Samenvatting
Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de
bureaucratie
Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort en Eric-Hans
Kramer
Inhoud
Hoofdstuk 1............................................................................................................................................1
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................2
Hoofdstuk 3............................................................................................................................................3
Hoofdstuk 4............................................................................................................................................3
Hoofdstuk 5............................................................................................................................................4
Hoofdstuk 6............................................................................................................................................6
Hoofdstuk 7............................................................................................................................................6
Hoofdstuk 8............................................................................................................................................8
Hoofdstuk 9..........................................................................................................................................10
Hoofdstuk 10........................................................................................................................................11
Hoofdstuk 11........................................................................................................................................13
Hoofdstuk 12........................................................................................................................................15
Hoofdstuk 13........................................................................................................................................16
Hoofdstuk 14........................................................................................................................................17
Hoofdstuk 15........................................................................................................................................19
Hoofdstuk 16........................................................................................................................................20
Hoofdstuk 17........................................................................................................................................22
Hoofdstuk 19........................................................................................................................................24
Hoofdstuk 1
,Organisatieregimes zijn een pragmatisch onderscheid dat zicht moet geven op het speelveld
waarbinnen het ontwerpen en herontwerpen van organisaties zich afspeelt. Er zijn 4
ideaaltypische regimes:
1. Pioniersregime: ondernemer heeft alle touwtjes in handen, structuur is nauwelijks
beschreven en taken en rollen worden op een organische wijze verdeeld (klein, jong en
informeel).
2. Bureaucratisch regime: nadruk op vaste structuur met gedetailleerde formalisering en
standaardisering van interne processen (functioneel, hiërarchisch).
3. Flexibel regime: stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen
grondstructuur ligt vast.
4. Netwerkregime: ook geen grondstructuur aanwezig. Organisatie is continu bezig met
groeperen, ontbinden en hergroeperen op basis van zelf organiserend vermogen.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime niet aansluit bij de manier waarop de
organisatie wil opereren.
Hoofdstuk 2
De Durham-case is een sociotechniek waarbij de nadruk ligt op de kwaliteit van de arbeid.
Dit heeft zich ontwikkeld tot een integrale organisatieontwerptheorie. In deze benadering is
de kwaliteit van de arbeid een van de functie-eisen waaraan het ontwerp moet voldoen, naast
o.a. flexibiliteit, procesbeheersing en innovatievermogen.
Joint optimization: het vergroten van de beheersbaarheid van het technische systeem door de
lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten.
De integrale socio-technische aanpak gaat uit van de organisatie als geheel. Bij een
herontwerp staat dus de structuur van de arbeidsdeling van het geheel ter discussie. Om een
duurzame verbetering van het concurrentievermogen te realiseren, leert de integrale
zienswijze dat bij een vernieuwing van de organisatie aandacht geschonken moet worden aan
alle aspecten van de bedrijfsvoering, en wel vanuit een optiek die de structuur van het geheel
als uitgangspunt neemt.
In de integrale benadering wordt gekeken naar:
De kwaliteit van de organisatie. Dit heeft betrekking op het vermogen van de
organisatie om aan de markteisen te voldoen.
De kwaliteit van de arbeid. Dit heeft betrekking op het vermogen van de organisatie om
de betrokkenheid van de werknemers te mobiliseren, wat leidt tot een lager verloop en
verzuim.
De kwaliteit van de arbeidsrelaties. Dit heeft betrekking op het vermogen van de
(relatiestructuur binnen) de organisatie om productieve en coöperatieve samenwerking
te mobiliseren tussen de verschillende interne en externe partijen.
, Hoofdstuk 3
Drie fasen van systeemtheoretisch denken:
1. Structureel functionalisme: gaat uit van de veronderstelling dat sociale systemen (in
het bijzonder maatschappijen) slechts stabiliteit kunnen verkrijgen op voorwaarde van
een voldoende ontwikkeld normen- en waardestelsel dat niet alleen door een minimale
interne consistentie wordt gekenmerkt, maar bovendien door de leden van het collectief
algemeen geaccepteerd wordt.
2. Open systeembenadering: een systeem plaatsen tegen de achtergrond van een
omgeving.
3. Zelfreferentiële paradigma: de centrale redenering komt erop neer dat een systeem
naar de omgeving kijkt om de meest relevante ontwikkelingen in de gaten te houden en
zich aan te passen, maar maakt daarbij gebruik van onderscheidingen die al bestaan in
het systeem.
Hoofdstuk 4
Het primaire proces (ook wel transformatieproces) is nodig om input om te zetten in
output. Het gaat om het geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende
activiteiten die nodig zijn om het product of dienst te leveren.
Bij bewust gestuurde processen zijn twee functies te onderscheiden:
1. Regulering: de selectie van relaties (wat moet wanneer gebeuren) tussen deelprocessen.
2. Uitvoering: de realisatie van relaties tussen deelprocessen.
In organisaties worden de activiteiten van het primaire proces gegroepeerd tot clusters van
activiteiten op het niveau van:
De werkplek
De groep
Grotere eenheden
Vormen van interactie:
Mechanische interactie: 'Als... Dan…'-routine. Op grond van bekende input reageert
het (sub)systeem automatisch met het leveren van specifieke output.
Organische interactie: nodig als de processen aan verandering en onvoorspelbaarheid
onderhevig zijn. Er is dan sprake van non-routinematige processen.
Verwerkingscapaciteit: hoeveelheid materiaal die bij een bepaald proces een gewenste
verandering kan ondergaan.
Regelcapaciteit: de mogelijkheid om op een knooppunt binnen bepaalde normen zelfstandig
in te spelen op de veranderlijkheid in de omgeving.
Interne regelcapaciteit: heeft betrekking op de mogelijkheden om problemen te regelen
op het eigen knooppunt. Wordt bepaald door de verwerkingscapaciteit en de
mogelijkheid om daar zelfstandig over te beschikken.
Externe regelcapaciteit: heeft betrekking op het vermogen om problemen op te lossen
in interactie met andere knooppunten in het netwerk. De ingreep vindt plaats buiten het
eigen taakdomein.
Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de
bureaucratie
Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort en Eric-Hans
Kramer
Inhoud
Hoofdstuk 1............................................................................................................................................1
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................2
Hoofdstuk 3............................................................................................................................................3
Hoofdstuk 4............................................................................................................................................3
Hoofdstuk 5............................................................................................................................................4
Hoofdstuk 6............................................................................................................................................6
Hoofdstuk 7............................................................................................................................................6
Hoofdstuk 8............................................................................................................................................8
Hoofdstuk 9..........................................................................................................................................10
Hoofdstuk 10........................................................................................................................................11
Hoofdstuk 11........................................................................................................................................13
Hoofdstuk 12........................................................................................................................................15
Hoofdstuk 13........................................................................................................................................16
Hoofdstuk 14........................................................................................................................................17
Hoofdstuk 15........................................................................................................................................19
Hoofdstuk 16........................................................................................................................................20
Hoofdstuk 17........................................................................................................................................22
Hoofdstuk 19........................................................................................................................................24
Hoofdstuk 1
,Organisatieregimes zijn een pragmatisch onderscheid dat zicht moet geven op het speelveld
waarbinnen het ontwerpen en herontwerpen van organisaties zich afspeelt. Er zijn 4
ideaaltypische regimes:
1. Pioniersregime: ondernemer heeft alle touwtjes in handen, structuur is nauwelijks
beschreven en taken en rollen worden op een organische wijze verdeeld (klein, jong en
informeel).
2. Bureaucratisch regime: nadruk op vaste structuur met gedetailleerde formalisering en
standaardisering van interne processen (functioneel, hiërarchisch).
3. Flexibel regime: stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen
grondstructuur ligt vast.
4. Netwerkregime: ook geen grondstructuur aanwezig. Organisatie is continu bezig met
groeperen, ontbinden en hergroeperen op basis van zelf organiserend vermogen.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime niet aansluit bij de manier waarop de
organisatie wil opereren.
Hoofdstuk 2
De Durham-case is een sociotechniek waarbij de nadruk ligt op de kwaliteit van de arbeid.
Dit heeft zich ontwikkeld tot een integrale organisatieontwerptheorie. In deze benadering is
de kwaliteit van de arbeid een van de functie-eisen waaraan het ontwerp moet voldoen, naast
o.a. flexibiliteit, procesbeheersing en innovatievermogen.
Joint optimization: het vergroten van de beheersbaarheid van het technische systeem door de
lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten.
De integrale socio-technische aanpak gaat uit van de organisatie als geheel. Bij een
herontwerp staat dus de structuur van de arbeidsdeling van het geheel ter discussie. Om een
duurzame verbetering van het concurrentievermogen te realiseren, leert de integrale
zienswijze dat bij een vernieuwing van de organisatie aandacht geschonken moet worden aan
alle aspecten van de bedrijfsvoering, en wel vanuit een optiek die de structuur van het geheel
als uitgangspunt neemt.
In de integrale benadering wordt gekeken naar:
De kwaliteit van de organisatie. Dit heeft betrekking op het vermogen van de
organisatie om aan de markteisen te voldoen.
De kwaliteit van de arbeid. Dit heeft betrekking op het vermogen van de organisatie om
de betrokkenheid van de werknemers te mobiliseren, wat leidt tot een lager verloop en
verzuim.
De kwaliteit van de arbeidsrelaties. Dit heeft betrekking op het vermogen van de
(relatiestructuur binnen) de organisatie om productieve en coöperatieve samenwerking
te mobiliseren tussen de verschillende interne en externe partijen.
, Hoofdstuk 3
Drie fasen van systeemtheoretisch denken:
1. Structureel functionalisme: gaat uit van de veronderstelling dat sociale systemen (in
het bijzonder maatschappijen) slechts stabiliteit kunnen verkrijgen op voorwaarde van
een voldoende ontwikkeld normen- en waardestelsel dat niet alleen door een minimale
interne consistentie wordt gekenmerkt, maar bovendien door de leden van het collectief
algemeen geaccepteerd wordt.
2. Open systeembenadering: een systeem plaatsen tegen de achtergrond van een
omgeving.
3. Zelfreferentiële paradigma: de centrale redenering komt erop neer dat een systeem
naar de omgeving kijkt om de meest relevante ontwikkelingen in de gaten te houden en
zich aan te passen, maar maakt daarbij gebruik van onderscheidingen die al bestaan in
het systeem.
Hoofdstuk 4
Het primaire proces (ook wel transformatieproces) is nodig om input om te zetten in
output. Het gaat om het geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende
activiteiten die nodig zijn om het product of dienst te leveren.
Bij bewust gestuurde processen zijn twee functies te onderscheiden:
1. Regulering: de selectie van relaties (wat moet wanneer gebeuren) tussen deelprocessen.
2. Uitvoering: de realisatie van relaties tussen deelprocessen.
In organisaties worden de activiteiten van het primaire proces gegroepeerd tot clusters van
activiteiten op het niveau van:
De werkplek
De groep
Grotere eenheden
Vormen van interactie:
Mechanische interactie: 'Als... Dan…'-routine. Op grond van bekende input reageert
het (sub)systeem automatisch met het leveren van specifieke output.
Organische interactie: nodig als de processen aan verandering en onvoorspelbaarheid
onderhevig zijn. Er is dan sprake van non-routinematige processen.
Verwerkingscapaciteit: hoeveelheid materiaal die bij een bepaald proces een gewenste
verandering kan ondergaan.
Regelcapaciteit: de mogelijkheid om op een knooppunt binnen bepaalde normen zelfstandig
in te spelen op de veranderlijkheid in de omgeving.
Interne regelcapaciteit: heeft betrekking op de mogelijkheden om problemen te regelen
op het eigen knooppunt. Wordt bepaald door de verwerkingscapaciteit en de
mogelijkheid om daar zelfstandig over te beschikken.
Externe regelcapaciteit: heeft betrekking op het vermogen om problemen op te lossen
in interactie met andere knooppunten in het netwerk. De ingreep vindt plaats buiten het
eigen taakdomein.
