Organisatieverandering, personeel
en begeleiding
Moduleopdracht Business IT & Management
Naam: AA Zekveld
Studentnummer: 4391334
Datum: 20-09-2016
NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Business IT & Management
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding Docent: Slaa, Sjoerd
,Voorwoord
Beste lezer,
Het rapport dat voor u ligt heb ik gemaakt als moduleopdracht voor het vak organisatieverandering,
personeel en begeleiding. Deze module is onderdeel van mijn bacheloropleiding Business IT &
Management. De moduleopdracht bevat een veranderaanpak die moet worden doorgevoerd bij de
stichting De Block. Het betreft een grote stichting waar ik al jarenlang werkzaamheden voor verricht
naast mijn baan als informatieanalist bij een drinkwaterbedrijf. Naar aanleiding van mijn specialisatie
verandermanagement ben ik gevraagd om te adviseren in een verandertraject en ik heb hiervoor
onder andere de lesstof en de theorie van deze module gebruikt.
Komen tot een juiste veranderaanpak was ingewikkelder dan ik vooraf kon inschatten en zonder hulp
van mijn docent zou dit niet gelukt zijn. Ik bedank daarom de docent en medeleerlingen die mij verder
geholpen hebben met hun kennis en ervaring.
,1 Samenvatting
In deze moduleopdracht is een veranderplan beschreven ten behoeve van een cultuurverandering die
nodig is bij het organisatieonderdeel Young&Bold van de stichting The Block. De stichting De Block is
een organisatie die zich inzet voor een betere samenleving. Ze heeft 1800 leden en organiseert in
allerlei verschillende teams initiatieven om de wereld tot een betere plek te maken. Ze doet dit op
basis van een christelijke inslag. Eén van de onderdelen van de stichting is de jongerentak:
Young&Bold. De jongerentak bestaat uit 400 jongeren en wordt aangestuurd door een kernteam.
De jongerenbeweging is de afgelopen 5 jaar hard gegroeid totdat begin 2015 de groei stagneerde en
onvrede ontstond bij de vrijwilligers. 35 vrijwilligers zijn gestopt en 4 kernteamleden zijn opgestapt.
Deze situatie deed de alarmbellen rinkelen waarna het bestuur van de stichting ingreep. Ze heeft een
cultuuronderzoek laten uitvoeren en enquêtes rondgestuurd om erachter te komen wat er moet
veranderen en hoe het beoogde eindresultaat eruit zou moeten zien.
Hieruit blijkt dat er een cultuuromslag moet plaats vinden van een hiërarchisch marktgerichte cultuur
naar een familiecultuur waarbij adhocratie een belangrijke plek in neemt. Om die verandering tot stand
te brengen heeft er eerst een organisatiediagnose plaats gevonden. Een organisatieanalyse gaat in
op dat wat er nu écht leeft en daarom is het informele netwerk van het organisatieonderdeel in kaart
gebracht. Hieruit blijkt dat er 4 communities zijn ontstaan. Community 1 bestaat uit het tienerwerk (12-
15) die los van de jeugdtak (16+) functioneert. Hierin is de familiecultuur al veel meer zichtbaar.
Community 2 bestaat uit een aantal kernteamleden die de organisatie strak hiërarchisch aansturen.
Community 3 is de grootste community en bestaat uit een aantal kleine communities die is
vormgegeven door het ontstaan van kleine groepen met dezelfde interessegebieden. Deze community
ervaart de grootste pijn en heeft grote behoefte aan een cultuuromslag. Ze willen dat de mens
centraal staat met vrijheid voor nieuwe ideeën in plaats van het uitvoeren van taken en het bereiken
van doelen. Community 4 bestaat uit een team dat activiteiten coördineert. Zij voelt zich wel thuis in
een taakgerichte omgeving met heldere verwachtingen maar ziet al enige tijd in dat het zo niet langer
kan.
De veranderopgave is groot omdat de waarden adhocratie en familie concurrerend zijn met hiërarchie
en marktgerichtheid. Het spanningsveld is daarmee duidelijk maar het verandervermogen is over het
algemeen hoog. Alleen community 2 ziet niet in dat verandering nodig is vanwege eerder behaalde
successen en een duidelijke voorkeur voor een directieve leiderschapsstijl. Daarbij vindt in community
2 de grootste weerstand plaats en bezit deze groep de formele macht.
Om de verandering vorm te geven en weerstand weg te nemen besluit het bestuur om in gesprek met
het kernteam de leider van Young&Bold te herpositioneren op een andere plek in de stichting waar hij
beter tot zijn recht zal komen. Daarnaast kiest het bestuur voor een faciliterende aanpak waarbij de
verandermanager optreedt als facilitator, coach en verbindingsofficier tussen de verschillende
communities. Door te kiezen voor een proces van generatieve dialoog ontstaat ruimte voor alle
communities om te participeren bij het vorm geven van de gewenste cultuur. Door het organiseren van
bijeenkomsten waarbij de communities gemixt worden en het toestaan van nieuwe pilots en ideeën
ontstaan nieuwe werkelijkheidsconstructies en kan er van binnenuit een cultuurverandering plaats
vinden.
, Inhoudsopgave
Inhoud
Voorwoord 2
1 Samenvatting 3
2 Inleiding 5
2.1. Organisatie………………………………………………………………………………………………………...5
2.2. Aanleiding verandervraagstuk……………………………………………………………………………………………………..5
2.3. Beoogde eindresultaat………………………………………………………………………………………………………………..5
2.4. Leeswijzer………………………………………………………………………………………………………………………………….6
3 Organisatieanalyse 7
3.1. Inleiding…………………………………………………………………………………………………………………………………….7
3.2. Informele netwerken…………………………………………………………………………………………………………………..7
4 De verandering 9
4.1. Veranderopgave………………………………………………………………………………………………………………………..9
4.2. Verandervermogen………………………………………………………………………………………………..9
4.3. Machtsverhoudingen………………………………………………………………………………………………………………….10
4.4. Weerstand………………………………………………………………………………………………………………………………..10
4.5. Belangen………………………………………………………………………………………………………………………………….10
5 Veranderaanpak 12
5.1. Veranderaanpak………………………………………………………………………………………………………………………..12
5.2. Verandermanager……………………………………………………………………………………………………………………..13
6 Literatuurlijst 14
7 Bijlage – Het OCAI-model 15
en begeleiding
Moduleopdracht Business IT & Management
Naam: AA Zekveld
Studentnummer: 4391334
Datum: 20-09-2016
NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Business IT & Management
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding Docent: Slaa, Sjoerd
,Voorwoord
Beste lezer,
Het rapport dat voor u ligt heb ik gemaakt als moduleopdracht voor het vak organisatieverandering,
personeel en begeleiding. Deze module is onderdeel van mijn bacheloropleiding Business IT &
Management. De moduleopdracht bevat een veranderaanpak die moet worden doorgevoerd bij de
stichting De Block. Het betreft een grote stichting waar ik al jarenlang werkzaamheden voor verricht
naast mijn baan als informatieanalist bij een drinkwaterbedrijf. Naar aanleiding van mijn specialisatie
verandermanagement ben ik gevraagd om te adviseren in een verandertraject en ik heb hiervoor
onder andere de lesstof en de theorie van deze module gebruikt.
Komen tot een juiste veranderaanpak was ingewikkelder dan ik vooraf kon inschatten en zonder hulp
van mijn docent zou dit niet gelukt zijn. Ik bedank daarom de docent en medeleerlingen die mij verder
geholpen hebben met hun kennis en ervaring.
,1 Samenvatting
In deze moduleopdracht is een veranderplan beschreven ten behoeve van een cultuurverandering die
nodig is bij het organisatieonderdeel Young&Bold van de stichting The Block. De stichting De Block is
een organisatie die zich inzet voor een betere samenleving. Ze heeft 1800 leden en organiseert in
allerlei verschillende teams initiatieven om de wereld tot een betere plek te maken. Ze doet dit op
basis van een christelijke inslag. Eén van de onderdelen van de stichting is de jongerentak:
Young&Bold. De jongerentak bestaat uit 400 jongeren en wordt aangestuurd door een kernteam.
De jongerenbeweging is de afgelopen 5 jaar hard gegroeid totdat begin 2015 de groei stagneerde en
onvrede ontstond bij de vrijwilligers. 35 vrijwilligers zijn gestopt en 4 kernteamleden zijn opgestapt.
Deze situatie deed de alarmbellen rinkelen waarna het bestuur van de stichting ingreep. Ze heeft een
cultuuronderzoek laten uitvoeren en enquêtes rondgestuurd om erachter te komen wat er moet
veranderen en hoe het beoogde eindresultaat eruit zou moeten zien.
Hieruit blijkt dat er een cultuuromslag moet plaats vinden van een hiërarchisch marktgerichte cultuur
naar een familiecultuur waarbij adhocratie een belangrijke plek in neemt. Om die verandering tot stand
te brengen heeft er eerst een organisatiediagnose plaats gevonden. Een organisatieanalyse gaat in
op dat wat er nu écht leeft en daarom is het informele netwerk van het organisatieonderdeel in kaart
gebracht. Hieruit blijkt dat er 4 communities zijn ontstaan. Community 1 bestaat uit het tienerwerk (12-
15) die los van de jeugdtak (16+) functioneert. Hierin is de familiecultuur al veel meer zichtbaar.
Community 2 bestaat uit een aantal kernteamleden die de organisatie strak hiërarchisch aansturen.
Community 3 is de grootste community en bestaat uit een aantal kleine communities die is
vormgegeven door het ontstaan van kleine groepen met dezelfde interessegebieden. Deze community
ervaart de grootste pijn en heeft grote behoefte aan een cultuuromslag. Ze willen dat de mens
centraal staat met vrijheid voor nieuwe ideeën in plaats van het uitvoeren van taken en het bereiken
van doelen. Community 4 bestaat uit een team dat activiteiten coördineert. Zij voelt zich wel thuis in
een taakgerichte omgeving met heldere verwachtingen maar ziet al enige tijd in dat het zo niet langer
kan.
De veranderopgave is groot omdat de waarden adhocratie en familie concurrerend zijn met hiërarchie
en marktgerichtheid. Het spanningsveld is daarmee duidelijk maar het verandervermogen is over het
algemeen hoog. Alleen community 2 ziet niet in dat verandering nodig is vanwege eerder behaalde
successen en een duidelijke voorkeur voor een directieve leiderschapsstijl. Daarbij vindt in community
2 de grootste weerstand plaats en bezit deze groep de formele macht.
Om de verandering vorm te geven en weerstand weg te nemen besluit het bestuur om in gesprek met
het kernteam de leider van Young&Bold te herpositioneren op een andere plek in de stichting waar hij
beter tot zijn recht zal komen. Daarnaast kiest het bestuur voor een faciliterende aanpak waarbij de
verandermanager optreedt als facilitator, coach en verbindingsofficier tussen de verschillende
communities. Door te kiezen voor een proces van generatieve dialoog ontstaat ruimte voor alle
communities om te participeren bij het vorm geven van de gewenste cultuur. Door het organiseren van
bijeenkomsten waarbij de communities gemixt worden en het toestaan van nieuwe pilots en ideeën
ontstaan nieuwe werkelijkheidsconstructies en kan er van binnenuit een cultuurverandering plaats
vinden.
, Inhoudsopgave
Inhoud
Voorwoord 2
1 Samenvatting 3
2 Inleiding 5
2.1. Organisatie………………………………………………………………………………………………………...5
2.2. Aanleiding verandervraagstuk……………………………………………………………………………………………………..5
2.3. Beoogde eindresultaat………………………………………………………………………………………………………………..5
2.4. Leeswijzer………………………………………………………………………………………………………………………………….6
3 Organisatieanalyse 7
3.1. Inleiding…………………………………………………………………………………………………………………………………….7
3.2. Informele netwerken…………………………………………………………………………………………………………………..7
4 De verandering 9
4.1. Veranderopgave………………………………………………………………………………………………………………………..9
4.2. Verandervermogen………………………………………………………………………………………………..9
4.3. Machtsverhoudingen………………………………………………………………………………………………………………….10
4.4. Weerstand………………………………………………………………………………………………………………………………..10
4.5. Belangen………………………………………………………………………………………………………………………………….10
5 Veranderaanpak 12
5.1. Veranderaanpak………………………………………………………………………………………………………………………..12
5.2. Verandermanager……………………………………………………………………………………………………………………..13
6 Literatuurlijst 14
7 Bijlage – Het OCAI-model 15
