningsproces voor te bereiden
Visualiseren van waar een bedrijf staat
Growth share matrix Hoe bepaalde BUs zich tov elkaar positioneren
Welke units nood hebben aan nieuwe ressources
Binnen de verkopen vh bedrijf
Marktaandeel
Bedrijf = 100%
Tov vorige periode
2 dimensies Groei
Geen vorige periode? = vertrekken van 0 -> interpretatie!
Dezelfde ec parameter: omzetcijfers
Groei / marktaandeel vgl tov het gemiddelde -> waar nu + wat verwachtten?
Creatieve destructie: producten geraken verouderd door nieuwe producten
Levenscyclus 4 kwadranten BCG komen overeen met deze fases
Verschuiving = een dynamisch gegeven
Dog
Niet enkel vervalfase (begin & einde)
Cash traps: niet té lang in blijven investeren -> haalt niets uit
1
Retrenchment: vintage producten -> niet evident
Liquidatie
Strategie
Divestment -> verkopen
Question mark
Steun door marketingcampagnes -> groei genereren
BCG matrix (henderson)
Hopen op exponentiële groei
2
Cash sinks: hebben veel cash nodig, maar genereren weinig
Marktpenetratie
Strategie
Veel investeren
4 kwadranten
Star
Creatie en nood aan cash is in evenwicht
Integratie
3
Marktonwikkeling
Strategie
Productontwikkeling
Joint Venture
BCG matrix en SPA Cash Cow
Weinig investeren
4 Veel verkopen -> genereren veel cash -> nieuwe ontwikkeling + question marks
Rekening mee houden dat deze producten wss gaan verdwijnen
Proberen vast te houden op toppunt maturiteit
Nieuwe producten als vervanging 'oude'
Belangrijk om BU over alle 4 de kwadranten te hebben
LT vh bedrijf veiligstellen
Desinvesteren
Hold strategie
Investeringsstrategieën
Bouw strategie
Oogst strategie
= alternatief gebruik BCG matrix: hoe doe ik het met mijn product tov de concurrenten?
Groei
Positionering tov concurrenten -> je wil star zijn
Marktaandeel (markt = 100%)
Beperkt aantal concurrenten
BU van >< bedrijven positioneren 1 paramater (people - profit - planet)
Voorzichtig zijn met interpretatie -> gaat over gegevens van het verleden
Grootte bol = grootte (totale omzet) bedrijf
Dimensie toevoegen: totale omzet bedrijf Je kan rekening houden met 2 van de 3 P's
Inschatten hoe startups willen evolueren naar de toekomst toe
SPA Eentje maken van verleden en eentje van heden
Kan je ook op een dynamische manier toepassen Verschuiving weergeven door pijlen
Vergelijking id tijd -> wie gaat welke kant op?
Maar 1 variabele
Marktgroei & marktaandeel
Realiteit reduceren
Veronderstelt dat elke BU afhankelijk is van de andere
Moeilijkheden SPA heeft geen betekenis bij de keuze van de foute concurrenten
Footprint neemt lineair toe
Wordt lineairiteit veronderstelt Is niet zo -> na bepaalde limieten ga je investeren in oplossingen
Kniksgewijs
BCG en SPA.emm - 1/01/2018
, Strategische doelen om een analyse te maken
Toepassen op >< niveaus en voor >< beslissingen
Wat Intern: analyse van een niveau id onderneming
Inter vs extern
2 dimensies Extern: omgeving waar beslissing invloed op heeft
Positief vs negatief
Doel: >< aspecten hebben een andere relevantie
1. Wat is het doel? Relevantie van >< factoren bepalen
Beslissing heeft invloed op >< units -> kijken welke het belangrijkst zijn
Strenghts & weaknesses
Factoren die door de onderneming zelf gecontroleerd kunnen worden
Hoe definiëren en beschrijven? -> hangt af van het doel (kan ook ontastbaar zijn)
Lijstje? -> bepalen welke belangrijk zijn voor de beslissing
Tijd: zijn ze productiever geworden? -> interne analyse belangrijk
Sterkte of zwakte?
2. Interne analyse Is hun prestatie tov concurrenten verbeterd? -> externe analyse belangrijk
Wie wordt er betrokken?
Kijken naar de waarde voor de klant
Porter's waardeketen Ondersteunende activiteiten: geen waarde creatie, maar cruciaal
Groeien? -> uitdagingen geven aan WNs
Technologie -> primaire activiteiten aan het worden
Opportunities & threaths
Welke factoren uit de omgeving belangrijk zijn voor de beslissing
> Stakeholdermanagement
Hoe Politiek, economisch, sociaal & technologisch
Elementen die belangrijk knn zijn
Omgevingsanalyse PESTEL
PEST analyse Uitbreiding Environment
3. Externe analyse Legal
SWOT-analyse
Checklist -> niets vergeten
Porter's 5 krachtenmodel
Bedrijfseconomische omgeving
Marktomgeving
Checklist
Competitieve omgeving
Eigen organisatie
Proactief markt beinvloeden vs markt als gegeven beschouwen
Sterktes optimaliseren
Zwaktes omzetten in sterktes
4. Confrontatie elementen 4 strategieën
Verdedigen tegen bedreigingen id markt
Overleven
>< factoren -> rekening houden met belang en dringendheid
>< deelnemers = >< mening
Diversitiet -> geen info vergeten
Relevante info kunnen bezorgen
Wie betrekken?
Beslissingsmachte hebben
Objectief zijn
Doel + belang 4 factoren bepalen
Meeting voor SWOT Factoren + belang knn veranderen id tijd
SWOT-analyse = dynamisch
Herzien + aanpassen
Te weinig voorbereiding
Niet genoeg technische kennis
Pittfalls
Te veel / te weinig informatie
Geen duidelijke definitie van de elementen
Mechanisch vs organisch
SWOT-analyse.emm - 2/01/2018
Waardecreatie: stakeholder
Waarvoor onderneming waarde creëert
Doel: LT waarde creatie voor onderneming
Corporate Social Responsibility Relevantie op LT van stakeholders -> in beide richtingen
Hoe wordt een actie ervaren door de stakeholders
Wie zijn de belangrijkste? -> relatief belang
Context: kijken op wie een beslissing betrekking heeft
Hoe identificeren?
>< stakeholders = >< doelen = >< belangen
Discussie tss >< stakeholders: welke belangen zijn het belangrijkst?
Iedereen die direct betrokken wordt -> direct contact
Interne focus Investeerders (shareholders) -> belangrijkste
Werknemers
Klanten
Economische contractuele stakeholders
Wat Leveranciers
Europese commisie
Stakeholders
Regering
Public policy stakeholders
Externe focus Dochterondernemingen
Uitdaging: constructief samenwerken
Natuur
Community stakeholders Samenleving
NIMBY: zolang niet hier = maakt niet uit -> meer aandacht
Evenwicht zoeken en behouden tussen de verschillende stakeholders
Grote uitdaging: complexiteit onderneming & diversiteit stakeholders
Stakeholder relations management Alle stakeholders (intern en extern) vinden hun eigen belangrijk
Transparante communicatie naar nadeellijdenden
Breed inzicht over het onderwerp
Feedback vragen -> verbetering aanbrengen
Stakeholdermanagement Stakeholderatributen -> 8 classificaties
Onderneming laten doen wat je wilt
Macht Kan je krijgen en kan je verliezen
Veel macht op ene onderneminge en weinig op andere
Stakeholders zijn niet objectief
Atributen Legitimiteit Kan sociaal verschillen: landen, regio's, culturen ...
Mitchell, Agle & Wood Meer als enkel zelfperceptie
Tijdsintensief: dringendheid
Dringendheid
Kritisch: belang stakeholder
Variabel: omgeving veranderd
Kenmerken Sociaal geconstrueerd
Bewustzijn en gewilde uitoefening al dan niet aanwezig
Potentiële bedreiging + samenwerking -> 4 classificaties
Supportive stakeholder = ideale stakeholder
Meewerken in beslissingnemen
1 Betrekken
Classificatie Potentiële meerwaarde
Bv: RvB, managers, WNs ...
Marginal stakeholder
Oppervlakkige interesse: winst (nt sociale doeleinden)
2 Niet vaak betrekken -> jaarlijks bij publicatie resultaten
Monitoren -> uitgaven in het oog houden
Savage, Nix, Whitehead & Bair Bv: ADH, , consumer interest groups ...
.
Non-supportive stakeholder
Andere stakeholders beschermen
3 Werken nooit met je samen -> verdedigen
Afhankelijkheid verminderen
Bv: vakbonden, concurrenten, overheid, media ...
Mixed-blessing stakeholder
4 Willen samenwerking op grote schaal, maar grote macht
Bv: WNs die veel gevraagd worden, klanten ...
Stakeholdermanagement.emm - 1/01/2018
, = tool om het planningsproces voor te bereiden
Visualiseren van waar een bedrijf staat
Growth share matrix Hoe bepaalde BUs zich tov elkaar positioneren
Welke units nood hebben aan nieuwe ressources
Binnen de verkopen vh bedrijf
Marktaandeel
Bedrijf = 100%
Tov vorige periode
2 dimensies Groei
Geen vorige periode? = vertrekken van 0 -> interpretatie!
Dezelfde ec parameter: omzetcijfers
Groei / marktaandeel vgl tov het gemiddelde -> waar nu + wat verwachtten?
Creatieve destructie: producten geraken verouderd door nieuwe producten
Levenscyclus 4 kwadranten BCG komen overeen met deze fases
Verschuiving = een dynamisch gegeven
Dog
Niet enkel vervalfase (begin & einde)
Cash traps: niet té lang in blijven investeren -> haalt niets uit
1
Retrenchment: vintage producten -> niet evident
Liquidatie
Strategie
Divestment -> verkopen
Question mark
Steun door marketingcampagnes -> groei genereren
BCG matrix (henderson)
Hopen op exponentiële groei
2
Cash sinks: hebben veel cash nodig, maar genereren weinig
Marktpenetratie
Strategie
Veel investeren
4 kwadranten
Star
Creatie en nood aan cash is in evenwicht
Integratie
3
Marktonwikkeling
Strategie
Productontwikkeling
Joint Venture
BCG matrix en SPA Cash Cow
Weinig investeren
4 Veel verkopen -> genereren veel cash -> nieuwe ontwikkeling + question marks
Rekening mee houden dat deze producten wss gaan verdwijnen
Proberen vast te houden op toppunt maturiteit
Nieuwe producten als vervanging 'oude'
Belangrijk om BU over alle 4 de kwadranten te hebben
LT vh bedrijf veiligstellen
Desinvesteren
Hold strategie
Investeringsstrategieën
Bouw strategie
Oogst strategie
= alternatief gebruik BCG matrix: hoe doe ik het met mijn product tov de concurrenten?
Groei
Positionering tov concurrenten -> je wil star zijn
Marktaandeel (markt = 100%)
Beperkt aantal concurrenten
BU van >< bedrijven positioneren 1 paramater (people - profit - planet)
Voorzichtig zijn met interpretatie -> gaat over gegevens van het verleden
Grootte bol = grootte (totale omzet) bedrijf
Dimensie toevoegen: totale omzet bedrijf Je kan rekening houden met 2 van de 3 P's
Inschatten hoe startups willen evolueren naar de toekomst toe
SPA Eentje maken van verleden en eentje van heden
Kan je ook op een dynamische manier toepassen Verschuiving weergeven door pijlen
Vergelijking id tijd -> wie gaat welke kant op?
Maar 1 variabele
Marktgroei & marktaandeel
Realiteit reduceren
Veronderstelt dat elke BU afhankelijk is van de andere
Moeilijkheden SPA heeft geen betekenis bij de keuze van de foute concurrenten
Footprint neemt lineair toe
Wordt lineairiteit veronderstelt Is niet zo -> na bepaalde limieten ga je investeren in oplossingen
Kniksgewijs
BCG en SPA.emm - 1/01/2018
, Strategische doelen om een analyse te maken
Toepassen op >< niveaus en voor >< beslissingen
Wat Intern: analyse van een niveau id onderneming
Inter vs extern
2 dimensies Extern: omgeving waar beslissing invloed op heeft
Positief vs negatief
Doel: >< aspecten hebben een andere relevantie
1. Wat is het doel? Relevantie van >< factoren bepalen
Beslissing heeft invloed op >< units -> kijken welke het belangrijkst zijn
Strenghts & weaknesses
Factoren die door de onderneming zelf gecontroleerd kunnen worden
Hoe definiëren en beschrijven? -> hangt af van het doel (kan ook ontastbaar zijn)
Lijstje? -> bepalen welke belangrijk zijn voor de beslissing
Tijd: zijn ze productiever geworden? -> interne analyse belangrijk
Sterkte of zwakte?
2. Interne analyse Is hun prestatie tov concurrenten verbeterd? -> externe analyse belangrijk
Wie wordt er betrokken?
Kijken naar de waarde voor de klant
Porter's waardeketen Ondersteunende activiteiten: geen waarde creatie, maar cruciaal
Groeien? -> uitdagingen geven aan WNs
Technologie -> primaire activiteiten aan het worden
Opportunities & threaths
Welke factoren uit de omgeving belangrijk zijn voor de beslissing
> Stakeholdermanagement
Hoe Politiek, economisch, sociaal & technologisch
Elementen die belangrijk knn zijn
Omgevingsanalyse PESTEL
PEST analyse Uitbreiding Environment
3. Externe analyse Legal
SWOT-analyse
Checklist -> niets vergeten
Porter's 5 krachtenmodel
Bedrijfseconomische omgeving
Marktomgeving
Checklist
Competitieve omgeving
Eigen organisatie
Proactief markt beinvloeden vs markt als gegeven beschouwen
Sterktes optimaliseren
Zwaktes omzetten in sterktes
4. Confrontatie elementen 4 strategieën
Verdedigen tegen bedreigingen id markt
Overleven
>< factoren -> rekening houden met belang en dringendheid
>< deelnemers = >< mening
Diversitiet -> geen info vergeten
Relevante info kunnen bezorgen
Wie betrekken?
Beslissingsmachte hebben
Objectief zijn
Doel + belang 4 factoren bepalen
Meeting voor SWOT Factoren + belang knn veranderen id tijd
SWOT-analyse = dynamisch
Herzien + aanpassen
Te weinig voorbereiding
Niet genoeg technische kennis
Pittfalls
Te veel / te weinig informatie
Geen duidelijke definitie van de elementen
Mechanisch vs organisch
SWOT-analyse.emm - 2/01/2018
