OP2
Les 1 : Organisatiestructuur
In deze periode worden de personeelsstromen uit de HR-cyclus concreet gemaakt, door de
organisatiecontext erbij te betrekken.
Management en HRM
Wat is de link tussen management en HRM?
Operationeel HRM
à Het ondersteunen bij dagelijkse uitvoering personeelsstromen (middels HR-cyclus) bij
midden- en operationeel management.
Voorbeelden:
à Ik heb twee vacatures in mijn team en die wil ik zo snel mogelijk invullen. Hoe pakken we
dit aan?
à Mijn zieke medewerker moet echt weer aan de slag, hoe krijgen we dit vlot getrokken?
Organisatorisch/tactisch HRM
à Eventueel samen met het midden- en operationeel management veranderingen (op
gebied van HRM) doorvoeren
Voorbeelden:
à Gaat om vraagstukken als hoe kan ik mijn team beter laten functioneren?
à Hoe gaan we de kwaliteiten van het team verbeten en beter inzetten?
Strategisch HRM:
à Meedenken met topmanagement over de koers en de inrichting van de organisatie
Voorbeelden:
à Welke kernkwaliteiten hebben we nodig om onze resultaten op de langere termijn gezien
de snelle technologische ontwikkelingen te realiseren?
3.1 Soorten managers
Manager: Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiele middelen toewijst om de organisatiedoelen te
bereiken.
Er bestaan binnen een organisatie verschillende managementniveaus. Globaal zijn er drie
lagen te onderscheiden: topmanagement, middenmanagement en operationeel
management. > Wordt gezien als een piramide: Managementlaag (hiërarchisch niveau).
Afplatting organisatie: vermindering van het aantal managementlagen. > vooral
middenkader.
,OP2
1. Topmanagement : Houdt zich voornamelijk bezig met strategievorming en de
ontwikkeling van organisatiedoelen. Strategievorming is het bepalen van de
organisatiedoelen voor de lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de
doelen wil gaan bereiken. Een topmanager besteed veel tijd aan de interpretatie van
signalen van de buitenwereld, het gebruiken van kansen die zich voor doen voor het bedrijf
en het afweren van bedreigingen van de bedrijfssituatie. Een topmanager denkt globaal en
bedrijf breed. Hij is voortdurend in de weer om de bedrijfsprestaties bij te sturen.
Bijvoorbeeld de directeur van een organisatie.
2. Middenmanagement : Doet het werk van de operationeel manager, alleen dan op
grote schaal. Hij richt zich minder op het individu, maar meer op groepen medewerkers.
Moeten de plannen van het topmanagement vertalen naar plannen voor de lagere niveaus.
Zij houden zich bezig met de verdeling van geld, machines, materialen over verschillende
groepen mensen en projecten. Bijvoorbeeld een afdelingshoofd van een grote organisatie.
3. Operationeel management : Staat net boven het uitvoerend personeel. En zijn vaak
hieruit gerekruteerd, zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen. De
belangrijkste taak is het managen van de individuele prestaties van de ondergeschikten.
Bijvoorbeeld een teamleider, groepshoofd of een voorman.
4. Uitvoerend personeel
Functioneel management: de functie die de manager moet vervullen is duidelijk. Bv.
financieel manager.
3.2 Managementvaardigheden en basisfuncties van management
Welke basisvaardigheden moet een manager bezitten?
- Conceptuele vaardigheden: Vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën
te kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden gerezen problemen of kansen.
- Communicatieve vaardigheden: Vaardigheden om op de juiste wijze informatie,
gedachten en gevoelens over te kunnen brengen en te ontvangen.
- Interpersoonlijke vaardigheden: Vaardigheden om te kunnen leiden, mensen te
motiveren, conflicten op te lossen en samen te kunnen werken.
- Technische vaardigheden: Vaardigheden om specifieke voor een bepaald
werkterrein benodigde methoden, procedures en technieken toe te kunnen passen.
Bijvoorbeeld planningstechnieken.
, OP2
Het management kent 4 basisfuncties:
1. Plannen à Het vaststellen van doelen en het bepalen van acties. Welke acties zijn
op welk tijdstip nodig om organisatiedoelen te behalen.
(wie,wat,waar,wanneer,waarmee en hoe).
2. Organiseren à Het structureren en opbouwen van een geschikt personeelsbestand.
3. Leidinggeven à De organisatie wordt aan de gang gezet en gehouden. Het
begeleiden en motiveren van ondergeschikten zodat zij taken uitvoeren die nodig zijn
om de organisatiedoelen te behalen.
4. Beheersen à Het meten van prestaties individueel of per afdeling. Als de prestatie
niet overeenkomt met de geplande doelen of vastgelegde normen, dan maakt men
een analyse om te kijken wat er misgegaan is en zal men aanpassingen doen.
Beheersen Plannen
Leidinggeven Organiseren
Management volgens Peter Drucker:
Doelstellingen > Organiseren > Motiveren en communiceren > meten > ontwikkeling
personeel.
Doelen en middelen van de manager
De middelen (links) worden met behulp van plannen, organisatie, leidinggeven en
beheersing (midden) gebruikt om de organisatiedoelen (rechts) te verwezenlijken: het
managementmodel.
Middelen Doelen
Werknemers Voortbestaan
Machines Kwaliteit/
kwantiteit
Kapitaal
Effectiviteit
Informatie en efficiency
Tevredenheid
betrokkenen
, OP2
8.1 Organiseren
Organiseren: de managementfunctie die erop gericht is in een organisatie een structuur van
relaties tussen het personeel te creëren waardoor het personeel in staat is de geplande
doelen te bereiken.
Structuur: Er moet rekening worden gehouden bij de inrichting van de organisatie met de
uitgestippelde strategie (interne en externe omgeving).
Twee redenen waarom mensen zich organiseren:
1. Het bereiken van synergie > coördineren en structureren van activiteiten.
2. Het voorkomen van de duplicatie van middelen (schaalvoordelen) > productiemiddelen
delen > kostenverlaging.
Twee redenen voor het ontwerpen van een organisatiestructuur:
1. Het instellen van lijnen van autoriteit en hiërarchie.
2. Het bewerkstelligen van goede communicatie.
Organisatiestructering
Arbeids(ver)deling: De opdeling van arbeid in kleinere delen. > zorgt voor stijging
productiviteit en specialisatie.
1. De verticale arbeidsverdeling
De verticale differentiatie: extra laag aan de organisatie. Een medewerker met een
bepaalde functie krijgt iemand onder zich om hem te helpen > hiërarchisch.
Vertegenwoordiger juniorvertegenwoordiger
Delegeren van taken: de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen
aan een lager niveau. Hierbij is controle belangrijk.
Centralisatie: als alle macht bij de centrale top van de organisatie ligt en eer weinig
gedelegeerd wordt.
Decentralisatie: Als er veel op decentraal afdelingsniveau beslist mag worden en er
dus veel wordt gedelegeerd.
Les 1 : Organisatiestructuur
In deze periode worden de personeelsstromen uit de HR-cyclus concreet gemaakt, door de
organisatiecontext erbij te betrekken.
Management en HRM
Wat is de link tussen management en HRM?
Operationeel HRM
à Het ondersteunen bij dagelijkse uitvoering personeelsstromen (middels HR-cyclus) bij
midden- en operationeel management.
Voorbeelden:
à Ik heb twee vacatures in mijn team en die wil ik zo snel mogelijk invullen. Hoe pakken we
dit aan?
à Mijn zieke medewerker moet echt weer aan de slag, hoe krijgen we dit vlot getrokken?
Organisatorisch/tactisch HRM
à Eventueel samen met het midden- en operationeel management veranderingen (op
gebied van HRM) doorvoeren
Voorbeelden:
à Gaat om vraagstukken als hoe kan ik mijn team beter laten functioneren?
à Hoe gaan we de kwaliteiten van het team verbeten en beter inzetten?
Strategisch HRM:
à Meedenken met topmanagement over de koers en de inrichting van de organisatie
Voorbeelden:
à Welke kernkwaliteiten hebben we nodig om onze resultaten op de langere termijn gezien
de snelle technologische ontwikkelingen te realiseren?
3.1 Soorten managers
Manager: Iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiele middelen toewijst om de organisatiedoelen te
bereiken.
Er bestaan binnen een organisatie verschillende managementniveaus. Globaal zijn er drie
lagen te onderscheiden: topmanagement, middenmanagement en operationeel
management. > Wordt gezien als een piramide: Managementlaag (hiërarchisch niveau).
Afplatting organisatie: vermindering van het aantal managementlagen. > vooral
middenkader.
,OP2
1. Topmanagement : Houdt zich voornamelijk bezig met strategievorming en de
ontwikkeling van organisatiedoelen. Strategievorming is het bepalen van de
organisatiedoelen voor de lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de
doelen wil gaan bereiken. Een topmanager besteed veel tijd aan de interpretatie van
signalen van de buitenwereld, het gebruiken van kansen die zich voor doen voor het bedrijf
en het afweren van bedreigingen van de bedrijfssituatie. Een topmanager denkt globaal en
bedrijf breed. Hij is voortdurend in de weer om de bedrijfsprestaties bij te sturen.
Bijvoorbeeld de directeur van een organisatie.
2. Middenmanagement : Doet het werk van de operationeel manager, alleen dan op
grote schaal. Hij richt zich minder op het individu, maar meer op groepen medewerkers.
Moeten de plannen van het topmanagement vertalen naar plannen voor de lagere niveaus.
Zij houden zich bezig met de verdeling van geld, machines, materialen over verschillende
groepen mensen en projecten. Bijvoorbeeld een afdelingshoofd van een grote organisatie.
3. Operationeel management : Staat net boven het uitvoerend personeel. En zijn vaak
hieruit gerekruteerd, zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen. De
belangrijkste taak is het managen van de individuele prestaties van de ondergeschikten.
Bijvoorbeeld een teamleider, groepshoofd of een voorman.
4. Uitvoerend personeel
Functioneel management: de functie die de manager moet vervullen is duidelijk. Bv.
financieel manager.
3.2 Managementvaardigheden en basisfuncties van management
Welke basisvaardigheden moet een manager bezitten?
- Conceptuele vaardigheden: Vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën
te kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden gerezen problemen of kansen.
- Communicatieve vaardigheden: Vaardigheden om op de juiste wijze informatie,
gedachten en gevoelens over te kunnen brengen en te ontvangen.
- Interpersoonlijke vaardigheden: Vaardigheden om te kunnen leiden, mensen te
motiveren, conflicten op te lossen en samen te kunnen werken.
- Technische vaardigheden: Vaardigheden om specifieke voor een bepaald
werkterrein benodigde methoden, procedures en technieken toe te kunnen passen.
Bijvoorbeeld planningstechnieken.
, OP2
Het management kent 4 basisfuncties:
1. Plannen à Het vaststellen van doelen en het bepalen van acties. Welke acties zijn
op welk tijdstip nodig om organisatiedoelen te behalen.
(wie,wat,waar,wanneer,waarmee en hoe).
2. Organiseren à Het structureren en opbouwen van een geschikt personeelsbestand.
3. Leidinggeven à De organisatie wordt aan de gang gezet en gehouden. Het
begeleiden en motiveren van ondergeschikten zodat zij taken uitvoeren die nodig zijn
om de organisatiedoelen te behalen.
4. Beheersen à Het meten van prestaties individueel of per afdeling. Als de prestatie
niet overeenkomt met de geplande doelen of vastgelegde normen, dan maakt men
een analyse om te kijken wat er misgegaan is en zal men aanpassingen doen.
Beheersen Plannen
Leidinggeven Organiseren
Management volgens Peter Drucker:
Doelstellingen > Organiseren > Motiveren en communiceren > meten > ontwikkeling
personeel.
Doelen en middelen van de manager
De middelen (links) worden met behulp van plannen, organisatie, leidinggeven en
beheersing (midden) gebruikt om de organisatiedoelen (rechts) te verwezenlijken: het
managementmodel.
Middelen Doelen
Werknemers Voortbestaan
Machines Kwaliteit/
kwantiteit
Kapitaal
Effectiviteit
Informatie en efficiency
Tevredenheid
betrokkenen
, OP2
8.1 Organiseren
Organiseren: de managementfunctie die erop gericht is in een organisatie een structuur van
relaties tussen het personeel te creëren waardoor het personeel in staat is de geplande
doelen te bereiken.
Structuur: Er moet rekening worden gehouden bij de inrichting van de organisatie met de
uitgestippelde strategie (interne en externe omgeving).
Twee redenen waarom mensen zich organiseren:
1. Het bereiken van synergie > coördineren en structureren van activiteiten.
2. Het voorkomen van de duplicatie van middelen (schaalvoordelen) > productiemiddelen
delen > kostenverlaging.
Twee redenen voor het ontwerpen van een organisatiestructuur:
1. Het instellen van lijnen van autoriteit en hiërarchie.
2. Het bewerkstelligen van goede communicatie.
Organisatiestructering
Arbeids(ver)deling: De opdeling van arbeid in kleinere delen. > zorgt voor stijging
productiviteit en specialisatie.
1. De verticale arbeidsverdeling
De verticale differentiatie: extra laag aan de organisatie. Een medewerker met een
bepaalde functie krijgt iemand onder zich om hem te helpen > hiërarchisch.
Vertegenwoordiger juniorvertegenwoordiger
Delegeren van taken: de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen
aan een lager niveau. Hierbij is controle belangrijk.
Centralisatie: als alle macht bij de centrale top van de organisatie ligt en eer weinig
gedelegeerd wordt.
Decentralisatie: Als er veel op decentraal afdelingsniveau beslist mag worden en er
dus veel wordt gedelegeerd.
