Samenvatting personeelsmanagement nader becijferd
Hoofdstuk 4 Kosten en baten van een reorganisatie
Er wordt van een reorganisatie gesproken wanneer de huidige gebruiken en werkwijzen (deels)
worden ingeruild voor andere manieren van werken. Een reorganisatie kan verschillende redenen
hebben:
Kosten besparen
Er zijn andere competenties nodig
Technologische ontwikkelingen
De organisatie lijdt verlies en dit gaat niet binnen afzienbare tijd veranderen
Managers die eenmaal de beslissing hebben genomen om de koers van de organisatie te verleggen
en op een andere manier gaan werken, staan voor de keuze op welke manier het management dit
reorganisatieproces moet gaan vormgeven. Er wordt dan vaak gebruik gemaakt van een business
case, een haalbaarheidsstudie voor een bepaald project (kosten-batenanalyse).
Het is belangrijk dat het management zoveel mogelijk informatie verzamelt over de financiële
consequenties van het reorganisatietraject. Om een afgewogen beslissing te kunnen nemen werken
managers in een businesscase meerdere scenario’s uit.
Bij een traditionele manier van begroten ga je veelal uit van één korte termijnvooruitzicht, en bekijk je
vervolgens een aantal mogelijkheden voor de vormgeving van de investeringsbeslissing.
Er zijn verschillende modellen om de kosten in kaart te brengen van een reorganisatieproject waarbij
men personeel laat afvloeien. Deze modellen zijn vaak ontleend aan de theoretische stroming Human
Resource Accounting (HRA), waarbij de financiële consequenties van investeringstrajecten met
betrekking tot Human Resources in kaart worden gebracht.
Een kosten-batenanalyse, op basis waarvan je wilt beslissen of je wel of niet moet doorgaan met het
traject waarmee je kosten wilt besparen, bestaat uit de volgende componenten:
Een raming van de opbrengsten, vaak een schatting van de te besparen kosten. Bij het in kaart
brengen van de kosten van een afdeling kun je onderscheid maken tussen primaire en secundaire
kosten. Primaire kosten zijn de kosten van de afdeling zelf. Secundaire kosten zijn de kosten die
door andere afdelingen aan de afdeling worden doorberekend.
Een raming van de kosten van de activiteiten die te maken hebben met het uitvoeren van het
besparingsproject. Over het algemeen zijn deze kosten eenmalig. Voorbeelden hiervan zijn
ontslagkosten medewerkers (ontslagvergoeding of transitievergoeding), onderzoekskosten van
beleidsverandering (dit onderzoek kan worden uitbesteed of (gedeeltelijk) zelf uitgevoerd worden,
en kosten aanpassing werkprocessen en herstructurering van de organisatie aan
beleidsverandering (bijvoorbeeld bijscholing).
Aandachtspunten voor het bepalen van de afvloeiingskosten bij onvrijwillig ontslag
Opzegtermijn Hiervoor bestaan wettelijke bepalingen, en wanneer er een sociaal plan
bestaat, heeft een bedrijf hierop vaak aanvullende regels. Tijdens het
opzegtermijn moet het bedrijf het salaris doorbetalen aan de medewerker,
ook al heeft deze hier geen tegenprestatie voor geleverd.
Pensioenpremie In geval er zich bij een gedwongen ontslag een pensioenbreuk voordoet,
kan het bedrijf een tegemoetkoming in de gederfde pensioenrechten
geven. Dit is echter niet altijd verplicht.
Outplacement Dit zijn de kosten die moeten worden gemaakt bij pogingen om
medewerkers bij andere bedrijven onder te brengen.
Niet opgenomen atv- Niet opgenomen vakantiedagen kunnen worden uitbetaald. In feite is er
en vakantiedagen namelijk voor deze dagen gewerkt. Als het voor de werknemer mogelijk is
de roostervrije dagen op te nemen, hoeven deze niet worden uitbetaald.
Transitievergoeding Wanneer een werknemer twee jaar in dienst is geweest en op initiatief van
de werkgever wordt ontslagen of het dienstverband niet wordt verlengd,
heeft hij recht op een transitievergoeding. Deze is bedoeld om zich bij te
scholen zodat hij/zij sneller een nieuwe baan vindt, of om voor zichzelf te
beginnen. De hoogte van de transitievergoding hangt af van de periode
dat iemand in dienst is geweest en van de hoogte van het salaris.
Juridische kosten Wanneer in een onderneming zelf niet de juridische expertise aanwezig is
, om het eventueel ontslag aan te zeggen en te begeleiden, moet men een
juridisch adviseur inschakelen. De kosten kunnen behoorlijk oplopen
wanneer werkgever en werknemer genoodzaakt zijn een juridische
procedure aan te spannen.
Een raming van structurele kosten. Dit zijn de kosten die regelmatig terugkeren.
Na het in kaart brengen van de kosten en de besparingen van de reorganisatie is duidelijk wat de
reorganisatie oplevert.
De voorspellende waarde van een businesscase hangt sterk af van de kwaliteit van de gegevens die
erin zijn gebruikt. Bij het beoordelen van de betrouwbaarheid van een businesscase moet worden
gelet op:
De lengte van de calculatieperiode. De calculatie moet niet over een te lange periode worden
uitgesmeerd zodat het bedrijf langer de tijd heeft om de investering terug te verdienen. Dit is
omdat voorspellingen over de kostenbesparingen geen langen levensduur hebben.
kosten van de reorganisatie
Terugverdientijd van de reorganisatie= x 12 maanden
netto kostenbesparing
Het tekort aan informatie, de werkelijk te maken kosten zijn moeilijk nauwkeurig in te brengen er
moet rekening gehouden worden met:
o De behandeling van de primaire versus de secundaire kosten. Het is gebruikelijk om de
secundaire kosten bij kleinere besparingsprojecten buiten beschouwing te laten, tenzij er
flinke besparingen in de secundaire sfeer zullen optreden.
o De verborgen kosten zijn vaak lastig in te schatten omdat ze zich pas later manifesteren.
Voorbeelden hiervan zijn transitiekosten als extra coördinatiekosten van het management in
de voorbereidings- en overgangsfase of kosten door kwaliteitsverlies.
o Kosten die zich lastig laten becijferen, zoals het verlies aan knowhow.
Een businesscase geeft dus vaak niet alle informatie die je nodig hebt om een weloverwogen
beslissing te nemen. Het informatietekort zou kunnen worden voorkomen door het bedrijf dat de
werkzaamheden gaat overnemen te onderwerpen aan een due dilligence. Hierbij toets je op heel
zorgvuldige wijze de partner met wie je wilt samenwerken.
Groepsoutplacement is het begeleiden van meerdere medewerkers naar een nieuwe baan doordat
een of meerdere afdelingen sluiten, dit kan zowel binnen als buiten de organisatie zijn. Alle mogelijke
kosten van een groepsoutplacementproject zijn:
Kosten voor beleidsadvisering
Kosten voor projectmanagement
Beheerskosten (bijvoorbeeld informatiesystemen)
Aanpassingskosten (bijvoorbeeld om-, her- en bijscholing)
Kosten van interne herplaatsing
Kosten van externe herplaatsing
Overige kosten (bijvoorbeeld transitievergoeding)
Er zijn verschillende wijzen van inkrimping, waarbij het belangrijk is om te onderzoeken welke wijze de
minste kosten met zich meebrengt. Om de verhouding te kunnen bepalen tussen het aantal mensen
dat ontslagen moet worden en het aantal dat via natuurlijke afvloeiing zou moeten vertrekken, worden
de kosten van verschillende combinaties van verloop en ontslag berekent. Voorbeeld:
De afvloeiingskosten bedragen per medewerker gemiddeld €29.000.
Verloopkosten zijn gemiddeld €30.000 per jaar, dus €2.500 per maand.
Per jaar verlaat 10-12% van het personeelsbestand van 230 medewerkers de organisatie, dus
ongeveer 25 per jaar, dit houdt in dat er per maand 2 medewerkers vertrekken.
Als men ervoor kiest om 36 werknemers meteen te ontslaan en 4 geleidelijk te laten afvloeien
is de berekening als volgt: 2 x 1 maandsalaris + 2 x 2 maandsalarissen + 36 x
afvloeiingskosten per medewerker = 2 x 2.500 + 2 x 5.000 + 36 x 29.000 = €1.059.000
Volgens bovenstaand model brengt de optie van 16 medewerkers direct ontslaan en een
verloop van 24 medewerkers de minste kosten met zich mee.
Gecombineerd beslissingsmodel:
, Ontslag Verloop Ontslagkosten Verloopkosten Totale kosten
40 0 1.160.000 0 1.160.000
36 4 1.044.000 15.000 1.059.000
32 8 928.000 50.000 978.000
28 12 812.000 105.000 917.000
24 16 696.000 180.000 876.000
20 20 580.000 275.000 855.000
16 24 464.000 390.000 854.000
12 28 348.000 525.000 873.000
8 32 232.000 680.000 912.000
4 36 116.000 855.000 971.000
0 40 0 1.050.000 1.050.000
Scenariodenken is een stroming binnen het managementdenken waarin met er niet zonder meer
vanuit gaat dat ervaringen uit het verleden voorspellend zijn voor wat er in de toekomst kan gaan
gebeuren.
Hoofdstuk 4 Kosten en baten van een reorganisatie
Er wordt van een reorganisatie gesproken wanneer de huidige gebruiken en werkwijzen (deels)
worden ingeruild voor andere manieren van werken. Een reorganisatie kan verschillende redenen
hebben:
Kosten besparen
Er zijn andere competenties nodig
Technologische ontwikkelingen
De organisatie lijdt verlies en dit gaat niet binnen afzienbare tijd veranderen
Managers die eenmaal de beslissing hebben genomen om de koers van de organisatie te verleggen
en op een andere manier gaan werken, staan voor de keuze op welke manier het management dit
reorganisatieproces moet gaan vormgeven. Er wordt dan vaak gebruik gemaakt van een business
case, een haalbaarheidsstudie voor een bepaald project (kosten-batenanalyse).
Het is belangrijk dat het management zoveel mogelijk informatie verzamelt over de financiële
consequenties van het reorganisatietraject. Om een afgewogen beslissing te kunnen nemen werken
managers in een businesscase meerdere scenario’s uit.
Bij een traditionele manier van begroten ga je veelal uit van één korte termijnvooruitzicht, en bekijk je
vervolgens een aantal mogelijkheden voor de vormgeving van de investeringsbeslissing.
Er zijn verschillende modellen om de kosten in kaart te brengen van een reorganisatieproject waarbij
men personeel laat afvloeien. Deze modellen zijn vaak ontleend aan de theoretische stroming Human
Resource Accounting (HRA), waarbij de financiële consequenties van investeringstrajecten met
betrekking tot Human Resources in kaart worden gebracht.
Een kosten-batenanalyse, op basis waarvan je wilt beslissen of je wel of niet moet doorgaan met het
traject waarmee je kosten wilt besparen, bestaat uit de volgende componenten:
Een raming van de opbrengsten, vaak een schatting van de te besparen kosten. Bij het in kaart
brengen van de kosten van een afdeling kun je onderscheid maken tussen primaire en secundaire
kosten. Primaire kosten zijn de kosten van de afdeling zelf. Secundaire kosten zijn de kosten die
door andere afdelingen aan de afdeling worden doorberekend.
Een raming van de kosten van de activiteiten die te maken hebben met het uitvoeren van het
besparingsproject. Over het algemeen zijn deze kosten eenmalig. Voorbeelden hiervan zijn
ontslagkosten medewerkers (ontslagvergoeding of transitievergoeding), onderzoekskosten van
beleidsverandering (dit onderzoek kan worden uitbesteed of (gedeeltelijk) zelf uitgevoerd worden,
en kosten aanpassing werkprocessen en herstructurering van de organisatie aan
beleidsverandering (bijvoorbeeld bijscholing).
Aandachtspunten voor het bepalen van de afvloeiingskosten bij onvrijwillig ontslag
Opzegtermijn Hiervoor bestaan wettelijke bepalingen, en wanneer er een sociaal plan
bestaat, heeft een bedrijf hierop vaak aanvullende regels. Tijdens het
opzegtermijn moet het bedrijf het salaris doorbetalen aan de medewerker,
ook al heeft deze hier geen tegenprestatie voor geleverd.
Pensioenpremie In geval er zich bij een gedwongen ontslag een pensioenbreuk voordoet,
kan het bedrijf een tegemoetkoming in de gederfde pensioenrechten
geven. Dit is echter niet altijd verplicht.
Outplacement Dit zijn de kosten die moeten worden gemaakt bij pogingen om
medewerkers bij andere bedrijven onder te brengen.
Niet opgenomen atv- Niet opgenomen vakantiedagen kunnen worden uitbetaald. In feite is er
en vakantiedagen namelijk voor deze dagen gewerkt. Als het voor de werknemer mogelijk is
de roostervrije dagen op te nemen, hoeven deze niet worden uitbetaald.
Transitievergoeding Wanneer een werknemer twee jaar in dienst is geweest en op initiatief van
de werkgever wordt ontslagen of het dienstverband niet wordt verlengd,
heeft hij recht op een transitievergoeding. Deze is bedoeld om zich bij te
scholen zodat hij/zij sneller een nieuwe baan vindt, of om voor zichzelf te
beginnen. De hoogte van de transitievergoding hangt af van de periode
dat iemand in dienst is geweest en van de hoogte van het salaris.
Juridische kosten Wanneer in een onderneming zelf niet de juridische expertise aanwezig is
, om het eventueel ontslag aan te zeggen en te begeleiden, moet men een
juridisch adviseur inschakelen. De kosten kunnen behoorlijk oplopen
wanneer werkgever en werknemer genoodzaakt zijn een juridische
procedure aan te spannen.
Een raming van structurele kosten. Dit zijn de kosten die regelmatig terugkeren.
Na het in kaart brengen van de kosten en de besparingen van de reorganisatie is duidelijk wat de
reorganisatie oplevert.
De voorspellende waarde van een businesscase hangt sterk af van de kwaliteit van de gegevens die
erin zijn gebruikt. Bij het beoordelen van de betrouwbaarheid van een businesscase moet worden
gelet op:
De lengte van de calculatieperiode. De calculatie moet niet over een te lange periode worden
uitgesmeerd zodat het bedrijf langer de tijd heeft om de investering terug te verdienen. Dit is
omdat voorspellingen over de kostenbesparingen geen langen levensduur hebben.
kosten van de reorganisatie
Terugverdientijd van de reorganisatie= x 12 maanden
netto kostenbesparing
Het tekort aan informatie, de werkelijk te maken kosten zijn moeilijk nauwkeurig in te brengen er
moet rekening gehouden worden met:
o De behandeling van de primaire versus de secundaire kosten. Het is gebruikelijk om de
secundaire kosten bij kleinere besparingsprojecten buiten beschouwing te laten, tenzij er
flinke besparingen in de secundaire sfeer zullen optreden.
o De verborgen kosten zijn vaak lastig in te schatten omdat ze zich pas later manifesteren.
Voorbeelden hiervan zijn transitiekosten als extra coördinatiekosten van het management in
de voorbereidings- en overgangsfase of kosten door kwaliteitsverlies.
o Kosten die zich lastig laten becijferen, zoals het verlies aan knowhow.
Een businesscase geeft dus vaak niet alle informatie die je nodig hebt om een weloverwogen
beslissing te nemen. Het informatietekort zou kunnen worden voorkomen door het bedrijf dat de
werkzaamheden gaat overnemen te onderwerpen aan een due dilligence. Hierbij toets je op heel
zorgvuldige wijze de partner met wie je wilt samenwerken.
Groepsoutplacement is het begeleiden van meerdere medewerkers naar een nieuwe baan doordat
een of meerdere afdelingen sluiten, dit kan zowel binnen als buiten de organisatie zijn. Alle mogelijke
kosten van een groepsoutplacementproject zijn:
Kosten voor beleidsadvisering
Kosten voor projectmanagement
Beheerskosten (bijvoorbeeld informatiesystemen)
Aanpassingskosten (bijvoorbeeld om-, her- en bijscholing)
Kosten van interne herplaatsing
Kosten van externe herplaatsing
Overige kosten (bijvoorbeeld transitievergoeding)
Er zijn verschillende wijzen van inkrimping, waarbij het belangrijk is om te onderzoeken welke wijze de
minste kosten met zich meebrengt. Om de verhouding te kunnen bepalen tussen het aantal mensen
dat ontslagen moet worden en het aantal dat via natuurlijke afvloeiing zou moeten vertrekken, worden
de kosten van verschillende combinaties van verloop en ontslag berekent. Voorbeeld:
De afvloeiingskosten bedragen per medewerker gemiddeld €29.000.
Verloopkosten zijn gemiddeld €30.000 per jaar, dus €2.500 per maand.
Per jaar verlaat 10-12% van het personeelsbestand van 230 medewerkers de organisatie, dus
ongeveer 25 per jaar, dit houdt in dat er per maand 2 medewerkers vertrekken.
Als men ervoor kiest om 36 werknemers meteen te ontslaan en 4 geleidelijk te laten afvloeien
is de berekening als volgt: 2 x 1 maandsalaris + 2 x 2 maandsalarissen + 36 x
afvloeiingskosten per medewerker = 2 x 2.500 + 2 x 5.000 + 36 x 29.000 = €1.059.000
Volgens bovenstaand model brengt de optie van 16 medewerkers direct ontslaan en een
verloop van 24 medewerkers de minste kosten met zich mee.
Gecombineerd beslissingsmodel:
, Ontslag Verloop Ontslagkosten Verloopkosten Totale kosten
40 0 1.160.000 0 1.160.000
36 4 1.044.000 15.000 1.059.000
32 8 928.000 50.000 978.000
28 12 812.000 105.000 917.000
24 16 696.000 180.000 876.000
20 20 580.000 275.000 855.000
16 24 464.000 390.000 854.000
12 28 348.000 525.000 873.000
8 32 232.000 680.000 912.000
4 36 116.000 855.000 971.000
0 40 0 1.050.000 1.050.000
Scenariodenken is een stroming binnen het managementdenken waarin met er niet zonder meer
vanuit gaat dat ervaringen uit het verleden voorspellend zijn voor wat er in de toekomst kan gaan
gebeuren.
