Organization theory
Papers en hoorcolleges
2017
,In deze cursus worden verscheidene theorieën bestudeerd aan de hand van 23 papers:
Whetten, D. A. (1989). What Constitutes a Theoretical Contribution? Academy
What is of Management Review, 14(4), 490–495.
Organization Sutton, R. I., & Staw, B. M. (1995). What theory is not. Administrative Science
Theory? Quarterly, 40(3), 371–384.
HC1 Mayer, K. J., & Sparrowe, R. T. (2013). Integrating Theories in AMJ Articles.
Academy of Management Journal, 56(4), 917–922.
Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly
Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Rational Choice Gabbay, S. M., & Leenders, R. T. A. J. (2003). Creating Trust through Narrative
Theory (RCT) Strategy. Rationality and Society, 15(4), 509–539.
HC2 + HC3 Lindenberg, S. (2006). Social Rationality. In J. Beckert & M. Zafirovski (Eds.),
International Encyclopedia of Economic Sociology (pp. 616–618). New York:
Routledge.
Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (2005). New Developments in Social
Social
Interdependence Theory. Genetic, Social & General Psychology Monographs,
Interdependence
131(4), 285–358.
Theory (SIT)
Deutsch, M. (1949). A Theory of Co-operation and Competition. Human
HC3 + HC4
Relations, 2(2), 129–152.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management, 17(1), 99–120.
Resource-Based Miller, D., & Shamsie, J. (1996). The Resource-Based View of the Firm in Two
View of the Firm Environments: The Hollywood Film Studios from 1936 to 1965. The Academy
(RBV) of Management Journal, 39(3), 519–543.
HC5 + HC6 Newbert, S. L. (2008). Value, Rareness, Competitive Advantage, and
Performance: A Conceptual-Level Empirical Investigation of the Resource-
Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 29(7), 745–768.
Donaldson, L., & Joffe, G. (2014). Fit - The Key to Organizational Design.
Journal of Organization Design, 3(3), 38–45.
Volberda, H. W., van der Weerdt, N., Verwaal, E., Stienstra, M., & Verdu, A. J.
Structural
(2012). Contingency fit, institutional fit, and firm performance: A metafit
Contingency
approach to organization–environment relationships. Organization Science,
Theory (SCT)
23(4), 1040–1054.
HC6 + HC7
Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on Assets Loss from
Situational and Contingency Misfits. Management Science, 48(11), 1461–
1485.
Boyd, B. (1990). Corporate Linkages and Organizational Environment: A Test
Resource
of the Resource Dependence Model. Strategic Management Journal, 11(6),
Dependence
419–430.
Theory (RDT)
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1997). The design and management of externally
HC8 + HC9
controlled organizations. In D. S. Pugh (Ed.), Writers on Organization (4 ed.,
pp. 130–161). London: Penguin.
2
, Williamson, O. (2007). Transaction Cost Economics: An Introduction
Transaction Cost (Economics Discussion Paper No. 2007–3). Kiel Institute for the World
Theory (TCT) Economy (IfW).
HC9 + HC10 Dyer, J. H. (1997). Effective interim collaboration: how firms minimize
transaction costs and maximise transaction value. Strategic Management
Journal, 18(7), 535–556.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational
Change. American Sociological Review, 49(2), 149– 164.
Ecological
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1988). The Ecology of Organizational Mortality:
Organization
American Labor Unions, 1836-1985. American Journal of Sociology, 94(1), 25–
Theory (OE)
52.
HC11 + HC12
Lee, K., & Pennings, J. M. (2002). Mimicry and the Market: Adoption of a New
Organizational Form. The Academy of Management Journal, 45(1), 144–162.
Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of
NeoInstitutional Management Review, 16(1), 145–179.
Theory (NIT) Raaijmakers, A. G. M., Vermeulen, P. A. M., Meeus, M. T. H., & Zietsma, C.
HC12 + HC13 (2015). I Need Time! Exploring Pathways to Compliance under Institutional
Complexity. Academy of Management Journal, 58(1), 85–110.
Bij het bestuderen van elke paper is het nuttig om te kijken naar de manier waarop de auteur bouwt
op voorgaande theorie. In bijna alle gevallen veranderen ze iets. Indien dit gedaan wordt, vraag jezelf
dan af wat er verandert: what, how, why of who, when, where? Zie HC1
Hier wordt soms naar gevraagd in het tentamen.
In totaal worden er in de cursus acht theorieën behandeld (1,5 per college). Daarnaast worden er ook
nog drie werkcolleges gegeven. In deze samenvatting worden voor elke theorie eerst de hoorcolleges
behandeld, en daarna dieper in gegaan op de inhouden van de papers. Elke theorie verklaart
begrippen op haar eigen manier, dus haal ze niet door elkaar (bijvoorbeeld social interdependency in
de RCT wordt anders gedefinieerd dan in de SIT), maar probeer wel verbanden te leggen.
Het tentamen bestaat uit:
• Drie meervoudige open vragen
• 45-60 MC vragen
o Een set MC vragen
o Een set true/false vragen
Minimumeis om het vak af te ronden: 5,5
Zorg dat je bij beantwoording van de vraag naast begrippen een duidelijke argumentatie geeft. Bijna
alle punten worden verdiend o.b.v. de argumentatie, zelfs als dit niet in de vraag vermeld staat. Deze
kan bestaan uit definities, uitwerkingen en voorbeelden.
3
, What is organization theory? (HC1)
In dit college worden vier onderdelen besproken die antwoord geven op de vraag: “What is
organization theory?”
1. Functions and (ab-)use of Organization Theory: Six blind men and an elephant
Voorbeeld: een oefening voor een advies case. Er is niks zo praktisch als een goede theorie:
Cliënt: wegens het prestatiemanagement dat toegepast wordt in ons bedrijf zit ik vast door het feit
dat mensen in verschillende departementen erg verward zijn over het bereiken van hun eigen
doelen, terwijl ze het zicht op wat goed is voor de bedrijfsprestaties verliezen.
Teruggave van producten is slecht voor het bedrijf, en een goede beoordelingen van de consument
zijn goed voor het bedrijf. Dus, we focussen op een zero-defect strategie, zodat teruggave van
producten boven alles voorkomen wordt.
Het aankoopdepartement moet de prijzen voor ruwe materialen en reserveonderdelen zo laag
mogelijke houden. Hoe lager de aankoopprijzen, hoe hoger de bonussen. Het verkoopdepartement
krijgt haar bonus enkel en alleen als ze een hogere omzet halen. Productie wordt beloond met een
bonus als ze inderdaad teruggave reduceren (lager brengen dan het jaar ervoor).
De cliënt vraag jou als consultant: help me alsjeblieft om te begrijpen wat er gebeurt.
Opdracht:
Wat is het probleem dat dit bedrijf ervaart volgens jou?
Herzie je eerste antwoord door het concept ‘goals’ specifiek toe te voegen.
Herzie je tweede antwoord door het concept ‘goal interdependence’ toe te voegen.
Herzie je derde antwoord door de concepten negatieve en positieve goal interdependence
toe te voegen.
Evalueer nu de duidelijkheid van je eerste antwoord, relatief aan je vierde antwoord.
De gelijkenis: wat zal kennis over organisatietheorieën voor je, en met je doen?
Six blind men and an elephant
Wanneer je zes blinde mannen aan een olifant laat
voelen, dan is de kans groot dat ze verschillende
waarnemingen hebben. Deze waarnemingen zijn
onjuist, maar woorden door de blinde mannen wel
als juist ervaren: partial truths (zie afbeelding).
Dit is precies wat zo uitdagend is aan theorie.
Veel mensen prefereren voorbeelden meer dan theorie. De praktijk is weliswaar vaak evenredig aan
de theorie, maar lijdt onder partial truths. Toch vereist generalisatie (externe validiteit op populatie)
abstractie van het individuele bedrijf of de praktijk. Bovendien is niets zo praktisch als de toepassing
van een goede theorie.
Om deze redenen is de manier waarop een theorie bestudeerd moet worden uitdagend, maar dat is
juist waar deze cursus zich op focust.
4
,Nuancering: er is niet één, maar er zijn meerdere OT’s
OT is slechts de naam van de cursus. Er bestaat geen geïntegreerde, overkoepelende waarheid over
organisaties. In werkelijkheid zijn er vele organisatietheorieën, die niet allemaal moeiteloos
samenvallen. Ze bediscussiëren verschillende aspecten van organisatie, verschillende manieren om
naar ze te kijken, hebben verschillende doelen en steunen op verschillende disciplines.
Functies van organisatietheorieën:
• OT’s openen je gedachten en maken je gevoelig voor alternatieve manieren om naar
bepaalde fenomenen te kijken.
• OT’s systematiseren je denkprocessen.
• OT’s inspireren je, en stellen je in staat om een systematische debat te houden en beter
geïnformeerde interventies te doen.
Elke organisatietheorie moet uit noodzaak bepaalde aspecten van organisaties negeren en overmatig
simplistisch zijn over andere aspecten. Waarom zouden we dan geïnteresseerd zijn in het nastreven
van theorieën die essentiële aspecten ontziet, slechts een klein deel van de puzzel bekijkt, en
daardoor ook maar een klein deel van het geheel verklaart? Of andersom: waarom zou niet alle inzet
gefocust moeten worden op een enkele geïntegreerde complete theorie over organisaties?
De verklaring ligt in de manier waarop mensen denken:
Chunking (cognitieve psycholoige): we kunnen de capaciteit hebben om aan ongeveer zeven
verschillende stukken informatie op één moment te denken. Grotere concepten breken we daarom
op in kleinere stukken om ze allemaal in detail te verwerken. Dit opbreken heet ‘chunking up’ en
heeft als om het grotere geheel te kunnen zien (met minder details en meer abstractie).
Dit is waarom er vanuit verschillende theorieën naar het geheel gekeken kan worden. Alleen als je
twee oren, een slurf, vier grote poten, slagtanden, een groot lichaam, een staart, etc. bij elkaar
bekijkt zal je een echte olifant hebben. Hetzelfde geldt voor organisaties. Alleen door:
- Mensen - Productie, inkoop
- Machtsverdeling - Product
- Teams, departementen, projecten, etc. - De omgeving
- Management - Et cetera
Samen te voegen kan je een volledig beeld van organisaties krijgen. Bovendien moet je naast een
uitgebreid perspectief ook een gefocust perspectief hebben. Alleen wanneer je de componenten van
het in detail begrijpt, zal je kans maken om het gehele bedrijf te kunnen begrijpen.
2. Core concepts: Organization and Theory
a. Organization (Daft)
b. Theory: definition and example
2a: Core concepts: organizations
Volgens Daft hebben organisaties vier kenmerken:
• Het zijn sociale entiteiten
• Organisaties zijn doelgericht
• Ze zijn ontworpen als systemen die bewust gestructureerd zijn (deliberately structured) met
gecoördineerde activiteiten (coordinated activity)
• Organisaties zijn gelinkt aan de externe omgeving
5
, 2b: Core concepts: what is theory?
Een theorie is een inventaris van mechanismen die verklaren hoe iets in het echte leven werkt.
Een verklaring biedt een redenering/argument waarom het logisch is dat sommige factoren een
fenomeen veroorzaken of ermee geassocieerd worden. Dit wordt ook wel een mechanisme genoemd
en is bij voorkeur causaal. Theorieën bieden bundels van mechanismen die zulke fenomenen
uitleggen. Onderzoekers test slechts zelden een complete theorie, maar richten zich vooral op de
mechanismen waaruit ze zijn opgebouwd.
3. Examples of organization research
Voorbeeld 1: theory of interactive learning, task complexity, resources & embeddedness.
Innovatieve organisaties moeten kennis uitwisselen met hun leveranciers en klanten (interactief
leren). Deze theorie stelt dat interactief leren meer of minder intensief afhankelijk van de
complexiteit van de taak, de resources die het bedrijf heeft, en de mate waarin het bedrijf toegang
heeft tot externe resources.
Voorbeeld 2: theory of allocation of networking in R&D teams
Een innovatieteam moet voor kenniscoördinatie communiceren met andere teams (horizontale
banden) en met het management (verticale banden). Deze theorie stelt dat innovativeness het best
ondersteund wordt wanneer slechts enkele teamleden het netwerken doen en wanneer horizontaal
en verticaal netwerken gedaan wordt door verschillende mensen.
Voorbeeld 3: learning from negative performance feedback
Managers willen en moeten succesvol zijn en gebruiken prestatiefeedback om goed te lijken.
Algemene negatieve prestatiefeedback van je eigen prestatie heeft minder impact op strategische
veranderingen, dan dat negatieve prestatiefeedback gerelateerd aan rivalen heeft. Negatieve
feedback lokt self-enhancement uit (jezelf goed laten voelen), wanneer het samengaat met positieve
feedback in andere aspecten van de prestaties van de organisatie.
Voorbeeld 4: negativity assymetry bias
Aan negatieve gebeurtenissen wordt meer aandacht besteed en hebben een langer durend effect
dan positieve gebeurtenissen.
Een conflict tussen twee mensen in een team met tien personen heeft meer impact op het
team, dan de positieve interacties die de rest met elkaar heeft.
Mensen die negatieve reviews geven worden vaak gezien als meer kritisch en analytisch dan
degenen die een positieve review geven.
Het is: “eens een dief, altijd een dief”. Maar niet: “eens betrouwbaar, altijd betrouwbaar”.
6
Papers en hoorcolleges
2017
,In deze cursus worden verscheidene theorieën bestudeerd aan de hand van 23 papers:
Whetten, D. A. (1989). What Constitutes a Theoretical Contribution? Academy
What is of Management Review, 14(4), 490–495.
Organization Sutton, R. I., & Staw, B. M. (1995). What theory is not. Administrative Science
Theory? Quarterly, 40(3), 371–384.
HC1 Mayer, K. J., & Sparrowe, R. T. (2013). Integrating Theories in AMJ Articles.
Academy of Management Journal, 56(4), 917–922.
Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly
Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Rational Choice Gabbay, S. M., & Leenders, R. T. A. J. (2003). Creating Trust through Narrative
Theory (RCT) Strategy. Rationality and Society, 15(4), 509–539.
HC2 + HC3 Lindenberg, S. (2006). Social Rationality. In J. Beckert & M. Zafirovski (Eds.),
International Encyclopedia of Economic Sociology (pp. 616–618). New York:
Routledge.
Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (2005). New Developments in Social
Social
Interdependence Theory. Genetic, Social & General Psychology Monographs,
Interdependence
131(4), 285–358.
Theory (SIT)
Deutsch, M. (1949). A Theory of Co-operation and Competition. Human
HC3 + HC4
Relations, 2(2), 129–152.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management, 17(1), 99–120.
Resource-Based Miller, D., & Shamsie, J. (1996). The Resource-Based View of the Firm in Two
View of the Firm Environments: The Hollywood Film Studios from 1936 to 1965. The Academy
(RBV) of Management Journal, 39(3), 519–543.
HC5 + HC6 Newbert, S. L. (2008). Value, Rareness, Competitive Advantage, and
Performance: A Conceptual-Level Empirical Investigation of the Resource-
Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 29(7), 745–768.
Donaldson, L., & Joffe, G. (2014). Fit - The Key to Organizational Design.
Journal of Organization Design, 3(3), 38–45.
Volberda, H. W., van der Weerdt, N., Verwaal, E., Stienstra, M., & Verdu, A. J.
Structural
(2012). Contingency fit, institutional fit, and firm performance: A metafit
Contingency
approach to organization–environment relationships. Organization Science,
Theory (SCT)
23(4), 1040–1054.
HC6 + HC7
Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on Assets Loss from
Situational and Contingency Misfits. Management Science, 48(11), 1461–
1485.
Boyd, B. (1990). Corporate Linkages and Organizational Environment: A Test
Resource
of the Resource Dependence Model. Strategic Management Journal, 11(6),
Dependence
419–430.
Theory (RDT)
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1997). The design and management of externally
HC8 + HC9
controlled organizations. In D. S. Pugh (Ed.), Writers on Organization (4 ed.,
pp. 130–161). London: Penguin.
2
, Williamson, O. (2007). Transaction Cost Economics: An Introduction
Transaction Cost (Economics Discussion Paper No. 2007–3). Kiel Institute for the World
Theory (TCT) Economy (IfW).
HC9 + HC10 Dyer, J. H. (1997). Effective interim collaboration: how firms minimize
transaction costs and maximise transaction value. Strategic Management
Journal, 18(7), 535–556.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational
Change. American Sociological Review, 49(2), 149– 164.
Ecological
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1988). The Ecology of Organizational Mortality:
Organization
American Labor Unions, 1836-1985. American Journal of Sociology, 94(1), 25–
Theory (OE)
52.
HC11 + HC12
Lee, K., & Pennings, J. M. (2002). Mimicry and the Market: Adoption of a New
Organizational Form. The Academy of Management Journal, 45(1), 144–162.
Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of
NeoInstitutional Management Review, 16(1), 145–179.
Theory (NIT) Raaijmakers, A. G. M., Vermeulen, P. A. M., Meeus, M. T. H., & Zietsma, C.
HC12 + HC13 (2015). I Need Time! Exploring Pathways to Compliance under Institutional
Complexity. Academy of Management Journal, 58(1), 85–110.
Bij het bestuderen van elke paper is het nuttig om te kijken naar de manier waarop de auteur bouwt
op voorgaande theorie. In bijna alle gevallen veranderen ze iets. Indien dit gedaan wordt, vraag jezelf
dan af wat er verandert: what, how, why of who, when, where? Zie HC1
Hier wordt soms naar gevraagd in het tentamen.
In totaal worden er in de cursus acht theorieën behandeld (1,5 per college). Daarnaast worden er ook
nog drie werkcolleges gegeven. In deze samenvatting worden voor elke theorie eerst de hoorcolleges
behandeld, en daarna dieper in gegaan op de inhouden van de papers. Elke theorie verklaart
begrippen op haar eigen manier, dus haal ze niet door elkaar (bijvoorbeeld social interdependency in
de RCT wordt anders gedefinieerd dan in de SIT), maar probeer wel verbanden te leggen.
Het tentamen bestaat uit:
• Drie meervoudige open vragen
• 45-60 MC vragen
o Een set MC vragen
o Een set true/false vragen
Minimumeis om het vak af te ronden: 5,5
Zorg dat je bij beantwoording van de vraag naast begrippen een duidelijke argumentatie geeft. Bijna
alle punten worden verdiend o.b.v. de argumentatie, zelfs als dit niet in de vraag vermeld staat. Deze
kan bestaan uit definities, uitwerkingen en voorbeelden.
3
, What is organization theory? (HC1)
In dit college worden vier onderdelen besproken die antwoord geven op de vraag: “What is
organization theory?”
1. Functions and (ab-)use of Organization Theory: Six blind men and an elephant
Voorbeeld: een oefening voor een advies case. Er is niks zo praktisch als een goede theorie:
Cliënt: wegens het prestatiemanagement dat toegepast wordt in ons bedrijf zit ik vast door het feit
dat mensen in verschillende departementen erg verward zijn over het bereiken van hun eigen
doelen, terwijl ze het zicht op wat goed is voor de bedrijfsprestaties verliezen.
Teruggave van producten is slecht voor het bedrijf, en een goede beoordelingen van de consument
zijn goed voor het bedrijf. Dus, we focussen op een zero-defect strategie, zodat teruggave van
producten boven alles voorkomen wordt.
Het aankoopdepartement moet de prijzen voor ruwe materialen en reserveonderdelen zo laag
mogelijke houden. Hoe lager de aankoopprijzen, hoe hoger de bonussen. Het verkoopdepartement
krijgt haar bonus enkel en alleen als ze een hogere omzet halen. Productie wordt beloond met een
bonus als ze inderdaad teruggave reduceren (lager brengen dan het jaar ervoor).
De cliënt vraag jou als consultant: help me alsjeblieft om te begrijpen wat er gebeurt.
Opdracht:
Wat is het probleem dat dit bedrijf ervaart volgens jou?
Herzie je eerste antwoord door het concept ‘goals’ specifiek toe te voegen.
Herzie je tweede antwoord door het concept ‘goal interdependence’ toe te voegen.
Herzie je derde antwoord door de concepten negatieve en positieve goal interdependence
toe te voegen.
Evalueer nu de duidelijkheid van je eerste antwoord, relatief aan je vierde antwoord.
De gelijkenis: wat zal kennis over organisatietheorieën voor je, en met je doen?
Six blind men and an elephant
Wanneer je zes blinde mannen aan een olifant laat
voelen, dan is de kans groot dat ze verschillende
waarnemingen hebben. Deze waarnemingen zijn
onjuist, maar woorden door de blinde mannen wel
als juist ervaren: partial truths (zie afbeelding).
Dit is precies wat zo uitdagend is aan theorie.
Veel mensen prefereren voorbeelden meer dan theorie. De praktijk is weliswaar vaak evenredig aan
de theorie, maar lijdt onder partial truths. Toch vereist generalisatie (externe validiteit op populatie)
abstractie van het individuele bedrijf of de praktijk. Bovendien is niets zo praktisch als de toepassing
van een goede theorie.
Om deze redenen is de manier waarop een theorie bestudeerd moet worden uitdagend, maar dat is
juist waar deze cursus zich op focust.
4
,Nuancering: er is niet één, maar er zijn meerdere OT’s
OT is slechts de naam van de cursus. Er bestaat geen geïntegreerde, overkoepelende waarheid over
organisaties. In werkelijkheid zijn er vele organisatietheorieën, die niet allemaal moeiteloos
samenvallen. Ze bediscussiëren verschillende aspecten van organisatie, verschillende manieren om
naar ze te kijken, hebben verschillende doelen en steunen op verschillende disciplines.
Functies van organisatietheorieën:
• OT’s openen je gedachten en maken je gevoelig voor alternatieve manieren om naar
bepaalde fenomenen te kijken.
• OT’s systematiseren je denkprocessen.
• OT’s inspireren je, en stellen je in staat om een systematische debat te houden en beter
geïnformeerde interventies te doen.
Elke organisatietheorie moet uit noodzaak bepaalde aspecten van organisaties negeren en overmatig
simplistisch zijn over andere aspecten. Waarom zouden we dan geïnteresseerd zijn in het nastreven
van theorieën die essentiële aspecten ontziet, slechts een klein deel van de puzzel bekijkt, en
daardoor ook maar een klein deel van het geheel verklaart? Of andersom: waarom zou niet alle inzet
gefocust moeten worden op een enkele geïntegreerde complete theorie over organisaties?
De verklaring ligt in de manier waarop mensen denken:
Chunking (cognitieve psycholoige): we kunnen de capaciteit hebben om aan ongeveer zeven
verschillende stukken informatie op één moment te denken. Grotere concepten breken we daarom
op in kleinere stukken om ze allemaal in detail te verwerken. Dit opbreken heet ‘chunking up’ en
heeft als om het grotere geheel te kunnen zien (met minder details en meer abstractie).
Dit is waarom er vanuit verschillende theorieën naar het geheel gekeken kan worden. Alleen als je
twee oren, een slurf, vier grote poten, slagtanden, een groot lichaam, een staart, etc. bij elkaar
bekijkt zal je een echte olifant hebben. Hetzelfde geldt voor organisaties. Alleen door:
- Mensen - Productie, inkoop
- Machtsverdeling - Product
- Teams, departementen, projecten, etc. - De omgeving
- Management - Et cetera
Samen te voegen kan je een volledig beeld van organisaties krijgen. Bovendien moet je naast een
uitgebreid perspectief ook een gefocust perspectief hebben. Alleen wanneer je de componenten van
het in detail begrijpt, zal je kans maken om het gehele bedrijf te kunnen begrijpen.
2. Core concepts: Organization and Theory
a. Organization (Daft)
b. Theory: definition and example
2a: Core concepts: organizations
Volgens Daft hebben organisaties vier kenmerken:
• Het zijn sociale entiteiten
• Organisaties zijn doelgericht
• Ze zijn ontworpen als systemen die bewust gestructureerd zijn (deliberately structured) met
gecoördineerde activiteiten (coordinated activity)
• Organisaties zijn gelinkt aan de externe omgeving
5
, 2b: Core concepts: what is theory?
Een theorie is een inventaris van mechanismen die verklaren hoe iets in het echte leven werkt.
Een verklaring biedt een redenering/argument waarom het logisch is dat sommige factoren een
fenomeen veroorzaken of ermee geassocieerd worden. Dit wordt ook wel een mechanisme genoemd
en is bij voorkeur causaal. Theorieën bieden bundels van mechanismen die zulke fenomenen
uitleggen. Onderzoekers test slechts zelden een complete theorie, maar richten zich vooral op de
mechanismen waaruit ze zijn opgebouwd.
3. Examples of organization research
Voorbeeld 1: theory of interactive learning, task complexity, resources & embeddedness.
Innovatieve organisaties moeten kennis uitwisselen met hun leveranciers en klanten (interactief
leren). Deze theorie stelt dat interactief leren meer of minder intensief afhankelijk van de
complexiteit van de taak, de resources die het bedrijf heeft, en de mate waarin het bedrijf toegang
heeft tot externe resources.
Voorbeeld 2: theory of allocation of networking in R&D teams
Een innovatieteam moet voor kenniscoördinatie communiceren met andere teams (horizontale
banden) en met het management (verticale banden). Deze theorie stelt dat innovativeness het best
ondersteund wordt wanneer slechts enkele teamleden het netwerken doen en wanneer horizontaal
en verticaal netwerken gedaan wordt door verschillende mensen.
Voorbeeld 3: learning from negative performance feedback
Managers willen en moeten succesvol zijn en gebruiken prestatiefeedback om goed te lijken.
Algemene negatieve prestatiefeedback van je eigen prestatie heeft minder impact op strategische
veranderingen, dan dat negatieve prestatiefeedback gerelateerd aan rivalen heeft. Negatieve
feedback lokt self-enhancement uit (jezelf goed laten voelen), wanneer het samengaat met positieve
feedback in andere aspecten van de prestaties van de organisatie.
Voorbeeld 4: negativity assymetry bias
Aan negatieve gebeurtenissen wordt meer aandacht besteed en hebben een langer durend effect
dan positieve gebeurtenissen.
Een conflict tussen twee mensen in een team met tien personen heeft meer impact op het
team, dan de positieve interacties die de rest met elkaar heeft.
Mensen die negatieve reviews geven worden vaak gezien als meer kritisch en analytisch dan
degenen die een positieve review geven.
Het is: “eens een dief, altijd een dief”. Maar niet: “eens betrouwbaar, altijd betrouwbaar”.
6
