LEAN (zichtbaar in proces) EN SIX SIGMA (zichtbaar in data)
Zijn methoden om de kwaliteit van wat je doet te verhogen. Kwaliteit = ‘waar maken wat je hebt beloofd’
• We hebben gezien dat de Six Sigma omgeving meer kijkt naar de Input versus de output van het
proces. Lean kijkt daarentegen weer naar wat er in het proces zelf gebeurt.
Hoofdstuk 1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma
Duivelsdriehoek
= geeft het dilemma aan hoe je omgaat met de aspecten: tijd, kwaliteit en geld.
Industrialisatie:
• Henry Ford (Ford motor Company)
Introduceerde de lopende band. (massaproductie, processen bestuurd op basis van gevoel) T-Ford
werd de meeste populaire auto van zijn generatie, verloor populatie door weinig keuze.
• Frederic Taylor
Scientific Management. = gebruikte wetenschap om bedrijfsprocessen aan te sturen.
• Frank & Lilian Gilbreth
Time & Motion studies = op basis van feiten besluiten nemen. Zij gingen werkende mensen filmen en
tijden bijhouden met de stopwatch. Het doel was om handelingen te verbeteren.
• Walter Shewhart (werkte voor Western Electric Company)
Door de toenemende schaalgrootte van fabrieken nam het aantal fouten toe. Walter werkte om het
aantal fouten en herstelopdrachten terug te brengen naar natuurlijke variantie = Statische Proces
Controle (SPC). De niet-natuurlijke proces zijn de echte fouten, de methode Control Chart zorgt ervoor
dat deze eruit wordt gehaald.
Japan:
• Edwards Deming (hielp Japan bij de wederopbouw na Tweede Wereldoorlog)
Deming heeft samengewerkt met Shewhart: sturen op niet-natuurlijke variantie, dit is een cyclus. Deze
cyclus kennen we als: Plan-Do-Check-Act-Cyclus (PDCA) of Plan-Do-Study-Act-Cyclus (PDSA).
De kern = is op basis van cijfers sturen en bijsturen om de niet-natuurlijke variantie uit processen te
halen.
• Joseph Juran (Western Electric WE)
Hij legt de nadruk op het managen van kwaliteit en verzorgde trainingen daarvoor.
Jurans kwaliteitstrilogie:
✓ (Kwaliteits)planning: ontwerpen nieuwe producten en processen die voldoen aan hoge
standaarden.
✓ (Kwaliteits)controle: sturen en bijsturen op prestaties tijdens uitvoering.
✓ (Kwaliteits)verbetering: wegnemen van oorzaken die de prestaties belemmeren.
• Japanese Union Of Scientist en Engineers (JUSE)
JUSE adopteerden de inzichten van Deming en Juran. Het doel is om nieuwe inzichten geven om
uiteindelijk de standaard te worden voor de maakindustrie.
• Kaoru Ishikawa (belangrijke stakeholder van JUSE)
Kwaliteit is niet iets van het management, maar van iedereen in de organisatie. In zijn boek ‘What is
total quality control’ beschreef hij de zogenaamde ‘Quality Circles’.
Quality Circles = een groep medewerkers die het zelfde werk doen en samen afstemmen om zo
problemen te identificeren en op te lossen.
• Genichi Taguchi
Ontwikkelde statische methoden om afval en uitval in het productieproces te minimaliseren. Je moet
als organisatie moet je weten wat je klanten willen, welke klantspecificaties er zijn en dat je na gaat of
en hoe je daaraan voldoet.
1
,Toyota:
• Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno en Kiichiro Toyoda
Zij dachten na hoe ze hun systeem konden optimaliseren zodat ze om konden gaan met schaarste van
grond- en hulpstoffen. In een systeem wat we vandaag kennen als het:
Toyota Productie Systeem (TPS) en wordt beschouwd als basis van LEAN.
• Sakichi Toyoda (bedenker van Jidoka)
Jidoka = waardoor een machine automatisch afslaat als er een fout is.
• Kiichiro Toyoda
Is verantwoordelijk voor het principe Just-in-Time (JIT)
Just-in-Time = alleen dat gebruikt, op de juiste locatie en tijd. Zorgt
ervoor dat je niet te veel voorraden aan gaat houden.
Opkomst in het westen:
• Philip Crosby (werkte voor het Pershing raketprogramma van de Martin Company)
Er was noodzaak om zo min mogelijk fouten te maken in het proces. Het programma heette: Zero
Defects. Hij heeft zijn ideeën opgeschreven in het boek ‘Quality is Free’. Hierin beschreef hij vier
voorwaarden voor kwaliteitsmanagement:
1. Kwaliteit is voldoen aan de specificaties
2. Voorkomen van fouten is beter dan kwaliteitsinspectie en foutherstel
3. Zero Defects is de standaard
4. Kwaliteit kun je in geld meetbaar maken
• Motorola
Het kwaliteitsprogramma Six Sigma(is een kwaliteitsniveau) waarbij je op 1 miljoen kansen maximaal
3,4 fouten toestaat.
• General Electric (GE) (onder leiding van Jack Welch).
Zij gingen Six Sigma centraal zetten in de strategie van de organisatie. Ter ondersteuning werd een
verbetermethoden geïntroduceerd: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC).
DMAIC = het gebruik van data om grondoorzaken(een factor die een afwijking veroorzaakte en
permanent moet worden verholpen door procesverbetering) weg te nemen.
1. Define: vaststellen wat het praktische probleem is, hoe dit meetbaar gemaakt wordt (CTQ) en wat de
scope van het project is (SIPOC), wie de klant is (Champion) en wie de afnemer van resultaat is
(Process Owner)
→ project charter = overeenkomst tussen Champion en Green/Black Belt. Hierin staat wat het
probleem is, wat de symptonen zijn, wie proceseigenaar is etc.
2. Measure: vaststellen van huidige procesprestatie van de CTQ.
- Control Chart: vaststellen of proces statistisch beheerst is.
- Als het niet beheerst is > LEAN toepassen om het proces beheerst te krijgen. Als het wel beheerst is,
dan kunnen we vaststellen hoe goed of slecht de CTQ voldoet aan de LSL en USL en verder gaan met
verbeteren.
o Stem van het proces = Value Stream Map, zodat je weet hoe waardestroom loopt. → 5 steps
to LEAN toepassen.
o Capability Analysis om te bepalen hoe goed of slecht we voldoen aan klantspecificaties.
3. Analyze: op zoek naar factoren (grondoorzaken) door trechteraanpak. Aan het eind heb je de
statistische oplossing.
o Ishikawa met 7M; beslisbomen met 5 keer Waarom; Pareto-analyse.
o Aan de hand van inputfactoren op zoek naar verbanden tussen input en output →
hypothesetesten (T-Test) of ANOVA.
4. Improve: wat moet je doen om de statistische oplossing praktisch te laten werken? → pilot
organiseren. Hier worden randvoorwaarden bepaald waaronder de oplossing gaat werken. Als het
werkt, kunnen we opschalen en ook implementeren en borgen in de organisatie. Het opleverproduct
is implementatieplan. Ook eventueel met FMEA de risico’s bepalen.
5. Control: resultaten overdragen en borgen zodat de proceseigenaar het praktische probleem heeft
opgelost en ook de middelen heeft om het nieuwe niveau vast te houden en daarop (bij) te sturen. In
stand houden van geborgde oplossing.
o Statische Proces Controle – instellingen waarop gestuurd kan worden
o Out-of-control Action Plan – wat doen als iets mis gaat
2
,Dit is het model van Six Sigma, de probleemoplossende aanpak. Iedere fase moet afgerond zijn
voordat je verder kan naar de volgende fase. GE heeft de volgende sleutelconcepten geformuleerd
voor six sigma:
✓ Critical to Quality: Attributes most important to customer
✓ Defect: Failing to deliver what the customer wants
✓ Proces Capability: What your proces can deliver
✓ Variation: What the customer sees and feels
✓ Stable Operations: Ensuring consistent, predictable processes to improve what the customer sees
and feels
✓ Design for Six Sigma: Designing to meet customer needs and process capability
3
, Hoofdstuk 2 Organisaties in context
De taak van een organisatie is om waarde toe te voegen aan een aantal factoren zodat de klant bereid is
daarvoor te betalen. Organisaties zullen zich continu moeten bezighouden met de vraag: Wie is onze klant?
Waarvoor is de klant bereid te betalen? Hoe voegen we voor die klant waarde toe?
Produceren
= het combineren van factoren zodat er een nieuwe output (product of dienst) wordt gecreëerd. Factoren zijn
bijvoorbeeld: mensen, machines, systemen, grond- en hulpstoffen.
KANO-model (ontworpen door Noriaki Kano)
= geeft inzicht in wat de klant verwacht, waar de klant door verrast wordt, wat de klant
afstoot en wat de klant niet uitmaakt.
• Deze zogenaamde kenmerken zijn de: Basiskenmerken, Prestatiekenmerken,
Verassende kenmerken en de niet van invloed zijnde kenmerken.
• Het KANO-model is uiteindelijk een hulmiddel om te bepalen wat voor klant
waarde toevoegt en in welke mate.
• In het KANO-model kunnen deze ervaringen grafisch worden weergegeven op
een 5 punts schaal (likert-schaal)
Strategie
= wat moeten we als organisatie doen om ook in de toekomst voor onze klanten toegevoegde waarde te
blijven creëren waarvoor ze bereid zijn te betalen?
Een organisatie zal dus continu naar een aantal factoren moeten kijken om
haar strategie te kunnen bepalen.
• De eerste ligt op macro-economische niveau: DESTEP of PEST
= Macro-economische factoren die invloed zijn op de organisatie.
• De tweede factor ligt op meso-economisch niveau. Gaat over de
bedrijfstak of de sector waarin de organisatie actief is.
Vijfkrachtenmodel van Porter = beschrijft de krachten die op een
organisatie in de bedrijfstak van toepassing zijn.
• De derde factor ligt op micro-economische niveau. Welke activiteiten voeren we als onderneming uit
en welke hulpbronnen hebben we daarvoor nodig?
Waardeketen van Porter
= geeft aan wat de waardeactiviteiten zijn en wat de totale waarde is van de onderneming. Het
verschil is de marge.
• Elke organisatie zal dus moeten nagaan waar zij goed in is (interne analyse) en wat er om haar heen
gebeurd (externe analyse).
SWOT-analyse
= SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Uit deze afwegingen kunnen dan
opties voor de strategische scenario’s die de organisatie kan kiezen.
4
Zijn methoden om de kwaliteit van wat je doet te verhogen. Kwaliteit = ‘waar maken wat je hebt beloofd’
• We hebben gezien dat de Six Sigma omgeving meer kijkt naar de Input versus de output van het
proces. Lean kijkt daarentegen weer naar wat er in het proces zelf gebeurt.
Hoofdstuk 1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma
Duivelsdriehoek
= geeft het dilemma aan hoe je omgaat met de aspecten: tijd, kwaliteit en geld.
Industrialisatie:
• Henry Ford (Ford motor Company)
Introduceerde de lopende band. (massaproductie, processen bestuurd op basis van gevoel) T-Ford
werd de meeste populaire auto van zijn generatie, verloor populatie door weinig keuze.
• Frederic Taylor
Scientific Management. = gebruikte wetenschap om bedrijfsprocessen aan te sturen.
• Frank & Lilian Gilbreth
Time & Motion studies = op basis van feiten besluiten nemen. Zij gingen werkende mensen filmen en
tijden bijhouden met de stopwatch. Het doel was om handelingen te verbeteren.
• Walter Shewhart (werkte voor Western Electric Company)
Door de toenemende schaalgrootte van fabrieken nam het aantal fouten toe. Walter werkte om het
aantal fouten en herstelopdrachten terug te brengen naar natuurlijke variantie = Statische Proces
Controle (SPC). De niet-natuurlijke proces zijn de echte fouten, de methode Control Chart zorgt ervoor
dat deze eruit wordt gehaald.
Japan:
• Edwards Deming (hielp Japan bij de wederopbouw na Tweede Wereldoorlog)
Deming heeft samengewerkt met Shewhart: sturen op niet-natuurlijke variantie, dit is een cyclus. Deze
cyclus kennen we als: Plan-Do-Check-Act-Cyclus (PDCA) of Plan-Do-Study-Act-Cyclus (PDSA).
De kern = is op basis van cijfers sturen en bijsturen om de niet-natuurlijke variantie uit processen te
halen.
• Joseph Juran (Western Electric WE)
Hij legt de nadruk op het managen van kwaliteit en verzorgde trainingen daarvoor.
Jurans kwaliteitstrilogie:
✓ (Kwaliteits)planning: ontwerpen nieuwe producten en processen die voldoen aan hoge
standaarden.
✓ (Kwaliteits)controle: sturen en bijsturen op prestaties tijdens uitvoering.
✓ (Kwaliteits)verbetering: wegnemen van oorzaken die de prestaties belemmeren.
• Japanese Union Of Scientist en Engineers (JUSE)
JUSE adopteerden de inzichten van Deming en Juran. Het doel is om nieuwe inzichten geven om
uiteindelijk de standaard te worden voor de maakindustrie.
• Kaoru Ishikawa (belangrijke stakeholder van JUSE)
Kwaliteit is niet iets van het management, maar van iedereen in de organisatie. In zijn boek ‘What is
total quality control’ beschreef hij de zogenaamde ‘Quality Circles’.
Quality Circles = een groep medewerkers die het zelfde werk doen en samen afstemmen om zo
problemen te identificeren en op te lossen.
• Genichi Taguchi
Ontwikkelde statische methoden om afval en uitval in het productieproces te minimaliseren. Je moet
als organisatie moet je weten wat je klanten willen, welke klantspecificaties er zijn en dat je na gaat of
en hoe je daaraan voldoet.
1
,Toyota:
• Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno en Kiichiro Toyoda
Zij dachten na hoe ze hun systeem konden optimaliseren zodat ze om konden gaan met schaarste van
grond- en hulpstoffen. In een systeem wat we vandaag kennen als het:
Toyota Productie Systeem (TPS) en wordt beschouwd als basis van LEAN.
• Sakichi Toyoda (bedenker van Jidoka)
Jidoka = waardoor een machine automatisch afslaat als er een fout is.
• Kiichiro Toyoda
Is verantwoordelijk voor het principe Just-in-Time (JIT)
Just-in-Time = alleen dat gebruikt, op de juiste locatie en tijd. Zorgt
ervoor dat je niet te veel voorraden aan gaat houden.
Opkomst in het westen:
• Philip Crosby (werkte voor het Pershing raketprogramma van de Martin Company)
Er was noodzaak om zo min mogelijk fouten te maken in het proces. Het programma heette: Zero
Defects. Hij heeft zijn ideeën opgeschreven in het boek ‘Quality is Free’. Hierin beschreef hij vier
voorwaarden voor kwaliteitsmanagement:
1. Kwaliteit is voldoen aan de specificaties
2. Voorkomen van fouten is beter dan kwaliteitsinspectie en foutherstel
3. Zero Defects is de standaard
4. Kwaliteit kun je in geld meetbaar maken
• Motorola
Het kwaliteitsprogramma Six Sigma(is een kwaliteitsniveau) waarbij je op 1 miljoen kansen maximaal
3,4 fouten toestaat.
• General Electric (GE) (onder leiding van Jack Welch).
Zij gingen Six Sigma centraal zetten in de strategie van de organisatie. Ter ondersteuning werd een
verbetermethoden geïntroduceerd: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC).
DMAIC = het gebruik van data om grondoorzaken(een factor die een afwijking veroorzaakte en
permanent moet worden verholpen door procesverbetering) weg te nemen.
1. Define: vaststellen wat het praktische probleem is, hoe dit meetbaar gemaakt wordt (CTQ) en wat de
scope van het project is (SIPOC), wie de klant is (Champion) en wie de afnemer van resultaat is
(Process Owner)
→ project charter = overeenkomst tussen Champion en Green/Black Belt. Hierin staat wat het
probleem is, wat de symptonen zijn, wie proceseigenaar is etc.
2. Measure: vaststellen van huidige procesprestatie van de CTQ.
- Control Chart: vaststellen of proces statistisch beheerst is.
- Als het niet beheerst is > LEAN toepassen om het proces beheerst te krijgen. Als het wel beheerst is,
dan kunnen we vaststellen hoe goed of slecht de CTQ voldoet aan de LSL en USL en verder gaan met
verbeteren.
o Stem van het proces = Value Stream Map, zodat je weet hoe waardestroom loopt. → 5 steps
to LEAN toepassen.
o Capability Analysis om te bepalen hoe goed of slecht we voldoen aan klantspecificaties.
3. Analyze: op zoek naar factoren (grondoorzaken) door trechteraanpak. Aan het eind heb je de
statistische oplossing.
o Ishikawa met 7M; beslisbomen met 5 keer Waarom; Pareto-analyse.
o Aan de hand van inputfactoren op zoek naar verbanden tussen input en output →
hypothesetesten (T-Test) of ANOVA.
4. Improve: wat moet je doen om de statistische oplossing praktisch te laten werken? → pilot
organiseren. Hier worden randvoorwaarden bepaald waaronder de oplossing gaat werken. Als het
werkt, kunnen we opschalen en ook implementeren en borgen in de organisatie. Het opleverproduct
is implementatieplan. Ook eventueel met FMEA de risico’s bepalen.
5. Control: resultaten overdragen en borgen zodat de proceseigenaar het praktische probleem heeft
opgelost en ook de middelen heeft om het nieuwe niveau vast te houden en daarop (bij) te sturen. In
stand houden van geborgde oplossing.
o Statische Proces Controle – instellingen waarop gestuurd kan worden
o Out-of-control Action Plan – wat doen als iets mis gaat
2
,Dit is het model van Six Sigma, de probleemoplossende aanpak. Iedere fase moet afgerond zijn
voordat je verder kan naar de volgende fase. GE heeft de volgende sleutelconcepten geformuleerd
voor six sigma:
✓ Critical to Quality: Attributes most important to customer
✓ Defect: Failing to deliver what the customer wants
✓ Proces Capability: What your proces can deliver
✓ Variation: What the customer sees and feels
✓ Stable Operations: Ensuring consistent, predictable processes to improve what the customer sees
and feels
✓ Design for Six Sigma: Designing to meet customer needs and process capability
3
, Hoofdstuk 2 Organisaties in context
De taak van een organisatie is om waarde toe te voegen aan een aantal factoren zodat de klant bereid is
daarvoor te betalen. Organisaties zullen zich continu moeten bezighouden met de vraag: Wie is onze klant?
Waarvoor is de klant bereid te betalen? Hoe voegen we voor die klant waarde toe?
Produceren
= het combineren van factoren zodat er een nieuwe output (product of dienst) wordt gecreëerd. Factoren zijn
bijvoorbeeld: mensen, machines, systemen, grond- en hulpstoffen.
KANO-model (ontworpen door Noriaki Kano)
= geeft inzicht in wat de klant verwacht, waar de klant door verrast wordt, wat de klant
afstoot en wat de klant niet uitmaakt.
• Deze zogenaamde kenmerken zijn de: Basiskenmerken, Prestatiekenmerken,
Verassende kenmerken en de niet van invloed zijnde kenmerken.
• Het KANO-model is uiteindelijk een hulmiddel om te bepalen wat voor klant
waarde toevoegt en in welke mate.
• In het KANO-model kunnen deze ervaringen grafisch worden weergegeven op
een 5 punts schaal (likert-schaal)
Strategie
= wat moeten we als organisatie doen om ook in de toekomst voor onze klanten toegevoegde waarde te
blijven creëren waarvoor ze bereid zijn te betalen?
Een organisatie zal dus continu naar een aantal factoren moeten kijken om
haar strategie te kunnen bepalen.
• De eerste ligt op macro-economische niveau: DESTEP of PEST
= Macro-economische factoren die invloed zijn op de organisatie.
• De tweede factor ligt op meso-economisch niveau. Gaat over de
bedrijfstak of de sector waarin de organisatie actief is.
Vijfkrachtenmodel van Porter = beschrijft de krachten die op een
organisatie in de bedrijfstak van toepassing zijn.
• De derde factor ligt op micro-economische niveau. Welke activiteiten voeren we als onderneming uit
en welke hulpbronnen hebben we daarvoor nodig?
Waardeketen van Porter
= geeft aan wat de waardeactiviteiten zijn en wat de totale waarde is van de onderneming. Het
verschil is de marge.
• Elke organisatie zal dus moeten nagaan waar zij goed in is (interne analyse) en wat er om haar heen
gebeurd (externe analyse).
SWOT-analyse
= SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Uit deze afwegingen kunnen dan
opties voor de strategische scenario’s die de organisatie kan kiezen.
4
