Samenvatting leerboek HRM (7)
Hoofdstuk 7
de HR-gesprekscyclus: prestatie- en ontwikkelingsmanagement
7.1
HR-gespreks-cyclus= verschillende soorten periodieke gesprekken (vaak met eigen namen),
die met medewerkers worden gevoerd en een onderlinge samenhang (cyclus) vertonen.
Verschillende soorten zijn
Planningsgesprekken: hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een
werknemer voor een komende periode vooruitkijken
Functioneringsgesprekken: hierin wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden
rond het werk (collegiale verhoudingen, arbeidsomstandigheden, leiding etc.)
Beoordelingsgesprekken: hierin wordt bekeken of alles goed is gegaan, de doelen
zijn behaald en of deze prestaties een beloning vertiendt terugkijken
Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken: en loopbaangesprekken: hierin draait het om
de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker, kan leiden tot persoonlijk
ontwikkelings- of activiteitenplan (POP of PAP)
Behoort tot prestatiemanagementsysteem
Behoort tot ontwikkeling managementsysteem
7.2
Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement
Als de nadruk op feitelijk prestaties ligt, dan kunnen er omzet gerelateerde afspraken zijn,
zoals financiële targets. Maar kan ook gaan over toename van klanttevredenheid ze zijn
kwantificeerbaar, in getallen uit te drukken en objectie te meten.
Het gaat om de wat-vraag (wat moet de prestatie zijn) en om de hoe-vraag (hoe komt die
prestatie tot stand).
Dit wordt vaak toegepast bij een functioneringsgesprek, er ontstaat een dialoog
(tweegesprek) tussen de leidinggevende en de medewerker.
Ontwikkelgesprekken zijn vaak gericht op lange termijn (i.p.v. functionering), het gaat over de
ontwikkeling, doorgroeimogelijkheden, het kan ook gaan over mogelijkheden bij een andere
werkgever.
Samenvatting kenmerken verschillende systematiseren
, Bij de gesprekscyclus gaat het in de praktijk vaak niet zoals het bedoeld is. Er zijn een aantal
valkuilen:
- Onvoldoende tijd en aandacht: leidinggevenden kunnen vanwege hun grote span of
control onvoldoende tijd bestelden aan de voorbereiding en uitvoering van de
gesprekken.
- Gebrekkige analyse: er wordt te weinig tijd vrijgemaakt om het functioneren van de
medewerkers goed te analyseren. Hierdoor zijn de uitkomsten onbetrouwbaar en
kunnen er geen goede afspraken met de medewerker worden gemaakt.
- Te subjectief: er is vaak geen goed systeem, waardoor de manager veelal afgaat op
zijn eigen oordelen.
- Gering zicht op werk: het is voor managers moeilijk te beoordelen wat medewerkers
echt doen. Wel worden er nieuwe manieren gevonden om info over het functioneren
te krijgen.
- Procedure sluit niet aan bij de praktijk: de voorgeschreven formule past niet bij het
contact van werkgever en werknemer en voelt daarom vreemd
- Oordelen blijven uit: leidinggevende vinden het moeilijk om te oordelen vooral bij
minder goed presterende
- Verschil in gesprekken wordt niet gezien: medewerkers zien geen verschil tussen
functionerings- en beoordelingsgesprekken, daardoor voelen ze zich niet vrij om alles
te zeggen.
- Afspraken worden niet nagekomen
- Leidinggevende niet in staat tot dialoog: de leiderschapsstijl van de manager leent
zich niet om een open dialoog aan te gaan.
Een fout die vaak gemaakt wordt in het opstellen van de systemen is dat er te eenzijdig naar
gekeken wordt. Er wordt gestreefd naar uniformiteit in criteria (iedereen moet gelijk zijn),
maar in de praktijk zijn er juist veel verschillen waardoor het niet aansluit en de regels alleen
maar in de weg zitten. Ook is het niet alleen een ‘moetje’ maar is het belangrijk dat er
daadwerkelijk iets met de resultaten gebeurd.
Integrale prestatiemanagement= er is een gelaagd systeem van afspraken tussen top en
afdelingshoofden, tussen afdelingshoofden en teams, tussen leidinggevende en
medewerkers. Dan is het bij de organisatie duidelijk hoe hun (individuele) inzet bijdraagt aan
de organisatie als geheel.
Hoofdstuk 7
de HR-gesprekscyclus: prestatie- en ontwikkelingsmanagement
7.1
HR-gespreks-cyclus= verschillende soorten periodieke gesprekken (vaak met eigen namen),
die met medewerkers worden gevoerd en een onderlinge samenhang (cyclus) vertonen.
Verschillende soorten zijn
Planningsgesprekken: hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een
werknemer voor een komende periode vooruitkijken
Functioneringsgesprekken: hierin wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden
rond het werk (collegiale verhoudingen, arbeidsomstandigheden, leiding etc.)
Beoordelingsgesprekken: hierin wordt bekeken of alles goed is gegaan, de doelen
zijn behaald en of deze prestaties een beloning vertiendt terugkijken
Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken: en loopbaangesprekken: hierin draait het om
de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker, kan leiden tot persoonlijk
ontwikkelings- of activiteitenplan (POP of PAP)
Behoort tot prestatiemanagementsysteem
Behoort tot ontwikkeling managementsysteem
7.2
Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement
Als de nadruk op feitelijk prestaties ligt, dan kunnen er omzet gerelateerde afspraken zijn,
zoals financiële targets. Maar kan ook gaan over toename van klanttevredenheid ze zijn
kwantificeerbaar, in getallen uit te drukken en objectie te meten.
Het gaat om de wat-vraag (wat moet de prestatie zijn) en om de hoe-vraag (hoe komt die
prestatie tot stand).
Dit wordt vaak toegepast bij een functioneringsgesprek, er ontstaat een dialoog
(tweegesprek) tussen de leidinggevende en de medewerker.
Ontwikkelgesprekken zijn vaak gericht op lange termijn (i.p.v. functionering), het gaat over de
ontwikkeling, doorgroeimogelijkheden, het kan ook gaan over mogelijkheden bij een andere
werkgever.
Samenvatting kenmerken verschillende systematiseren
, Bij de gesprekscyclus gaat het in de praktijk vaak niet zoals het bedoeld is. Er zijn een aantal
valkuilen:
- Onvoldoende tijd en aandacht: leidinggevenden kunnen vanwege hun grote span of
control onvoldoende tijd bestelden aan de voorbereiding en uitvoering van de
gesprekken.
- Gebrekkige analyse: er wordt te weinig tijd vrijgemaakt om het functioneren van de
medewerkers goed te analyseren. Hierdoor zijn de uitkomsten onbetrouwbaar en
kunnen er geen goede afspraken met de medewerker worden gemaakt.
- Te subjectief: er is vaak geen goed systeem, waardoor de manager veelal afgaat op
zijn eigen oordelen.
- Gering zicht op werk: het is voor managers moeilijk te beoordelen wat medewerkers
echt doen. Wel worden er nieuwe manieren gevonden om info over het functioneren
te krijgen.
- Procedure sluit niet aan bij de praktijk: de voorgeschreven formule past niet bij het
contact van werkgever en werknemer en voelt daarom vreemd
- Oordelen blijven uit: leidinggevende vinden het moeilijk om te oordelen vooral bij
minder goed presterende
- Verschil in gesprekken wordt niet gezien: medewerkers zien geen verschil tussen
functionerings- en beoordelingsgesprekken, daardoor voelen ze zich niet vrij om alles
te zeggen.
- Afspraken worden niet nagekomen
- Leidinggevende niet in staat tot dialoog: de leiderschapsstijl van de manager leent
zich niet om een open dialoog aan te gaan.
Een fout die vaak gemaakt wordt in het opstellen van de systemen is dat er te eenzijdig naar
gekeken wordt. Er wordt gestreefd naar uniformiteit in criteria (iedereen moet gelijk zijn),
maar in de praktijk zijn er juist veel verschillen waardoor het niet aansluit en de regels alleen
maar in de weg zitten. Ook is het niet alleen een ‘moetje’ maar is het belangrijk dat er
daadwerkelijk iets met de resultaten gebeurd.
Integrale prestatiemanagement= er is een gelaagd systeem van afspraken tussen top en
afdelingshoofden, tussen afdelingshoofden en teams, tussen leidinggevende en
medewerkers. Dan is het bij de organisatie duidelijk hoe hun (individuele) inzet bijdraagt aan
de organisatie als geheel.
