Hoorcollege structuur
Organisatiestructuur
De manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn
verdeeld en de onderlinge relaties zijn afgestemd.
Werk verdelen en weer op elkaar afstemmen.
Werkverdeling
- Werkverdeling en teams
1. Kostenmotie: een bedrijf is opgericht om geld te verdienen en de kosten zo laag
mogelijk te houden.
2. Bestuursmotief: de visie op werk en mensen
3. Sociaal motief: aantrekkelijkheid van het werk en het zo goed mogelijk benutten van
menselijke kwaliteiten om organisatiedoelen te behalen (HRM)
4. Maatschappelijk motief: denk aan veiligheid, MVO (een voorbeeld van een
maatschappelijk motief)
- Functionalisatie
Interne differentiatie – F indeling
Samenhang aanbrengen op basis van gelijksoortigheid van werk, aparte personen
voor elk afzonderlijk proces
Interne specialisatie – P, M, G indeling
Samenhang aanbrengen op basis van product, markt of regio. De persoon doorloopt
alle werkzaamheden tot het eindresultaat.
Er kunnen mogelijkheden voorkomen dat interne specialisatie en differentiatie te
combineren valt binnen een indeling
Voor- en nadelen van interne differentiatie en specialisatie
Voordelen:
- Efficiëntie
- Betere coördinatie
- Vaardig en routinematig
- Korte communicatielijn
- Automatisering goed mogelijk
- Interessanter werk
Nadelen:
- Coördinatieproblemen (hier iets daar iets)
- Minder efficiënt gebruik middelen
- Veel herhaling in werk
- Gedeeltelijk specifieke expertise
- Beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid
- Lijn-staf
- Hoe plat maak je een organisatie
, Lijn- of lijn-staf organisatie
Leidinggevende in een lijnorganisatie worden bijgestaan door medewerkers met
specialistisch kennis en deskundigheid > adviseren.
- Een staforganisatie moeten niet te groot worden. Moet niet het waterhoofd worden.
Hoe structuur aan te brengen?
Discussies die hierbij ontstaan:
1. Welke mensen gaan samenwerken in afdelingen in teams?
- Kan zowel horizontaal als verticaal in een organisatie
2. Wie beslist en wie is/zijn verantwoordelijk?
- Hoeft niet altijd de hoogste eindverantwoordelijk te zijn, kan ook toegestaan worden
om een lager iemand die verantwoordelijkheid te geven.
3. Waarom weinig staf toevoegen?
- De mensen die in de lijn werken zijn rechtstreeks verantwoordelijk voor het geld dat
binnenkomt, mensen die in de stafdiensten werken die brengen het geld niet op, die
kosten alleen maar geld. Maar je kunt niet zonder. Daardoor is het belangrijk dat je
niet te veel staf hebt.
4. Hoe plat maak je een organisatie; en wie is dan ‘de baas’?
- Dat ligt ook aan het type organisatie. Stel je hebt een fabriek met een lopende band
werk, dat is een platte organisatie waar eventueel meer hiërarchie kan komen. Stel je
hebt een organisatie waar iedereen een eigen aparte taak hebt. Moet je gaan kijken
met is dit allemaal nodig of kunnen we dingen combineren met meerdere mensen
met meerdere taken. Moet die baas zo boven de rest staan?
Wie beslist en wie is verantwoordelijk?
Functieniveau: bekijk je het puur op basis van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Stel ik heb een functie, welke taken horen daarbij, wat mag ik en
wat mag ik niet.
Organisatieniveau: centraal geregeld, dus de ‘grote’ baas is verantwoordelijk en beslist, is
het klassieke en noem je dar een centralisatie > als je kijkt dat andere ook verantwoordelijk
kunnen zijn en kijken welke taken mensen over kunnen nemen en ook verantwoordelijk
wordt, ben je bezig met een decentralisatie.
Communicatie tussen organisatieleden van verschillende afdelingen of divisies en op
verschillende hiërarchische niveaus wordt binnen een organisatie vastgelegd in een
overlegstructuur.
Maar hoe houd je dat beheersbaar?
Slechte communicatie verticaal/horizontaal:
- Afdelingen begrijpen elkaar niet
- Opdrachten slecht doorgegeven niet begrepen
- Feedback ontbreekt
- Informatie wordt niet doorgespeeld.
Effect:
- Geen effectiviteit en efficiëntie – slechte uitvoering
- Geen/gebrekkige terugkoppeling
- Motivatieproblemen
Kortom het is belangrijk om een communicatiemechanisme hebben.
Organisatiestructuur
De manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn
verdeeld en de onderlinge relaties zijn afgestemd.
Werk verdelen en weer op elkaar afstemmen.
Werkverdeling
- Werkverdeling en teams
1. Kostenmotie: een bedrijf is opgericht om geld te verdienen en de kosten zo laag
mogelijk te houden.
2. Bestuursmotief: de visie op werk en mensen
3. Sociaal motief: aantrekkelijkheid van het werk en het zo goed mogelijk benutten van
menselijke kwaliteiten om organisatiedoelen te behalen (HRM)
4. Maatschappelijk motief: denk aan veiligheid, MVO (een voorbeeld van een
maatschappelijk motief)
- Functionalisatie
Interne differentiatie – F indeling
Samenhang aanbrengen op basis van gelijksoortigheid van werk, aparte personen
voor elk afzonderlijk proces
Interne specialisatie – P, M, G indeling
Samenhang aanbrengen op basis van product, markt of regio. De persoon doorloopt
alle werkzaamheden tot het eindresultaat.
Er kunnen mogelijkheden voorkomen dat interne specialisatie en differentiatie te
combineren valt binnen een indeling
Voor- en nadelen van interne differentiatie en specialisatie
Voordelen:
- Efficiëntie
- Betere coördinatie
- Vaardig en routinematig
- Korte communicatielijn
- Automatisering goed mogelijk
- Interessanter werk
Nadelen:
- Coördinatieproblemen (hier iets daar iets)
- Minder efficiënt gebruik middelen
- Veel herhaling in werk
- Gedeeltelijk specifieke expertise
- Beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid
- Lijn-staf
- Hoe plat maak je een organisatie
, Lijn- of lijn-staf organisatie
Leidinggevende in een lijnorganisatie worden bijgestaan door medewerkers met
specialistisch kennis en deskundigheid > adviseren.
- Een staforganisatie moeten niet te groot worden. Moet niet het waterhoofd worden.
Hoe structuur aan te brengen?
Discussies die hierbij ontstaan:
1. Welke mensen gaan samenwerken in afdelingen in teams?
- Kan zowel horizontaal als verticaal in een organisatie
2. Wie beslist en wie is/zijn verantwoordelijk?
- Hoeft niet altijd de hoogste eindverantwoordelijk te zijn, kan ook toegestaan worden
om een lager iemand die verantwoordelijkheid te geven.
3. Waarom weinig staf toevoegen?
- De mensen die in de lijn werken zijn rechtstreeks verantwoordelijk voor het geld dat
binnenkomt, mensen die in de stafdiensten werken die brengen het geld niet op, die
kosten alleen maar geld. Maar je kunt niet zonder. Daardoor is het belangrijk dat je
niet te veel staf hebt.
4. Hoe plat maak je een organisatie; en wie is dan ‘de baas’?
- Dat ligt ook aan het type organisatie. Stel je hebt een fabriek met een lopende band
werk, dat is een platte organisatie waar eventueel meer hiërarchie kan komen. Stel je
hebt een organisatie waar iedereen een eigen aparte taak hebt. Moet je gaan kijken
met is dit allemaal nodig of kunnen we dingen combineren met meerdere mensen
met meerdere taken. Moet die baas zo boven de rest staan?
Wie beslist en wie is verantwoordelijk?
Functieniveau: bekijk je het puur op basis van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Stel ik heb een functie, welke taken horen daarbij, wat mag ik en
wat mag ik niet.
Organisatieniveau: centraal geregeld, dus de ‘grote’ baas is verantwoordelijk en beslist, is
het klassieke en noem je dar een centralisatie > als je kijkt dat andere ook verantwoordelijk
kunnen zijn en kijken welke taken mensen over kunnen nemen en ook verantwoordelijk
wordt, ben je bezig met een decentralisatie.
Communicatie tussen organisatieleden van verschillende afdelingen of divisies en op
verschillende hiërarchische niveaus wordt binnen een organisatie vastgelegd in een
overlegstructuur.
Maar hoe houd je dat beheersbaar?
Slechte communicatie verticaal/horizontaal:
- Afdelingen begrijpen elkaar niet
- Opdrachten slecht doorgegeven niet begrepen
- Feedback ontbreekt
- Informatie wordt niet doorgespeeld.
Effect:
- Geen effectiviteit en efficiëntie – slechte uitvoering
- Geen/gebrekkige terugkoppeling
- Motivatieproblemen
Kortom het is belangrijk om een communicatiemechanisme hebben.
