Samenvatting Handboek publiek management
Auteurs: Mirko Noordegraaf, Karin Geuijen, Albert Meijer
Druk: 2011
ISBN: 978-90-5931-717-8
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding 3
Hoofdstuk 2: Maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke reacties 4
Hoofdstuk 3: Publieke managers: ficties en feiten 6
Hoofdstuk 4: Bestuurlijke autonomie als strategisch vraagstuk 7
Hoofdstuk 5: Samenwerken in het publieke domein 9
Hoofdstuk 6: Leiderschap in publieke organisaties 11
Hoofdstuk 7: Publieke managers en de nieuwsmedia 13
Hoofdstuk 8: Professionals en managers 15
Hoofdstuk 9: Managen van cultuur 17
Hoofdstuk 10: Publieke managers en publieke verantwoording 19
Hoofdstuk 11: Samenwerking over organisatiegrenzen als psychologische opgave 21
Hoofdstuk 12: Kwaliteitsmanagement 23
Hoofdstuk 13: Financieel management 25
Hoofdstuk 14: Human resources management 27
Hoofdstuk 15: Informatiemanagement 29
Hoofdstuk 16: Prestatiemanagement 32
Hoofdstuk 17: Kritische analyse: organisatie-effecten van managementsystemen 35
Hoofdstuk 18: Adviespraktijken rond publiek management 36
Hoofdstuk 19: Conclusies: reflexief publiek management 38
2
,Hoofdstuk 1: Inleiding
De publieke sfeer zit klem. Aan de ene kant kennen publieke organisaties complexe opdrachten. Aan
de andere kant worden publieke en semipublieke organisaties gedwongen modern en vooral
prestatiegericht te opereren. Publiek management is sinds de jaren tachtig van de twintigste eeuw
dan ook onvermijdelijk geworden. De ontwikkeling naar publiek management is een wereldwijde
ontwikkeling bij overheidsinstellingen.
Publiek management is een spanningsvolle term. Management gaat traditioneel over de private
sector terwijl termen als sturen en besturen meer passen bij het publieke domein. Bij publiek
management zijn een aantal definities van belang.
Praktische en academische betekenis
Er is sprake van Publiek management in twee gevallen:
- Pogingen en activiteiten, gericht op het leiden en runnen van publieke en semipublieke
organisaties, inclusief alle aspecten daarvan;
- De verzameling academische oriëntaties op het managen in publieke domeinen.
Management
Management in publiek management is neutraal. Het gaat om dingen voor elkaar krijgen, via anderen,
en om het beïnvloeden van gemeenschappelijke of collectieve actie. Management is van alle tijden en
veelomvattend.
Het publieke van publiek management
Het publieke van publiek management is in de loop der jaren steeds minder duidelijk geworden.
Publiek en privaat zijn steeds meer met elkaar verweven. Bovendien zijn er steeds meer organisaties
die zich hier tussenin bevinden.
Managen in publieke domeinen
Publiek management gaat over het managen van de publieke domeinen. Deze domeinen kunnen
zowel smal als breed worden opgevat. Publiek management kan dan ook deels afgebakend worden
door de typen organisaties te onderscheiden die managen en gemanaged worden. Daarbij verschilt
de mate van publiekheid. Onder de noemer publiek management vallen dan ook vijf typen
organisaties:
- Publieke organisaties;
- Publieke uitvoeringsorganisaties;
- Semipublieke en maatschappelijke organisaties;
- Ketens en netwerken;
- Publiek-private samenwerking.
Managen van, via en met organisaties
Publiek management kan verschillende gedaanten aannemen, die meer interne of meer externe
kanten hebben, als het ware het op een glijdende schaal geplaatst.
Als het bij het managen gaat om getting things done through others dan is het publiek management:
Met en via anderen dingen voor elkaar krijgen in publieke organisaties, waarbij dat zowel (intern) in
publieke en maatschappelijke organisaties kan gebeuren, als (intern en extern) via organisaties die tot
het publieke domeinen behoren of daar sterk aan verbonden zijn en (extern) met andere organisaties
in of nauw verbonden met het publieke domein.
Publieke managers
Management valt niet samen met managers. Ook dit kan neutraal en gekleurd benaderd worden. In
de neutrale betekenis gaat het bij managers om leidinggevende die geacht worden dingen voor elkaar
te krijgen, via anderen. Publieke managers zijn formele leidinggevenden in publieke domeinen:
- Personen die lijn- of staffuncties vervullen, of project-, proces- of programma rollen vervullen
waarbij, ze
- Min of meer gewoon manager zijn in organisaties, die op diverse niveaus, of meer
eindverantwoordelijke leidinggevende en dus bestuurder.
Hierbij zijn ook de waarden van belang die een rol spelen bij managen in het publieke domein.
3
, Hoofdstuk 2: Maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke reacties
Publieke en maatschappelijke organisaties zijn de laatste jaren klemgezet. Dit is deels een zaak van
maatschappelijke invloeden maar deels ook te wijten aan welbewuste politieke en bestuurlijke
beslissingen.
Politiek en organisaties zetten organisaties klem
Een voorbeeld van een klem zijn de westerse verzorgingsstaten. De westerse verzorgingsstaat is een
gevolg van expliciete politieke en bestuurlijke opdrachten. Hierdoor worden organisaties heen en
weer geslingerd tussen diverse beleidsfasen. Hierbij is van belang dat dit niet alleen de realiteit is
maar dat de strijdigheid ook ervaren wordt. Bestuurders en managers van publieke organisaties
voelen zich vaak klemgezet.
Maatschappelijke invloeden zetten organisaties (en de politiek) klem
Niet alleen de politiek maar ook de maatschappij zetten organisaties klem. Maatschappelijke patronen
zijn zo geworden dat prestaties onvermijdelijk en bijna onmogelijk zijn. Hierbij zijn een aantal
maatschappelijke ontwikkelingen van belang:
- Globalisering;
- Individualisering;
- Technologisering.
Enkele kenmerken van individualisering zijn:
- De-institutionalisering;
- De-traditionalisering;
- Privatisering;
- Fragementering;
- Heterogeniteit.
Globalisering, individualisering en technologisering zijn maatschappelijke ontwikkelingen die elkaar
soms versterken. Ook dragen deze ontwikkelingen van een grote complexiteit waarmee individuen en
organisaties geconfronteerd worden. Er is dan ook sprake van multiproblemen. Deze problemen
zullen voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Afhankelijk van de betrokken partijen.
Maatschappelijke ontwikkelingen beïnvloeden niet altijd direct politiek en bestuur. De meest
recentelijke reactie, die nog steeds gaande is, heeft betrekking op kleiner maken van de overheid. De
overheid moet meer gemanaged worden als een bedrijf. Dit prestatiegerichte paradigma moet een
uitweg zijn de uit de klem.
Ontwikkelingen
Ondanks de economische problemen in de jaren zeventig ging niet gelijk het roer om. Politici in het
westen probeerden eerst via klassieke politiek te reageren. Dit was een typische keniaanse reactie.
Eind jaren zeventig kwam er uit VS en het Verenigd Koninkrijk hierop een anti-keniaanse reactie
omdat de keniaanse reactie niets had opgeleverd aan economische groei. In deze landen gingen de
regeringen bezuinigingen in plaats van meer uitgeven. Dit fenomeen werd in de VS Reaganomics
genoemd en in het Verenigd Koninkrijk Thatcherisme. Deze breuk werd in Nederland gemaakt in
1982 met het aantreden met het eerste kabinet-Lubbers. Deze trend is o.a. in het Verenigd Koninkrijk
en in Nederland nog steeds gaande.
De ontwikkelingen geduid
Omdat economische problemen de maatschappelijke transities van de jaren zeventig vooral
accentueren moet de hervorming van publieke domeinen vooral in het licht van economisering
worden geplaatst. Hierbij staat het omgaan met schaarste centraal. Dit gevoel bleef in de jaren
zeventig breder dan alleen de economie. De economisering van het publieke besef en vervolgens van
de publieke sfeer daarna krijgt een meer bestuurlijke vorm van wat managerialism genoemd wordt. In
het managerial denken is een publieke organisatie een gewoon bedrijf. Deze organisatie-ideologie
wordt vormgeven via het New Public Management en entrepreneurialism. Als onderdeel van de
opkomst van het managerialism en het samenwerkingen in netwerken krijgt e-governance een steeds
grotere rol.
4
Auteurs: Mirko Noordegraaf, Karin Geuijen, Albert Meijer
Druk: 2011
ISBN: 978-90-5931-717-8
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding 3
Hoofdstuk 2: Maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke reacties 4
Hoofdstuk 3: Publieke managers: ficties en feiten 6
Hoofdstuk 4: Bestuurlijke autonomie als strategisch vraagstuk 7
Hoofdstuk 5: Samenwerken in het publieke domein 9
Hoofdstuk 6: Leiderschap in publieke organisaties 11
Hoofdstuk 7: Publieke managers en de nieuwsmedia 13
Hoofdstuk 8: Professionals en managers 15
Hoofdstuk 9: Managen van cultuur 17
Hoofdstuk 10: Publieke managers en publieke verantwoording 19
Hoofdstuk 11: Samenwerking over organisatiegrenzen als psychologische opgave 21
Hoofdstuk 12: Kwaliteitsmanagement 23
Hoofdstuk 13: Financieel management 25
Hoofdstuk 14: Human resources management 27
Hoofdstuk 15: Informatiemanagement 29
Hoofdstuk 16: Prestatiemanagement 32
Hoofdstuk 17: Kritische analyse: organisatie-effecten van managementsystemen 35
Hoofdstuk 18: Adviespraktijken rond publiek management 36
Hoofdstuk 19: Conclusies: reflexief publiek management 38
2
,Hoofdstuk 1: Inleiding
De publieke sfeer zit klem. Aan de ene kant kennen publieke organisaties complexe opdrachten. Aan
de andere kant worden publieke en semipublieke organisaties gedwongen modern en vooral
prestatiegericht te opereren. Publiek management is sinds de jaren tachtig van de twintigste eeuw
dan ook onvermijdelijk geworden. De ontwikkeling naar publiek management is een wereldwijde
ontwikkeling bij overheidsinstellingen.
Publiek management is een spanningsvolle term. Management gaat traditioneel over de private
sector terwijl termen als sturen en besturen meer passen bij het publieke domein. Bij publiek
management zijn een aantal definities van belang.
Praktische en academische betekenis
Er is sprake van Publiek management in twee gevallen:
- Pogingen en activiteiten, gericht op het leiden en runnen van publieke en semipublieke
organisaties, inclusief alle aspecten daarvan;
- De verzameling academische oriëntaties op het managen in publieke domeinen.
Management
Management in publiek management is neutraal. Het gaat om dingen voor elkaar krijgen, via anderen,
en om het beïnvloeden van gemeenschappelijke of collectieve actie. Management is van alle tijden en
veelomvattend.
Het publieke van publiek management
Het publieke van publiek management is in de loop der jaren steeds minder duidelijk geworden.
Publiek en privaat zijn steeds meer met elkaar verweven. Bovendien zijn er steeds meer organisaties
die zich hier tussenin bevinden.
Managen in publieke domeinen
Publiek management gaat over het managen van de publieke domeinen. Deze domeinen kunnen
zowel smal als breed worden opgevat. Publiek management kan dan ook deels afgebakend worden
door de typen organisaties te onderscheiden die managen en gemanaged worden. Daarbij verschilt
de mate van publiekheid. Onder de noemer publiek management vallen dan ook vijf typen
organisaties:
- Publieke organisaties;
- Publieke uitvoeringsorganisaties;
- Semipublieke en maatschappelijke organisaties;
- Ketens en netwerken;
- Publiek-private samenwerking.
Managen van, via en met organisaties
Publiek management kan verschillende gedaanten aannemen, die meer interne of meer externe
kanten hebben, als het ware het op een glijdende schaal geplaatst.
Als het bij het managen gaat om getting things done through others dan is het publiek management:
Met en via anderen dingen voor elkaar krijgen in publieke organisaties, waarbij dat zowel (intern) in
publieke en maatschappelijke organisaties kan gebeuren, als (intern en extern) via organisaties die tot
het publieke domeinen behoren of daar sterk aan verbonden zijn en (extern) met andere organisaties
in of nauw verbonden met het publieke domein.
Publieke managers
Management valt niet samen met managers. Ook dit kan neutraal en gekleurd benaderd worden. In
de neutrale betekenis gaat het bij managers om leidinggevende die geacht worden dingen voor elkaar
te krijgen, via anderen. Publieke managers zijn formele leidinggevenden in publieke domeinen:
- Personen die lijn- of staffuncties vervullen, of project-, proces- of programma rollen vervullen
waarbij, ze
- Min of meer gewoon manager zijn in organisaties, die op diverse niveaus, of meer
eindverantwoordelijke leidinggevende en dus bestuurder.
Hierbij zijn ook de waarden van belang die een rol spelen bij managen in het publieke domein.
3
, Hoofdstuk 2: Maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke reacties
Publieke en maatschappelijke organisaties zijn de laatste jaren klemgezet. Dit is deels een zaak van
maatschappelijke invloeden maar deels ook te wijten aan welbewuste politieke en bestuurlijke
beslissingen.
Politiek en organisaties zetten organisaties klem
Een voorbeeld van een klem zijn de westerse verzorgingsstaten. De westerse verzorgingsstaat is een
gevolg van expliciete politieke en bestuurlijke opdrachten. Hierdoor worden organisaties heen en
weer geslingerd tussen diverse beleidsfasen. Hierbij is van belang dat dit niet alleen de realiteit is
maar dat de strijdigheid ook ervaren wordt. Bestuurders en managers van publieke organisaties
voelen zich vaak klemgezet.
Maatschappelijke invloeden zetten organisaties (en de politiek) klem
Niet alleen de politiek maar ook de maatschappij zetten organisaties klem. Maatschappelijke patronen
zijn zo geworden dat prestaties onvermijdelijk en bijna onmogelijk zijn. Hierbij zijn een aantal
maatschappelijke ontwikkelingen van belang:
- Globalisering;
- Individualisering;
- Technologisering.
Enkele kenmerken van individualisering zijn:
- De-institutionalisering;
- De-traditionalisering;
- Privatisering;
- Fragementering;
- Heterogeniteit.
Globalisering, individualisering en technologisering zijn maatschappelijke ontwikkelingen die elkaar
soms versterken. Ook dragen deze ontwikkelingen van een grote complexiteit waarmee individuen en
organisaties geconfronteerd worden. Er is dan ook sprake van multiproblemen. Deze problemen
zullen voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Afhankelijk van de betrokken partijen.
Maatschappelijke ontwikkelingen beïnvloeden niet altijd direct politiek en bestuur. De meest
recentelijke reactie, die nog steeds gaande is, heeft betrekking op kleiner maken van de overheid. De
overheid moet meer gemanaged worden als een bedrijf. Dit prestatiegerichte paradigma moet een
uitweg zijn de uit de klem.
Ontwikkelingen
Ondanks de economische problemen in de jaren zeventig ging niet gelijk het roer om. Politici in het
westen probeerden eerst via klassieke politiek te reageren. Dit was een typische keniaanse reactie.
Eind jaren zeventig kwam er uit VS en het Verenigd Koninkrijk hierop een anti-keniaanse reactie
omdat de keniaanse reactie niets had opgeleverd aan economische groei. In deze landen gingen de
regeringen bezuinigingen in plaats van meer uitgeven. Dit fenomeen werd in de VS Reaganomics
genoemd en in het Verenigd Koninkrijk Thatcherisme. Deze breuk werd in Nederland gemaakt in
1982 met het aantreden met het eerste kabinet-Lubbers. Deze trend is o.a. in het Verenigd Koninkrijk
en in Nederland nog steeds gaande.
De ontwikkelingen geduid
Omdat economische problemen de maatschappelijke transities van de jaren zeventig vooral
accentueren moet de hervorming van publieke domeinen vooral in het licht van economisering
worden geplaatst. Hierbij staat het omgaan met schaarste centraal. Dit gevoel bleef in de jaren
zeventig breder dan alleen de economie. De economisering van het publieke besef en vervolgens van
de publieke sfeer daarna krijgt een meer bestuurlijke vorm van wat managerialism genoemd wordt. In
het managerial denken is een publieke organisatie een gewoon bedrijf. Deze organisatie-ideologie
wordt vormgeven via het New Public Management en entrepreneurialism. Als onderdeel van de
opkomst van het managerialism en het samenwerkingen in netwerken krijgt e-governance een steeds
grotere rol.
4
