PROJECTMANAGEMENT EN ORGANISATIE Reflectie op een aanbestedingsproject

Moduleopdracht projectmanagement en organisatie Reflectie op een aanbestedingsproject. Belang van de opdracht In deze moduleopdracht wordt gereflecteerd op het projectplan ‘Aanschaf Vakbekwaamheid Management Systeem’(VMS) voor de Xxx Xxx Xxx (XXX) Met de totstandkoming van een reorganisatie in 2013 van de Veiligheidsregio Xxx Xxx (XXX) is de afdeling Vakbekwaamheid gecentraliseerd. Gevolg is dat ook de registratie van vakbekwaamheid gegevens en activiteiten is gecentraliseerd. Dit gebeurt echter nog in de twee systemen die van oudsher in de gedecentraliseerde organisatie werden gebruikt. De contracten voor deze systemen (AG5 en Veiligheidspaspoort) zijn inmiddels verlopen of kortstondig verlengd. Hiermee is een wettelijke verplichting ontstaan om een nieuw vakbekwaamheidsmanagementsysteem (VMS) aan te besteden. Het betreft een complex project omdat het aantal belanghebbende en betrokkenen groot is. Er zitten veel werkzaamheden aan vast die uitgevoerd moeten worden op het gebied van inrichting van de ICTomgeving, inkoop, voorlichting, scholing en communicatie. Ook het aanbestedingstraject is complex en moet volgens vastgestelde regels uitgevoerd worden. Er zijn veel afdelingen betrokken, Informatiemanagement (IM), Inkoop, Human Resources (HR), Bestuurlijke- en Juridische zaken (BJZ), Kwaliteit, Control & Audit (KCA) medewerkers van de afdeling Vakbekwaamheid (VBK) en de medewerkers van de afdeling Repressie als eindgebruikers. Hoe deze afdelingen zich verhouden tot elkaar is te zien in Bijlage II waar het organigram van de XXX is opgenomen en het organigram van de XXX. Projecten in de XXX worden bij voorkeur uitgevoerd volgens de methode Projectmatig Creëren (PMC). Bij PMC wordt de traditionele kracht van projectmanagement gecombineerd met de kracht van scheppend vermogen, commitment, samenwerking, plezier en inspiratie (Bos, Harting, & Hesselink, 2015). Het fundamentele idee achter dit concept van projectmatig creëren gaat uit van de vier creatiekrachten persoonlijke kracht (ik-kant), vormkracht (het-kant), samenwerkingskracht (wij-kant) en voedingskracht (zij-kant) (Bos & Harting, 2006). Dit gaat echter met vallen en op staan en dat blijkt ook uit deze reflectie. De moduleopdracht geeft een beschrijving van de praktijk, een analyse op basis van lOMoARcPSD| 1. Initiatief en decision to justify De projectbeslissing (decision to justify) is de beslissing van de opdrachtgever om de uitvoering van een projectdefinitiefase te autoriseren. Hebben we een levensvatbaar project en zijn de noodzakelijke gegevens aanwezig om de projectdefinitiefase te starten (Hedeman & Riepma, 2017)? Figuur 1 geeft aan hoe de verschillende beslismomenten gesitueerd zijn in een project. Figuur 1 Schematische weergave beslisfases project 1.1 Initiatief tot dit project en praktijkbeschrijving Het initiatief voor de aanschaf van een VMS komt van de afdeling Vakbekwaamheid. In de huidige situatie werkt de XXX met twee systemen die niet met elkaar en met andere systemen communiceren. Hierdoor bestaan op dit moment diverse knelpunten en bovendien lopen de licenties van de huidige systemen af. In dit project is gekozen voor een externe projectleider. De projectleider heeft intakegesprekken gehouden met de opdrachtgever. De opdrachtgever is de directeur Xxx en gedelegeerd opdrachtgever Hoofd Operationele Voorbereiding van de XXX. Hij is in hiërarchie de leidinggevende van het Hoofd Vakbekwaamheid en lid van het managementteam-(MT) xxx. Op basis van de intakegesprekken is een projectopdrachtbrief gemaakt die moet leiden tot een projectbeslissing. Uit verslagen van de intakegesprekken blijkt het volgende:  Aan de opdrachtgever wordt gevraagd welke besluit in de Directieraad (DR) is genomen over de gevraagde projectcapaciteit voor VMS. Het antwoord van de opdrachtgever is:  Bij de opdrachtgever is dit niet bekend en gaat na of er een besluit is genomen en zo ja wat de uitkomst is Later in het traject blijkt dat de opdrachtgever het niet noodzakelijk acht dat hierover een besluit in de DR wordt genomen en is van mening dat een besluit op het niveau van het MT-xxx voldoende is. De opdrachtbrief komen de volgende onderwerpen aanbod waarvan sommige die van belang zijn inhoudelijk zijn weergegeven: lOMoARcPSD| - Afbakening - Randvoorwaarden - Risico’s - Voorstel projectaanpak - Samenhang met andere projecten/ programma’s/ lijn activiteiten In de analyse theorie en de consequenties zal gekeken worden naar aspecten van de intake, doelstelling en het resultaat uit de opdrachtbrief. De andere aspecten uit de opdrachtbrief komen in hoofdstuk 2 aan de orde. 1.2 Analyse: theorie en consequenties In het resultaat van het project staat beschreven onder andere beschreven dat het VMS een koppeling krijgt met de personeelsserver. Voor dit onderdeel is commitment nodig van de afdeling HR. Deze afdeling valt echter niet onder de directeur xxx maar onder de algemeen directeur. De XXX is een lijnorganisatie. Een nadeel van een lijnorganisatie is het ontbreken van specialistische kennis (Eppink, Melker, & Tack, 2019). Om dit nadeel op te vangen kunnen staffunctionarissen worden aangesteld die werken in opdracht van de manager aan wie ze zijn toegevoegd en in dit geval is dat de algemeen directeur. De projectmanager en de projectopdrachtgever zijn samen verantwoordelijk voor de projectvoorbereiding (Hedeman & Riepma, 2017). Uit de gespreksverslagen van de intakegesprekken blijkt dit onderwerp besproken te zijn waarbij de projectleider dit risico onderkent maar de opdrachtgever dit risico niet herkent. De consequentie hiervan is dat de afdeling HR zich niet gecommitteerd heeft aan dit project. Daarmee is een risico gelopen. Wanneer deze praktijd gespiegeld wordt aan de vier creatiekrachten (Bos & Harting, 2006) is zichtbaar dat de samenwerkingskracht (wij-kant) het minst sterk was. Commitment is een drijvende kracht in projecten en een essentie van projectmatig creëren is ervoor te zorgen dat betrokkenen zich mede-eigenaar voelen van het project (Bos, Harting, & Hesselink, PMC Compact, 2015) en dat was hier niet het geval. Schouten (2019) stelt dat bij de start van het project doel en resultaat SMART geformuleerd moeten zijn. Bij het doel is de vraag of het werken vanuit één bronbestand door een koppeling met de personeelsdatabase acceptabel en realistisch is als niet beschreven is wat dat precies inhoudt. Acceptabel betekend dat het op te leveren resultaat door de belangrijkste betrokkenen geaccepteerd wordt en realistisch dat het kan (Schouten, 2019). Resultaat en doel lopen door elkaar heen. Eén VMS voor de XXX is een doel en het resultaat daarvan is op een aantal zaken terug te lezen in het doel. 1.3 Conclusies en aanbevelingen Geconcludeerd kan worden dat het besluit van de opdrachtgever om de gevraagde capaciteit en commitment van het project niet op het niveau van DR te laten besluiten geleid heeft tot een gebrek aan commitment bij de betrokken afdelingen. Voor de projectleider leidt dat tot de volgende aanbevelingen. Gebruik voor het intakegesprek de 8 W’s. De 8 W’s gaan over waarom, wat, welke, wie, wanneer, waarmee, waar en wat als. Bij de 8 W’s geldt voor elke vraag, hoe duidelijker het antwoord hoe groter de kans op een succesvol project (Schouten, 2019). Als communicatietechniek kan de lsd-techniek gebruikt worden. Lsd staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Schouten (2019) stelt dat doorvragen wordt gebruikt om informatie te verkrijgen, mensen keuzes te laten maken of mensen te beïnvloeden. De wat als vraag: ‘wat als de afdeling HR een andere prioriteit heeft?’ zou dan een didlijkblddii’klVhtëiitiidhtlOMoARcPSD| 2. Decision to fund In de projectdefinitiefase wordt de projectopdracht uitgewerkt om na te gaan of de projectopdracht zowel technisch als zakelijk haalbaar is om een goede basis te scheppen voor de uitvoering van het project. Aan het einde van de projectdefinitiefase vindt een projectbeoordeling plaats op basis van projectmanagementplan (plan van aanpak) en het plan van de eerste uitvoeringsfase (Hedeman & Riepma, 2017). 2.1 Plan van aanpak en praktijkbeschrijving De belangrijkste taken tijdens de projectdefinitiefase zijn en het aanscherpen van de projectdefinitie in een plan van aanpak. In dit plan van aanpak worden de beheeraspecten geld, organisatie, tijd, communicatie, kwaliteit en risico’s besproken. De beheeraspecten budget, tijd, organisatie en risico’s worden hierna verder toegelicht. Budget Bij de start van het project is al uitgangspunt de huidige licentie kosten van de huidige systemen € 125.500,- als basis genomen. Daarnaast zijn de projectkosten geraamd op € 10.000,-. In dit bedrag zitten o.a. de advieskosten voor een externe adviseur voor toetsing van het Plan van Eisen (PVE) op volledigheid en juistheid. Voor het VMS is de XXX gehouden aan een aanbesteding wat uiteindelijk een kostprijs oplevert voor het project. Organisatie Beschreven zijn de rollen van de opdrachtgever, projectteam, kernteam, gebruikersteam. De wijze van rapporteren is beschreven en een overzicht van hoe de besluitvorming verloopt. Tijd In het projectplan is alleen een globale indicatie beschreven van de tijdsbesteding aan het project en wordt verwezen naar een ander hoofdstuk in het projectplan over de fasering. Er was geen overzichtelijk planning in het plan van aanpak. Risico’s In ieder project zitten risico’s die van invloed kunnen zijn op het uiteindelijke project resultaat. In het plan van aanpak zijn de risico’s uitgebreid beschreven. De onderwerpen budget, organisatie, tijd, informatie, communicatie en kwaliteit komen aanbod. Naast het benoemen van de risico’s zijn er ook maatregelen benoemd om die risico’s te voorkomen of te beperken. 2.2 Analyse: theorie en consequenties In de projectdefinitiefase wordt de projectopdracht uitgewerkt om na te gaan of de projectopdracht zowel technisch als zakelijk haalbaar is om een goede basis te scheppen voor de uitvoering van het project lOMoARcPSD| 2.3 Conclusies en aanbevelingen Geconcludeerd kan worden dat de belangrijkste beheers aspecten onvoldoende concreet uitgewerkt zijn in het plan van aanpak voor de decision to fund. De belangrijkste aanbeveling is dan ook dat het verstandig geweest was om door middel van een PSU dit met de projectgroep wel te doen. Meer aandacht voor de verhoudingen tussen de primaire beheer aspecten en een verdieping en uitwerking van deze beheers aspecten volgens de theorie. Dit had een betere uitvoering van het project opgeleverd in de uitvoeringsfase en uiteindelijk een beter projectresultaat. 3. Bewaking van het project Beheersing van een project is een van de basisverantwoordelijkheden van de projectmanager en is de kern van project management (Hedeman & Riepma, 2017). In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de bewaking van het project door middel van de beheers aspecten zoals beschreven door Schouten (2019) BAKT DOOR (Budget, Afbakening, Kwaliteit. Tijd, Doel, Organisatie, Omgeving, Risico’s) te gebruiken. 3.1 Beheers aspecten en praktijkbeschrijving Zoals beschreven in vorige hoofdstukken is vastgesteld dat het plan van aanpak niet altijd volledig was. Dit heeft dus ook consequenties voor de project bewaking. In het plan van aanpak van het VMS-project zijn alle aspecten behalve het aspect omgeving. Er is dus ook geen stakeholdersanalyse uitgevoerd. In hoofdstuk 1.3 is dat in de conclusie en aanbeveling beschreven omdat dit in het begin van het project al een rol speelde. Van het project is een goede verslagging en er is regelmatig overleg met de stuurgroep. In de stuurgroep werd antwoord en richting gegeven aan ontstane knelpunten en een go te geven voor een volgende fase. Dit gebeurde echter niet op een gestructureerde manier en volgens de theorie van projectmanagement. 3.2 Analyse: theorie en consequenties Budget Het budget van het project is bewaakt door de projectleider en te splitsen in tweedelen. Het resultaat van de aanbesteding en de kosten van het project zelf. Voor elk project moet op een x moment duidelijk zijn (Schouten, 2019): - Wat volgens plan van aanpak het resultaat kost. - Hoeveel tot nu toe is uitgegeven. - Hoeveel er verwacht wordt nog uit te geven voor de nog uit te voeren activiteiten en het afronden van het resultaat. Het resultaat van het project daar had de projectleider weinig invloed op omdat dit via een vastgestelde aanbesteding procedure is verlopen. De andere projectkosten zijn niet volgens de theorie beheerst. De consequentie is dat er tijdens het project niet altijd inzicht geweest is in de kosten maar uiteindelijk heeft er geen overschrijding van kosten plaats gevonden. Afbakening lOMoARcPSD| beheersinstrument. De consequentie van het ontbreken hiervan is dat het lastig was in dit project om de kwaliteit te beheersen. Tijd Zoals aangegeven in hoofdstuk 2.2 is het beheers aspect tijd in het plan van aanpak te summier omschreven. Mijlpalen, fases, beslispunten ontbreken. Er is geen gebruik gemaakt van een grafische weergave van activiteiten zoals een balkenschema (Gantt chart) (Hedeman & Riepma, 2017).Een kritiektijdpad berekening is ook niet gemaakt. Dit project kent veel afhankelijkheden. In veel projecten is de tijd leidend omdat het project voor een bepaalde datum gereed moet zijn (Schouten, 2019) De consequentie van het niet goed inzichtelijk hebben van de activiteiten in een tijdsplanning heeft geleid tot overschrijding van de oplevering van het projectresultaat. Doel Het doel is in hoofdstuk 1 als verbeter voorstel herschreven en met dit doel is beter omschreven wat de projectleider wil bereiken. Het doel is een secondaire beheers factor, want de opdrachtgever bepaalt wat er verder met het resultaat gedaan wordt (Schouten, 2019). De consequentie van een helderder doel is dat de projectleider beter weet welke resultaten neergezet moeten worden. Organisatie De projectorganisatie in het plan van aanpak is helder omschreven. De hoofdrollen en aanvullende rollen worden beschreven alsmede de taken van elke rol. De projectleider en opdrachtgever waren al bekend in de projectdefinitie fase en dus voor het maken van het plan van aanpak. In het plan van aanpak zijn alle rollen en verantwoordelijkheden duidelijk beschreven zoals Schouten (2019) beschrijft. De overlegstructuur en de wijze van besluitvorming zijn ook beschreven. De consequentie van het zorgvuldig beschrijven van de taken en rollen is dat tijdens de projectuitvoering er continuïteit in de projectgroep zat en het team hetzelfde gebleven is. Er was geen reden om daar aanpassingen in te doen. Omgevingsanalyse Tijdens de uitvoeringsfase van het project is door de projectleider veelvuldig contact gezocht met de diverse stakeholders zoals de afdeling HR en ICT. Als eerder beschreven in hoofdstuk 1 is er in de projectdefinitiefase geen stakeholdersanalyse uitgevoerd. Een belanghebbende (stakeholder) is iedereen die belang of invloed heeft, of meent te hebben bij een initiatief (Hedeman & Riepma, 2017). Dit gaat dus veel verder veel verder dan de projectorganisatie. De consequentie van het niet uitvoeren van de stakeholders analyse in de projectvoorbereidingsfase heeft tot gevolg gehad dat er in de project definitie fase geen stakeholdermanagementstrategie is opgesteld. De stakeholdersmanagementstrategie beschrijft de procedures, verantwoordelijkheden en technieken voor het betrekken van de belanghebbenden en het managen van de verwachtingen (Hedeman & Riepma, 2017). Er zijn veel extra overleggen van de projectleider nodig geweest om de belangen en invloed van de stakeholders in goede banen te leiden. Dit heeft veel tijd gekost en is mede de aanleiding voor het uitlopen van het project in tijd