2 TEAM- EN PROJECTMANAGEMENT
1 GROEP EN TEAM
Wat is een team?
Een team is meer dan een groep individuen die toevallig op dezelfde afdeling werken. Er is sprake
van een team bij:
1 Een gemeenschappelijk doel
2 Onderlinge afhankelijkheid
3 Heldere rolverdeling
4 Heldere werkafspraken
5 Onderling waardering, vertrouwen en respect
Voordelen van een team
- Grotere slagkracht: door bundelen van kennis en vaardigheden.
- Snelheid en continuïteit: teamleden zijn onderling uitwisselbaar.
- Grotere creativiteit: door verschillende invalshoeken.
- Synergie: een team is meer dan de optelsom der delen.
- Motivatie: een hecht team weet elkaar tot grote hoogte te stimuleren.
Teamwerk altijd en overal?
Verspilling van energie
Het inzetten van een team voor operationele problemen is verspilling van tijd en energie. Voor
(kleine) problemen en bij een beperkt aantal alternatieven is een team veelal niet nodig. Individuen
kunnen dit in overleg met de groep prima regelen.
Wederzijds afhankelijk
Teams zijn wel zinvol bij grote onzekerheden, bijvoorbeeld het bepalen van een strategie. Teams
werken alleen effectief wanneer er een grote afhankelijkheid bestaat tussen de teamleden. Als ze
hiervan niet overtuigd zijn, blijven ze als individuen handelen. Je moet elkaar nodig hebben om de
klus te klaren.
Auteur: L. Jansegers, A. Vanden Bogaerde
,Problemen bij teams
1 Gebrek aan vertrouwen
Een team kan pas goed functioneren bij open communicatie. De basis hiervoor is vertrouwen. Dit moet
je als team verdienen. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Een gebrek aan vertrouwen is te
herkennen aan aarzelingen om fouten en andere gevoeligheden bespreekbaar te maken. Vertrouwen is
helaas niet op afroep beschikbaar. Een veilige omgeving waarbij je niet direct wordt afgerekend op
tekortkomingen helpt. Verder zijn gezamenlijke ervaringen en successen nodig.
2 Groepsdenken
Iedereen is het met elkaar eens. Natuurlijk zijn er tegenstellingen, maar de wil om unanimiteit te
bereiken is groter dan het eerlijk beoordelen van alternatieven. Het kritisch vermogen van het team
gaat achteruit door dit groepsdenken en kan zelfs leiden tot bedrijfsblindheid.
3 Onbekend met de ander
Veelal blijken teamleden maar weinig van elkaar te weten. Veel mensen zijn terughoudend in het delen
van kennis en persoonlijke zaken. Door de ander beter te leren kennen kan wederzijdse begrip en
inlevingsvermogen toenemen. Dit voorkomt te snelle conclusies.
4 Besluitenloosheid
Besluitenloosheid is een veel voorkomend symptoom bij slecht presterende teams. De richting is niet
helder, belangrijke beslissingen worden uitgesteld of teruggedraaid. Als mensen niet weten waar ze
aan toe zijn doen ze vaak een stapje terug. De betrokkenheid en dus ook de productiviteit neemt af.
Helderheid over de doelen en wijze van besluitvorming helpt de betrokkenheid te vergroten.
5 Risky shift
Teams hebben soms de neiging om besluiten extremer te nemen dan de teamleden individueel zouden
doen. De groep is conservatiever of neemt juist meer risico. Wat je alleen nooit zou durven, wordt in
een groep ineens aanvaardbaar. Er is sprake van een risky shift.
6 Angst voor conflicten
Veel teams proberen conflicten te voorkomen en richten zich op harmonie. Jammer, want dit werkt
roddel en achterklap in de hand. Conflicten zijn nodig om als team te groeien. Een stevig
meningsverschil helpt om grenzen te verkennen, verschillen te overbruggen en tot nieuwe
invalshoeken te komen. Het is de kunst om ruimte te scheppen voor een pittige discussie. Het oefenen
tijdens teambuilding in het geven en ontvangen van feedback en conflicthantering helpt om als team tot
hogere prestaties te komen.
,Fasen teamontwikkeling
Een team doorloopt verschillende fasen. In elke fase komen andere problemen aan de orde. Een
goede leider begrijpt deze groepsdynamiek en helpt zijn team zich te ontwikkelen.
Model van Tuckman
Een veelgebruikt model voor de fasen van teamontwikkeling is dat van Tuckman & Jensen. Dit model
gaat uit van vier fasen. In elke fase is er voor de leider een andere rol weggelegd.
1 Forming
De groepsleden observeren elkaar. Ze voelen zich nog wat onwennig, zowel tegenover elkaar als
tegenover hun nieuwe rol. De aandacht is vooral gericht op de leider.
2 Storming
De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de
oppervlakte omdat elk teamlid eigen standpunten en belangen nastreeft. Soms geeft dit
meningsverschillen en zelfs openlijke conflicten. Ook worden in deze fase de contouren van de
groepsrollen duidelijk.
3 Norming
De groepsleden beginnen elkaar beter te begrijpen; conflicten maken plaats voor
verbondenheid. De samenwerking komt op gang. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van
bewust dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken.
4 Performing
In deze fase straalt het team verbondenheid, creativiteit en efficiëntie uit. Meningsverschillen
worden aanvaard. Iedereen werkt in de eerste plaats voor het welzijn van het team.
Geen lineair proces !
Teamontwikkeling is geen lineair proces dat de vier fasen opeenvolgend doorloopt. Een goed
functionerend team kan terugvallen in een vorige fase door verschillende oorzaken,
bijvoorbeeld nieuwe teamleden. Soms zijn de voorwaarden zo slecht of verschillen in een team zo
groot dat de prestatiefase niet eens wordt bereikt.
,Teamcohesie: de mate waarin de teamleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en zich
identificeren met het team.
Hoog Laag
Hoog Hoge prestatie
Middelmatige
prestatie
Laag Zeer lage
Lage prestatie
prestatie
Emotionele groepscohesie: groepsleden gaan graag met elkaar om en identificeren zich met de groep
Instrumentele groepscohesie: besef van wederzijdse afhankelijkheid
Teamcohesie
1 Waardering
2 Relevantie: elk lid moet denken dat zijn werk bijdraagt tot het geheel
3 Interpersoonlijke relatie: ieder lid moet zich comfortabel voelen
4 Maat van prestatie: meetbaar
5 Motivatie: financieel of niet financieel
,Teamrollen volgens Belbin
Bij het samenstellen van een team gaat het vooral om het zoeken van balans. Een belangrijke
succesfactor voor een team zijn heldere en gedragen rollen. Individuele belangen zijn echter
strijdig met die van de organisatie. De uitdaging is om hiertussen een juiste balans te vinden.
De samenstelling van het team hangt verder ook af van het te realiseren doel. Een op actie gericht
team vraagt andere leden dan een denktank. Verder dienen teamleden elkaar aan te vullen of
zonodig te corrigeren.
Belbin heeft een methodiek ontwikkeld om tot een evenwichtige samenstelling van team rollen te
komen. Hij onderscheidt een 9 teamrollen op het werk:
1 Bedrijfsman
Vertaalt concepten en plannen naar praktische werkprocedures. Voert afgesproken plannen
systematisch en efficiënt uit.
2 Brononderzoeker
Onderzoekt ideeën, ontwikkelingen en middelen buiten de groep en rapporteert daarover.
Legt externe contacten die nuttig zijn voor het team, en voert de onderhandelingen die hieruit
voortvloeien.
3 Groepswerker
Moedigt de sterke kanten van de teamleden aan, geeft steun waar mensen tekortschieten,
verbetert de communicatie tussen leden onderling en bevordert de teamgeest.
4 Zorgdrager
De zorgdrager of afmaker let er op dat er niets mis gaat en niets wordt vergeten. De zorgdrager
houdt zich bezig met de analyse van problemen.
5 Plant
Bedenkt nieuwe ideeën en strategieën, met speciale aandacht voor belangrijke issues. Zoekt naar
mogelijke tekortkomingen in de aanpak van problemen waarmee de groep wordt geconfronteerd.
6 Voorzitter
Geeft leiding door zo goed mogelijk gebruik te maken van de beschikbare middelen, inzicht te
tonen in sterke en zwakke kanten van het team, en te zorgen dat het potentieel van teamlid
wordt gebruikt.
7 Vormer
Stuurt de gezamenlijke inspanning van het team, richt de aandacht op het stellen van doelen
en prioriteiten in het algemeen, en probeert vorm te geven aan en een bepaalde ordening aan te
brengen in de discussies en activiteiten van de groep.
8 Waarschuwer
Zorgt ervoor dat het team zo veel mogelijk beschermd wordt tegen fouten in hun doen en laten,
is altijd op zoek naar aspecten van het werk die meer dan gebruikelijke aandacht nodig hebben,
en zorgt ervoor dat het team alert blijft.
9 Specialist
De toegewijde vakman noemt Belbin de specialist. Zijn bijdrage vooral ligt in zijn technische
vaardigheid en gespecialiseerde kennis.
, 2 BASISGEREEDSCHAP OM SAMEN TE WERKEN
In hoofdstuk 1 zagen we dat een team samenwerkt met een bepaald doel voor ogen. Laten we daar
eens blijven bij stilstaan: hoe formuleer je een doel, hoe ga je tewerk om dat doel te bereiken en hoe
weet je of een doel is bereikt?
SMART-doelen formuleren1
Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede
voornemens. Om succesvol te zijn moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor:
- Specifiek
- Meetbaar
- Acceptabel
- Realistisch
- Tijdgebonden
Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je
medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden
bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht
komt.
Specifiek
Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat
beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is.
Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen:
1 Wat willen we bereiken?
2 Wie zijn erbij betrokken?
3 Waar gaan we het doen?
4 Wanneer gebeurt het?
5 Welke delen van de doelstelling zijn essentieel?
6 Waarom willen we dit doel bereiken?
De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze
gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling
aan te geven.
Meetbaar
Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn
om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is.
Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een
SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe
zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen.
1 GROEP EN TEAM
Wat is een team?
Een team is meer dan een groep individuen die toevallig op dezelfde afdeling werken. Er is sprake
van een team bij:
1 Een gemeenschappelijk doel
2 Onderlinge afhankelijkheid
3 Heldere rolverdeling
4 Heldere werkafspraken
5 Onderling waardering, vertrouwen en respect
Voordelen van een team
- Grotere slagkracht: door bundelen van kennis en vaardigheden.
- Snelheid en continuïteit: teamleden zijn onderling uitwisselbaar.
- Grotere creativiteit: door verschillende invalshoeken.
- Synergie: een team is meer dan de optelsom der delen.
- Motivatie: een hecht team weet elkaar tot grote hoogte te stimuleren.
Teamwerk altijd en overal?
Verspilling van energie
Het inzetten van een team voor operationele problemen is verspilling van tijd en energie. Voor
(kleine) problemen en bij een beperkt aantal alternatieven is een team veelal niet nodig. Individuen
kunnen dit in overleg met de groep prima regelen.
Wederzijds afhankelijk
Teams zijn wel zinvol bij grote onzekerheden, bijvoorbeeld het bepalen van een strategie. Teams
werken alleen effectief wanneer er een grote afhankelijkheid bestaat tussen de teamleden. Als ze
hiervan niet overtuigd zijn, blijven ze als individuen handelen. Je moet elkaar nodig hebben om de
klus te klaren.
Auteur: L. Jansegers, A. Vanden Bogaerde
,Problemen bij teams
1 Gebrek aan vertrouwen
Een team kan pas goed functioneren bij open communicatie. De basis hiervoor is vertrouwen. Dit moet
je als team verdienen. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Een gebrek aan vertrouwen is te
herkennen aan aarzelingen om fouten en andere gevoeligheden bespreekbaar te maken. Vertrouwen is
helaas niet op afroep beschikbaar. Een veilige omgeving waarbij je niet direct wordt afgerekend op
tekortkomingen helpt. Verder zijn gezamenlijke ervaringen en successen nodig.
2 Groepsdenken
Iedereen is het met elkaar eens. Natuurlijk zijn er tegenstellingen, maar de wil om unanimiteit te
bereiken is groter dan het eerlijk beoordelen van alternatieven. Het kritisch vermogen van het team
gaat achteruit door dit groepsdenken en kan zelfs leiden tot bedrijfsblindheid.
3 Onbekend met de ander
Veelal blijken teamleden maar weinig van elkaar te weten. Veel mensen zijn terughoudend in het delen
van kennis en persoonlijke zaken. Door de ander beter te leren kennen kan wederzijdse begrip en
inlevingsvermogen toenemen. Dit voorkomt te snelle conclusies.
4 Besluitenloosheid
Besluitenloosheid is een veel voorkomend symptoom bij slecht presterende teams. De richting is niet
helder, belangrijke beslissingen worden uitgesteld of teruggedraaid. Als mensen niet weten waar ze
aan toe zijn doen ze vaak een stapje terug. De betrokkenheid en dus ook de productiviteit neemt af.
Helderheid over de doelen en wijze van besluitvorming helpt de betrokkenheid te vergroten.
5 Risky shift
Teams hebben soms de neiging om besluiten extremer te nemen dan de teamleden individueel zouden
doen. De groep is conservatiever of neemt juist meer risico. Wat je alleen nooit zou durven, wordt in
een groep ineens aanvaardbaar. Er is sprake van een risky shift.
6 Angst voor conflicten
Veel teams proberen conflicten te voorkomen en richten zich op harmonie. Jammer, want dit werkt
roddel en achterklap in de hand. Conflicten zijn nodig om als team te groeien. Een stevig
meningsverschil helpt om grenzen te verkennen, verschillen te overbruggen en tot nieuwe
invalshoeken te komen. Het is de kunst om ruimte te scheppen voor een pittige discussie. Het oefenen
tijdens teambuilding in het geven en ontvangen van feedback en conflicthantering helpt om als team tot
hogere prestaties te komen.
,Fasen teamontwikkeling
Een team doorloopt verschillende fasen. In elke fase komen andere problemen aan de orde. Een
goede leider begrijpt deze groepsdynamiek en helpt zijn team zich te ontwikkelen.
Model van Tuckman
Een veelgebruikt model voor de fasen van teamontwikkeling is dat van Tuckman & Jensen. Dit model
gaat uit van vier fasen. In elke fase is er voor de leider een andere rol weggelegd.
1 Forming
De groepsleden observeren elkaar. Ze voelen zich nog wat onwennig, zowel tegenover elkaar als
tegenover hun nieuwe rol. De aandacht is vooral gericht op de leider.
2 Storming
De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de
oppervlakte omdat elk teamlid eigen standpunten en belangen nastreeft. Soms geeft dit
meningsverschillen en zelfs openlijke conflicten. Ook worden in deze fase de contouren van de
groepsrollen duidelijk.
3 Norming
De groepsleden beginnen elkaar beter te begrijpen; conflicten maken plaats voor
verbondenheid. De samenwerking komt op gang. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van
bewust dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken.
4 Performing
In deze fase straalt het team verbondenheid, creativiteit en efficiëntie uit. Meningsverschillen
worden aanvaard. Iedereen werkt in de eerste plaats voor het welzijn van het team.
Geen lineair proces !
Teamontwikkeling is geen lineair proces dat de vier fasen opeenvolgend doorloopt. Een goed
functionerend team kan terugvallen in een vorige fase door verschillende oorzaken,
bijvoorbeeld nieuwe teamleden. Soms zijn de voorwaarden zo slecht of verschillen in een team zo
groot dat de prestatiefase niet eens wordt bereikt.
,Teamcohesie: de mate waarin de teamleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en zich
identificeren met het team.
Hoog Laag
Hoog Hoge prestatie
Middelmatige
prestatie
Laag Zeer lage
Lage prestatie
prestatie
Emotionele groepscohesie: groepsleden gaan graag met elkaar om en identificeren zich met de groep
Instrumentele groepscohesie: besef van wederzijdse afhankelijkheid
Teamcohesie
1 Waardering
2 Relevantie: elk lid moet denken dat zijn werk bijdraagt tot het geheel
3 Interpersoonlijke relatie: ieder lid moet zich comfortabel voelen
4 Maat van prestatie: meetbaar
5 Motivatie: financieel of niet financieel
,Teamrollen volgens Belbin
Bij het samenstellen van een team gaat het vooral om het zoeken van balans. Een belangrijke
succesfactor voor een team zijn heldere en gedragen rollen. Individuele belangen zijn echter
strijdig met die van de organisatie. De uitdaging is om hiertussen een juiste balans te vinden.
De samenstelling van het team hangt verder ook af van het te realiseren doel. Een op actie gericht
team vraagt andere leden dan een denktank. Verder dienen teamleden elkaar aan te vullen of
zonodig te corrigeren.
Belbin heeft een methodiek ontwikkeld om tot een evenwichtige samenstelling van team rollen te
komen. Hij onderscheidt een 9 teamrollen op het werk:
1 Bedrijfsman
Vertaalt concepten en plannen naar praktische werkprocedures. Voert afgesproken plannen
systematisch en efficiënt uit.
2 Brononderzoeker
Onderzoekt ideeën, ontwikkelingen en middelen buiten de groep en rapporteert daarover.
Legt externe contacten die nuttig zijn voor het team, en voert de onderhandelingen die hieruit
voortvloeien.
3 Groepswerker
Moedigt de sterke kanten van de teamleden aan, geeft steun waar mensen tekortschieten,
verbetert de communicatie tussen leden onderling en bevordert de teamgeest.
4 Zorgdrager
De zorgdrager of afmaker let er op dat er niets mis gaat en niets wordt vergeten. De zorgdrager
houdt zich bezig met de analyse van problemen.
5 Plant
Bedenkt nieuwe ideeën en strategieën, met speciale aandacht voor belangrijke issues. Zoekt naar
mogelijke tekortkomingen in de aanpak van problemen waarmee de groep wordt geconfronteerd.
6 Voorzitter
Geeft leiding door zo goed mogelijk gebruik te maken van de beschikbare middelen, inzicht te
tonen in sterke en zwakke kanten van het team, en te zorgen dat het potentieel van teamlid
wordt gebruikt.
7 Vormer
Stuurt de gezamenlijke inspanning van het team, richt de aandacht op het stellen van doelen
en prioriteiten in het algemeen, en probeert vorm te geven aan en een bepaalde ordening aan te
brengen in de discussies en activiteiten van de groep.
8 Waarschuwer
Zorgt ervoor dat het team zo veel mogelijk beschermd wordt tegen fouten in hun doen en laten,
is altijd op zoek naar aspecten van het werk die meer dan gebruikelijke aandacht nodig hebben,
en zorgt ervoor dat het team alert blijft.
9 Specialist
De toegewijde vakman noemt Belbin de specialist. Zijn bijdrage vooral ligt in zijn technische
vaardigheid en gespecialiseerde kennis.
, 2 BASISGEREEDSCHAP OM SAMEN TE WERKEN
In hoofdstuk 1 zagen we dat een team samenwerkt met een bepaald doel voor ogen. Laten we daar
eens blijven bij stilstaan: hoe formuleer je een doel, hoe ga je tewerk om dat doel te bereiken en hoe
weet je of een doel is bereikt?
SMART-doelen formuleren1
Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede
voornemens. Om succesvol te zijn moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor:
- Specifiek
- Meetbaar
- Acceptabel
- Realistisch
- Tijdgebonden
Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je
medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden
bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht
komt.
Specifiek
Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat
beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is.
Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen:
1 Wat willen we bereiken?
2 Wie zijn erbij betrokken?
3 Waar gaan we het doen?
4 Wanneer gebeurt het?
5 Welke delen van de doelstelling zijn essentieel?
6 Waarom willen we dit doel bereiken?
De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze
gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling
aan te geven.
Meetbaar
Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn
om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is.
Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een
SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe
zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen.
