1
Strategie & Organisatie
HC1
“Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and the major policies and plans for achieving
these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of
company it is or is to be.”
HC2
“Externe analyse: industrie en omgeving”
• Analyse van de macro omgeving > PEST analyse
P = politieke factoren
E = economisch
S = sociaal
T = technologie
• Macro omgeving is meer/breder dan industrie
• Analyse van de industrie > 5 krachtenmodel van Porter (om winstgevendheid te voorspellen)
1. Substituten (bv trein pakken ipv vliegtuig)
2. Mogelijke toetreders (krijgen te maken met toetredingsdrempels)
3. Huidige concurrenten
4. Afnemers
5. Leveranciers
Model kan ingezet worden voor verklaren, voorspellen en strategie ontwikkelen
^ is niet volledig > 6e kracht = complementaire (goederen die elkaar aanvullen, bv koffie en
koffiezetapparaat van hetzelfde merk)
• Definiëren van industrie is moeilijk:
Segmentatie-analyse oplossing (bv ‘klanten’ onderscheiden door verschillende kernmerken > geeft
verschillende segmenten)
Hypercompetition = meer internationale concurrentie en tech veranderingen
Kritische succes factoren:
Consolidatie: samenvoegen van nauw verwante onderdelen
, 2
HC3
“Interne analyse: middelen en competenties”
Resource based view: theorie met betrekking op het feit dat je je strategie baseert op de middelen en
competenties die je hebt (en niet op de omgeving, die is te fluctuerend)
Middelen en competenties
Middelen = tools
Competenties = skills > hoe je de tools inzet
Beiden zijn nodig voor concurrentievoordeel
• 2 assumpties:
1. Resource heterogeniteit = verschillende O’s hebben verschillende competenties en middelen
2. Imperfect resource mobility = je kan niet zomaar de competenties en middelen van een andere O
overnemen > levert concurrentievoordeel op
• 3 typen middelen: tangible (financieën) / intangible (reputatie) / human resources
^ intangible vaak meer waardevol (moeilijker te kopiëren)
• Competenties
Kern/core competenties = fundamenteel voor strategie en prestaties van O
Routinisering = routines opbouwen om competities te ontwikkelen > routine maakt dat die taak heel
makkelijk gaat/soepel verloopt
Classificeren van competenties:
I. Functionele analyse = per functie/afdeling kijken welke competenties daarbij horen
II. Analyse van waardeketen van Porter = primary activities (service/marketing) en support activities (HRM
etc) > per categorie kijken waar je goed in bent
• Welke middelen en competenties zijn van strategisch belang?
< Concurrentievoordeel scheppen
< Concurrentievoordeel behouden
< Concurrentievoordeel toe-eigenen
Een ander model: VRIO model
V aluable
R are
I nimitable (difficult to imitate)
O rganized
Benchmarking = middelen en competities vergelijken met andere O’s > en dan evt activiteiten aanpassen
Strategie & Organisatie
HC1
“Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and the major policies and plans for achieving
these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of
company it is or is to be.”
HC2
“Externe analyse: industrie en omgeving”
• Analyse van de macro omgeving > PEST analyse
P = politieke factoren
E = economisch
S = sociaal
T = technologie
• Macro omgeving is meer/breder dan industrie
• Analyse van de industrie > 5 krachtenmodel van Porter (om winstgevendheid te voorspellen)
1. Substituten (bv trein pakken ipv vliegtuig)
2. Mogelijke toetreders (krijgen te maken met toetredingsdrempels)
3. Huidige concurrenten
4. Afnemers
5. Leveranciers
Model kan ingezet worden voor verklaren, voorspellen en strategie ontwikkelen
^ is niet volledig > 6e kracht = complementaire (goederen die elkaar aanvullen, bv koffie en
koffiezetapparaat van hetzelfde merk)
• Definiëren van industrie is moeilijk:
Segmentatie-analyse oplossing (bv ‘klanten’ onderscheiden door verschillende kernmerken > geeft
verschillende segmenten)
Hypercompetition = meer internationale concurrentie en tech veranderingen
Kritische succes factoren:
Consolidatie: samenvoegen van nauw verwante onderdelen
, 2
HC3
“Interne analyse: middelen en competenties”
Resource based view: theorie met betrekking op het feit dat je je strategie baseert op de middelen en
competenties die je hebt (en niet op de omgeving, die is te fluctuerend)
Middelen en competenties
Middelen = tools
Competenties = skills > hoe je de tools inzet
Beiden zijn nodig voor concurrentievoordeel
• 2 assumpties:
1. Resource heterogeniteit = verschillende O’s hebben verschillende competenties en middelen
2. Imperfect resource mobility = je kan niet zomaar de competenties en middelen van een andere O
overnemen > levert concurrentievoordeel op
• 3 typen middelen: tangible (financieën) / intangible (reputatie) / human resources
^ intangible vaak meer waardevol (moeilijker te kopiëren)
• Competenties
Kern/core competenties = fundamenteel voor strategie en prestaties van O
Routinisering = routines opbouwen om competities te ontwikkelen > routine maakt dat die taak heel
makkelijk gaat/soepel verloopt
Classificeren van competenties:
I. Functionele analyse = per functie/afdeling kijken welke competenties daarbij horen
II. Analyse van waardeketen van Porter = primary activities (service/marketing) en support activities (HRM
etc) > per categorie kijken waar je goed in bent
• Welke middelen en competenties zijn van strategisch belang?
< Concurrentievoordeel scheppen
< Concurrentievoordeel behouden
< Concurrentievoordeel toe-eigenen
Een ander model: VRIO model
V aluable
R are
I nimitable (difficult to imitate)
O rganized
Benchmarking = middelen en competities vergelijken met andere O’s > en dan evt activiteiten aanpassen
