Samenvatting Strategic Human
Resource Management: a balanced
approach
Hoofdstuk 1: Strategisch HRM in de 21e eeuw
Werknemers worden gezien als het meest waardevolle bezit van een organisatie. Je kan concluderen
dat het managen van werknemers (HRM) een belangrijke bron is om organisatiedoelen te bereiken.
De nieuwe economie
De nieuwe economie wordt gekenmerkt door industrie, dienstverlening, informatietechnologie,
telecommunicatie en financiële organisaties. De oude economie werd gekenmerkt door lichamelijk
werk, massaproductie, laaggeschoolde werknemers en vakbonden. Organisatieverandering is een
belangrijk onderwerp in de nieuwe economie, met vergaande gevolgen voor medewerkers.
Organisatieverandering en concurrentievoordeel
Concurrentievoordeel is belangrijk voor het overleven van een organisatie en kan deels beïnvloed
worden door HRM. Het laat zien hoe de organisatie het doet ten opzichte van andere organisaties in
dezelfde sector of branche, bijvoorbeeld betere financiële prestaties of een beter imago.
De veranderende rol van werk in organisaties
Er heeft een verandering plaatsgevonden van traditionele productie naar dienstverlening, maar niet
alleen de aard van het werk is veranderd. Er zijn andere vaardigheden vereist, andere kennis, de
computer is essentieel geworden, er zijn mogelijkheden om thuis te werken, flexibel te werken.
Daarnaast is er sprake van vergrijzing waardoor veel kennis verloren gaat (pensionering).
MHRM, IHRM en SHRM
HRM = het managen van organisatie en medewerkers richting de gewenste doeleinden
1. MHRM = micro HRM, gaat over onderdelen van HRM, gedrag en houdingen
2. IHRM = internationaal HRM, gaat over HRM in multinationals en over grenzen heen
3. SHRM = strategisch HRM, gaat over de link tussen HRM en de organisatiestrategie
Drie perspectieven
De multidimensionale strategie heeft drie perspectieven:
1. Multi-actor perspective: er zijn meerdere stakeholders zoals werknemers, managers, HR
professionals, ondernemingsraden, vakbonden, directie, aandeelhouders en overheid
2. Broad social view: nadruk op de verschillende institutionele contexten zoals op het niveau
van branches, regio’s en landen
3. Multi-level perspective: bekijken van zowel individueel medewerkers perspectief als het
strategische organisatie perspectief
Mensen hebben gevoelens, emoties, interesses, normen en waarden en worden niet alleen gestuurd
door geld. Werknemers zijn daarom meer dan alleen een bron om geld mee te verdienen. Er zijn
verschillende contractvormen tussen werknemer en werkgever:
1. Legal contract: rechten en plichten, vakantiedagen, opzegtermijn, proeftijd, contractduur
2. Economic or transactional contract: X aantal werk levert X aantal inkomen op (salaris)
3. Psychological contract: verwachtingen die niet op papier staan zoals extra werk verrichten
omdat je weet dat je dan promotie krijgt volgend jaar
, 4. Sociological contract: de relaties binnen organisaties, zoals teambinding en betrokkenheid
Spanningen
HRM is de balans tussen de organisatiekant (harde kant) en de mensen (zachte kant). Er zijn een
aantal kenmerken van HRM: HRM is er voor elke groep medewerkers, zowel kernmedewerkers als de
periferie, HRM is er niet alleen voor medewerkers maar ook voor lijnmanagement, HRM gaat over het
managen van werk en mensen, zowel collectief als individueel, HRM is ingebouwd in bedrijven en de
maatschappij.
Er is een Anglo-American model en een Rhineland model: de eerste focust op aandeelhouders en
marktwaarde en houdt weinig rekening met andere stakeholders. Het Rijnlandmodel doet dit wel.
The balanced approach
In het strategisch gebalanceerde model meent men dat een organisatie alleen succesvol is als zowel
het financieel presteren als het maatschappelijk presteren bovengemiddeld is vergeleken met de
populatie. Hoge scores op slechts één van beide is slecht voor de lange termijn.
Er zijn verschillende kaders om HRM te bekijken: structuur, werknemersrelaties, machtsverhoudingen
en betekenisgeving. SHRM wordt het meest bekeken door het structural frame (denk aan Mintzberg
of Porter). De laatste twee kaders worden vaak vergeten in SHRM . Een ‘balanced approach’ houdt
ook in dat er verschillende kaders zijn waarmee je naar HRM kan kijken.
Hoofdstuk 2: Strategisch HRM en de context
De hoofdonderwerpen in dit hoofdstuk zijn uitlijning (alignment) en fit. Doel van dit hoofdstuk is
laten zien dat een goede fit tussen HRM en context zal leiden tot succes: the more HR fit the better.
Best fit versus best practice
Er zijn verschillende discussies over de fit tussen HRM en andere delen van de organisatie. Er zijn
twee stromingen: best fit (HRM is effectief als het past bij de interne en externe context van de
organisatie) en best practice (er is een universele visie van welke HR instrumenten werken en welke
niet en dit is niet organisatie afhankelijk).
Een voorbeeld van zo’n denker is Pfeffer, hij heeft zeven HR instrumenten die representatief zijn voor
de best practice benadering. Een organisatie is succesvol als ze alle zeven instrumenten toepassen:
1. Werving en selectie: intelligentietesten, assessments, gestructureerde sollicitatiegesprekken
met HR managers, lijnmanagers en medewerkers. De focus ligt op de selectie om op deze
manier de beste persoon voor de functie en organisatie te selecteren.
2. Uitgebreide training: voorbeelden hiervan zijn traineeships, leren tijdens het werk, E-Learning
(opkomende methode) en directe coaching.
3. Prestatiegerelateerde beloning (performance-related-pay, PRP): gelinkt aan de winst van de
organisatie. Dit kan op individuele basis maar ook op basis van team of afdeling.
4. Teamwork: zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het inrichten van werk en planning
voor een groep werknemers. Dit is een manier om het hiërarchische model te doorbreken en
verantwoordelijkheden te decentraliseren.
5. Informatie delen en communiceren: intranet, internet, nieuwsbrieven, gesprekken met
leidinggevende, maar ook management presentaties. Dit heeft te maken met betrokkenheid
van de hogere managers (CEO’s). Openheid, transparantie en steun vanuit de top is cruciaal
als het gaat om veranderprocessen, maar ook om vertrouwen van medewerkers.
, 6. Reduceren van hiërarchie en status: verminderen van statussymbolen zoals speciale
parkeerplaatsen voor managers, aparte liften voor de directie of het kantoor van de directie
letterlijk boven de kantoren van overig personeel plaatsen.
7. Werknemerszekerheid: verzekering bij werkloosheid, ziekte of ongevallen in directe familie.
In veel Europese landen is dit ingebed in de wetgeving. Ook de ontslagregeling is strenger.
Er is kritiek op zijn benadering omdat er geen aandacht is voor omgevingsfactoren, zoals culturele
verschillen tussen landen of sectoren, verschillen tussen productiebedrijven en dienstverlening, de
grootte van de organisatie en de verschillende groepen werknemers. De kracht van de best practice
benadering is de duidelijkheid en de eenvoud.
Context = de omgevingsfactoren binnen en buiten de organisatie. Interne omgevingsfactoren zijn
bijvoorbeeld de geschiedenis van de organisatie, de organisatiestructuur en processen en de
organisatiecultuur. Externe omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld marktmechanismen en institutionele
mechanismen (wetgeving en overheid).
Business model en strategie
Het business model is de manier waarop een organisatie geld verdient. Tickets verkopen via internet
is bijvoorbeeld een businessmodel van easyjet, terwijl andere luchtvaartmaatschappijen dit misschien
ook via reisbureaus doen.
Strategie is de intentie van de organisatie om bepaalde doelstellingen te behalen door geplande
uitlijning tussen de organisatie en haar context. (planned alignment). Dit betekent dat de organisatie
een strategisch plan heeft voor hedendaagse en toekomstige acties. Strategie is niet alleen iets wat
van bovenuit wordt opgelegd, maar gaat ook over implementatie op lagere niveaus. Een optimale
strategie maakt een verbinding tussen HRM en de context. Zo’n strategie draagt vervolgens bij aan
het businessmodel en de prestaties van de organisatie.
Daarnaast zijn er organisatiedoelen. Een Anglo-Amerikaanse benadering heeft een nauwe benadering
van doelen, dus bijvoorbeeld een bepaalde omzet behalen. Een Europese benadering heeft een
bredere definitie door bijvoorbeeld ook meerdere stakeholders te betrekken (organisatiedoelen,
maatschappelijke doelen, medewerkerdoelen).
SHRM = de focus ligt op de uitlijning tussen de organisatiestrategie en de HR strategie.
Externe context
Marktmechanismen gaat over de mate van concurrentie op gebied van producten, dienstverlening,
technologie en mensen. Paauwe noemt dit PMT dimension (products, markets and technology).
Institutionele mechanismen gaat over wetgeving, protocollen, procedures, gewoonten, normen en
waarden, sociaal-culturele vraagstukken. Dit noemt Paauwe de SCL dimension (social, cultural and
legal). Denk ook bijvoorbeeld aan vakbonden, milieubewegingen en nieuwe wetgeving.
Deephouse heeft daar nog aan toegevoegd dat er een verschil is tussen general environment
(algemene omgeving) en population environment (beperkte omgeving). Een voorbeeld is de WWZ:
deze wetgeving geldt voor alle organisaties, ongeacht grootte of sector. De nieuwe wetgeving over
seizoenswerkers is echter alleen van toepassing op seizoensbedrijven. Het kan dan gaan om bedrijven
in dezelfde sector of dezelfde regio of met dezelfde aard.
Drie concurrentiestrategieën volgens Porter en de daarbij passende HR kenmerken volgens Schuler
en Jackson:
, 1. Lagekostenstrategie: simpele taken, weinig vereisten, nauwe carrièrepaden, alleen
noodzakelijk training, individuele beloning.
2. Differentiatiestrategie: veel complexe taken, veel benodigde vaardigheden, brede
carrièrepaden, alle medewerkers trainen, lange termijn resultaten, groepsbeloning.
3. Focusstrategie:
Strategische fit heeft meerdere manieren. Er zijn volgens Golden en Ramanujam vier koppelingen:
1. Administratieve koppeling: bijna geen koppeling, misschien alleen in salarisadministratie
2. Eenzijdige koppeling: de HR strategie wordt gevormd op basis van de organisatiestrategie
3. Tweezijdige koppeling: HR geeft input op zodat het onderdeel kan worden van de strategie
4. Integratieve koppeling: HR heeft een directe plaats binnen het MT of als CEO HRM.
Internal fit of horizontale fit is de link tussen onderlinge HR instrumenten en is net zo belangrijk als de
strategic fit. Een HR systeem is consistent en effectief als alle instrumenten op elkaar aansluiten. De
socialisatie van nieuwe werknemers moet bijvoorbeeld aansluiten op de werving en selectie, maar
ook op de training en het beloningssysteem. Ten slotte zijn er ook dodelijke combinaties, bijvoorbeeld
teamwork combineren met individuele beloning. Dit heeft zeer slechte invloed.
Organizational fit
Naast strategic (vertical) en internal (horizontal) fit is er ook organizational fit en environmental fit.
Organizational fit gaat over de aansluiting tussen de HR strategie, HR beleid en HR instrumenten en
de organisatiesystemen. Dit zijn bijvoorbeeld het productiesysteem, het informatiesysteem, het
technologische systeem, het marketing systeem en het financiële systeem. Oftewel: de HR afdeling
moet aansluiten op alle andere afdelingen in de organiatie.
Environmental fit
Ten slotte is er nog environmental fit: de link tussen de HR strategie en de institutionele omgeving
van de organisatie. Denk aan politiek, maatschappij en cultuur. Regels, wetgeving, sociale partners,
normen en waarden. Als je de HR strategie hier op afstemt dan heet dit environmental fit. Er zijn drie
soorten institutionele mechanismen:
1. Coercive mechanisms (dwang): wetgeving en procedures
2. Normative mechanisms (normatief): bepaalde cultuur in een vakgebied zoals bij advocaten
3. Mimetic mechanisms (nabootsend): trends en hypes zoals bijvoorbeeld LEAN
Strategische keuze
Een nieuwe manier van kijken is het perspectief van de strategische keuze, te verdelen in twee
concepten: hyper-determinism en hyper-voluntarism. Determinism betekent dat de organisatie
eigenlijk geen keuze heeft: alles wordt bepaald door omgeving en door eerdere keuzes. Voluntarism
ziet juist dat de organisatie alles kan doen wat zij wil; er zijn geen regels voor het maken van keuzes.
Leeway = bewegingsruimte
De bewegingsruimte van HRM is groter wanneer er marktgroei is, wanneer er minder stakeholders
zijn, wanneer er weinig wetten en regels zijn, wanneer er minder loonkosten zijn, wanneer er genoeg
financiële bronnen zijn of wanneer de organisatie een monopolist is.
Het SHRM model: de HR strategie scan (6 kenmerken model)
Om een omgevingsanalyse te doen zijn er zes componenten waar je naar kan kijken:
1. De externe algemene markt: macro economische economie en de arbeidsmarkt
2. De externe populatie markt: concurrentie, volwassenheid van markt, nieuwe ontwikkelingen
3. De externe algemene institutionele context: algemene wetgeving, EU wetgeving, normen en
waarden
Resource Management: a balanced
approach
Hoofdstuk 1: Strategisch HRM in de 21e eeuw
Werknemers worden gezien als het meest waardevolle bezit van een organisatie. Je kan concluderen
dat het managen van werknemers (HRM) een belangrijke bron is om organisatiedoelen te bereiken.
De nieuwe economie
De nieuwe economie wordt gekenmerkt door industrie, dienstverlening, informatietechnologie,
telecommunicatie en financiële organisaties. De oude economie werd gekenmerkt door lichamelijk
werk, massaproductie, laaggeschoolde werknemers en vakbonden. Organisatieverandering is een
belangrijk onderwerp in de nieuwe economie, met vergaande gevolgen voor medewerkers.
Organisatieverandering en concurrentievoordeel
Concurrentievoordeel is belangrijk voor het overleven van een organisatie en kan deels beïnvloed
worden door HRM. Het laat zien hoe de organisatie het doet ten opzichte van andere organisaties in
dezelfde sector of branche, bijvoorbeeld betere financiële prestaties of een beter imago.
De veranderende rol van werk in organisaties
Er heeft een verandering plaatsgevonden van traditionele productie naar dienstverlening, maar niet
alleen de aard van het werk is veranderd. Er zijn andere vaardigheden vereist, andere kennis, de
computer is essentieel geworden, er zijn mogelijkheden om thuis te werken, flexibel te werken.
Daarnaast is er sprake van vergrijzing waardoor veel kennis verloren gaat (pensionering).
MHRM, IHRM en SHRM
HRM = het managen van organisatie en medewerkers richting de gewenste doeleinden
1. MHRM = micro HRM, gaat over onderdelen van HRM, gedrag en houdingen
2. IHRM = internationaal HRM, gaat over HRM in multinationals en over grenzen heen
3. SHRM = strategisch HRM, gaat over de link tussen HRM en de organisatiestrategie
Drie perspectieven
De multidimensionale strategie heeft drie perspectieven:
1. Multi-actor perspective: er zijn meerdere stakeholders zoals werknemers, managers, HR
professionals, ondernemingsraden, vakbonden, directie, aandeelhouders en overheid
2. Broad social view: nadruk op de verschillende institutionele contexten zoals op het niveau
van branches, regio’s en landen
3. Multi-level perspective: bekijken van zowel individueel medewerkers perspectief als het
strategische organisatie perspectief
Mensen hebben gevoelens, emoties, interesses, normen en waarden en worden niet alleen gestuurd
door geld. Werknemers zijn daarom meer dan alleen een bron om geld mee te verdienen. Er zijn
verschillende contractvormen tussen werknemer en werkgever:
1. Legal contract: rechten en plichten, vakantiedagen, opzegtermijn, proeftijd, contractduur
2. Economic or transactional contract: X aantal werk levert X aantal inkomen op (salaris)
3. Psychological contract: verwachtingen die niet op papier staan zoals extra werk verrichten
omdat je weet dat je dan promotie krijgt volgend jaar
, 4. Sociological contract: de relaties binnen organisaties, zoals teambinding en betrokkenheid
Spanningen
HRM is de balans tussen de organisatiekant (harde kant) en de mensen (zachte kant). Er zijn een
aantal kenmerken van HRM: HRM is er voor elke groep medewerkers, zowel kernmedewerkers als de
periferie, HRM is er niet alleen voor medewerkers maar ook voor lijnmanagement, HRM gaat over het
managen van werk en mensen, zowel collectief als individueel, HRM is ingebouwd in bedrijven en de
maatschappij.
Er is een Anglo-American model en een Rhineland model: de eerste focust op aandeelhouders en
marktwaarde en houdt weinig rekening met andere stakeholders. Het Rijnlandmodel doet dit wel.
The balanced approach
In het strategisch gebalanceerde model meent men dat een organisatie alleen succesvol is als zowel
het financieel presteren als het maatschappelijk presteren bovengemiddeld is vergeleken met de
populatie. Hoge scores op slechts één van beide is slecht voor de lange termijn.
Er zijn verschillende kaders om HRM te bekijken: structuur, werknemersrelaties, machtsverhoudingen
en betekenisgeving. SHRM wordt het meest bekeken door het structural frame (denk aan Mintzberg
of Porter). De laatste twee kaders worden vaak vergeten in SHRM . Een ‘balanced approach’ houdt
ook in dat er verschillende kaders zijn waarmee je naar HRM kan kijken.
Hoofdstuk 2: Strategisch HRM en de context
De hoofdonderwerpen in dit hoofdstuk zijn uitlijning (alignment) en fit. Doel van dit hoofdstuk is
laten zien dat een goede fit tussen HRM en context zal leiden tot succes: the more HR fit the better.
Best fit versus best practice
Er zijn verschillende discussies over de fit tussen HRM en andere delen van de organisatie. Er zijn
twee stromingen: best fit (HRM is effectief als het past bij de interne en externe context van de
organisatie) en best practice (er is een universele visie van welke HR instrumenten werken en welke
niet en dit is niet organisatie afhankelijk).
Een voorbeeld van zo’n denker is Pfeffer, hij heeft zeven HR instrumenten die representatief zijn voor
de best practice benadering. Een organisatie is succesvol als ze alle zeven instrumenten toepassen:
1. Werving en selectie: intelligentietesten, assessments, gestructureerde sollicitatiegesprekken
met HR managers, lijnmanagers en medewerkers. De focus ligt op de selectie om op deze
manier de beste persoon voor de functie en organisatie te selecteren.
2. Uitgebreide training: voorbeelden hiervan zijn traineeships, leren tijdens het werk, E-Learning
(opkomende methode) en directe coaching.
3. Prestatiegerelateerde beloning (performance-related-pay, PRP): gelinkt aan de winst van de
organisatie. Dit kan op individuele basis maar ook op basis van team of afdeling.
4. Teamwork: zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het inrichten van werk en planning
voor een groep werknemers. Dit is een manier om het hiërarchische model te doorbreken en
verantwoordelijkheden te decentraliseren.
5. Informatie delen en communiceren: intranet, internet, nieuwsbrieven, gesprekken met
leidinggevende, maar ook management presentaties. Dit heeft te maken met betrokkenheid
van de hogere managers (CEO’s). Openheid, transparantie en steun vanuit de top is cruciaal
als het gaat om veranderprocessen, maar ook om vertrouwen van medewerkers.
, 6. Reduceren van hiërarchie en status: verminderen van statussymbolen zoals speciale
parkeerplaatsen voor managers, aparte liften voor de directie of het kantoor van de directie
letterlijk boven de kantoren van overig personeel plaatsen.
7. Werknemerszekerheid: verzekering bij werkloosheid, ziekte of ongevallen in directe familie.
In veel Europese landen is dit ingebed in de wetgeving. Ook de ontslagregeling is strenger.
Er is kritiek op zijn benadering omdat er geen aandacht is voor omgevingsfactoren, zoals culturele
verschillen tussen landen of sectoren, verschillen tussen productiebedrijven en dienstverlening, de
grootte van de organisatie en de verschillende groepen werknemers. De kracht van de best practice
benadering is de duidelijkheid en de eenvoud.
Context = de omgevingsfactoren binnen en buiten de organisatie. Interne omgevingsfactoren zijn
bijvoorbeeld de geschiedenis van de organisatie, de organisatiestructuur en processen en de
organisatiecultuur. Externe omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld marktmechanismen en institutionele
mechanismen (wetgeving en overheid).
Business model en strategie
Het business model is de manier waarop een organisatie geld verdient. Tickets verkopen via internet
is bijvoorbeeld een businessmodel van easyjet, terwijl andere luchtvaartmaatschappijen dit misschien
ook via reisbureaus doen.
Strategie is de intentie van de organisatie om bepaalde doelstellingen te behalen door geplande
uitlijning tussen de organisatie en haar context. (planned alignment). Dit betekent dat de organisatie
een strategisch plan heeft voor hedendaagse en toekomstige acties. Strategie is niet alleen iets wat
van bovenuit wordt opgelegd, maar gaat ook over implementatie op lagere niveaus. Een optimale
strategie maakt een verbinding tussen HRM en de context. Zo’n strategie draagt vervolgens bij aan
het businessmodel en de prestaties van de organisatie.
Daarnaast zijn er organisatiedoelen. Een Anglo-Amerikaanse benadering heeft een nauwe benadering
van doelen, dus bijvoorbeeld een bepaalde omzet behalen. Een Europese benadering heeft een
bredere definitie door bijvoorbeeld ook meerdere stakeholders te betrekken (organisatiedoelen,
maatschappelijke doelen, medewerkerdoelen).
SHRM = de focus ligt op de uitlijning tussen de organisatiestrategie en de HR strategie.
Externe context
Marktmechanismen gaat over de mate van concurrentie op gebied van producten, dienstverlening,
technologie en mensen. Paauwe noemt dit PMT dimension (products, markets and technology).
Institutionele mechanismen gaat over wetgeving, protocollen, procedures, gewoonten, normen en
waarden, sociaal-culturele vraagstukken. Dit noemt Paauwe de SCL dimension (social, cultural and
legal). Denk ook bijvoorbeeld aan vakbonden, milieubewegingen en nieuwe wetgeving.
Deephouse heeft daar nog aan toegevoegd dat er een verschil is tussen general environment
(algemene omgeving) en population environment (beperkte omgeving). Een voorbeeld is de WWZ:
deze wetgeving geldt voor alle organisaties, ongeacht grootte of sector. De nieuwe wetgeving over
seizoenswerkers is echter alleen van toepassing op seizoensbedrijven. Het kan dan gaan om bedrijven
in dezelfde sector of dezelfde regio of met dezelfde aard.
Drie concurrentiestrategieën volgens Porter en de daarbij passende HR kenmerken volgens Schuler
en Jackson:
, 1. Lagekostenstrategie: simpele taken, weinig vereisten, nauwe carrièrepaden, alleen
noodzakelijk training, individuele beloning.
2. Differentiatiestrategie: veel complexe taken, veel benodigde vaardigheden, brede
carrièrepaden, alle medewerkers trainen, lange termijn resultaten, groepsbeloning.
3. Focusstrategie:
Strategische fit heeft meerdere manieren. Er zijn volgens Golden en Ramanujam vier koppelingen:
1. Administratieve koppeling: bijna geen koppeling, misschien alleen in salarisadministratie
2. Eenzijdige koppeling: de HR strategie wordt gevormd op basis van de organisatiestrategie
3. Tweezijdige koppeling: HR geeft input op zodat het onderdeel kan worden van de strategie
4. Integratieve koppeling: HR heeft een directe plaats binnen het MT of als CEO HRM.
Internal fit of horizontale fit is de link tussen onderlinge HR instrumenten en is net zo belangrijk als de
strategic fit. Een HR systeem is consistent en effectief als alle instrumenten op elkaar aansluiten. De
socialisatie van nieuwe werknemers moet bijvoorbeeld aansluiten op de werving en selectie, maar
ook op de training en het beloningssysteem. Ten slotte zijn er ook dodelijke combinaties, bijvoorbeeld
teamwork combineren met individuele beloning. Dit heeft zeer slechte invloed.
Organizational fit
Naast strategic (vertical) en internal (horizontal) fit is er ook organizational fit en environmental fit.
Organizational fit gaat over de aansluiting tussen de HR strategie, HR beleid en HR instrumenten en
de organisatiesystemen. Dit zijn bijvoorbeeld het productiesysteem, het informatiesysteem, het
technologische systeem, het marketing systeem en het financiële systeem. Oftewel: de HR afdeling
moet aansluiten op alle andere afdelingen in de organiatie.
Environmental fit
Ten slotte is er nog environmental fit: de link tussen de HR strategie en de institutionele omgeving
van de organisatie. Denk aan politiek, maatschappij en cultuur. Regels, wetgeving, sociale partners,
normen en waarden. Als je de HR strategie hier op afstemt dan heet dit environmental fit. Er zijn drie
soorten institutionele mechanismen:
1. Coercive mechanisms (dwang): wetgeving en procedures
2. Normative mechanisms (normatief): bepaalde cultuur in een vakgebied zoals bij advocaten
3. Mimetic mechanisms (nabootsend): trends en hypes zoals bijvoorbeeld LEAN
Strategische keuze
Een nieuwe manier van kijken is het perspectief van de strategische keuze, te verdelen in twee
concepten: hyper-determinism en hyper-voluntarism. Determinism betekent dat de organisatie
eigenlijk geen keuze heeft: alles wordt bepaald door omgeving en door eerdere keuzes. Voluntarism
ziet juist dat de organisatie alles kan doen wat zij wil; er zijn geen regels voor het maken van keuzes.
Leeway = bewegingsruimte
De bewegingsruimte van HRM is groter wanneer er marktgroei is, wanneer er minder stakeholders
zijn, wanneer er weinig wetten en regels zijn, wanneer er minder loonkosten zijn, wanneer er genoeg
financiële bronnen zijn of wanneer de organisatie een monopolist is.
Het SHRM model: de HR strategie scan (6 kenmerken model)
Om een omgevingsanalyse te doen zijn er zes componenten waar je naar kan kijken:
1. De externe algemene markt: macro economische economie en de arbeidsmarkt
2. De externe populatie markt: concurrentie, volwassenheid van markt, nieuwe ontwikkelingen
3. De externe algemene institutionele context: algemene wetgeving, EU wetgeving, normen en
waarden
