Samenvatting procesmanagement D-cluster
Boek: Presteren met processen
Hoofdstuk 1 Procesmanagement, waar hebben we het over?
Voorbeelden van processen:
- Het opstellen en verzenden van een factuur
- Het serveren van een maaltijd
- Het opereren van een patiënt
Bij procesmanagement gaat het om de bewuste keuze om de organisatie via deze processen te
sturen en te beheersen. In die zin is procesmanagement een visie, een manier om naar het werk en
het organiseren van werk te kijken.
Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen binnen een organisatie. De
focus ligt daarbij vooral op de punten waar het proces van de ene afdeling naar de andere overgaat,
op de interfaces tussen de afdelingen.
Van groot belang is de constatering dat het proces in principe nooit elke keer exact hetzelfde
verloopt, hoeveel afspraken en voorschriften we ook op het instructieniveau inbouwen. Daarbij is
ook het resultaat niet altijd hetzelfde. Het maken van afspraken heeft als doel het resultaat van het
proces minder persoonafhankelijk maken.
Een andere manier om een proces te beheersen is op bepaalde punten binnen het proces te meten
of alles nog goed gaat. Zo niet, dan grijp je in, maar als alles goed gaat, laat je het proces gaan zoals
het gaat.
De eerste stap in het bouwen van een kwaliteits- of managementsysteem is om de processen in een
logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. Een management- of kwaliteitssysteem bevat
minimaal:
Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies;
Periodieke interne audits waarin getoetst wordt;
Een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen.
Om tot een logisch geheel van procesbeschrijvingen te komen, is het zinvol drie niveaus van
procesbeschrijvingen te onderscheiden: het niveau van het hoofdproces (geeft missie of doelstelling
van de organisatie weer), van het werkproces (regelen relaties tussen afdelingen en zijn
afdelingsoverschrijdend) en het instructieniveau (schrijven voor, protocollen etc.).
Om te kunnen werken met de processen, moeten de processen getoetst en gevolgd worden. Hierbij
wordt gekeken of ze nog voldoen en of ze vervolgens worden bijgesteld en verbeterd. Om dit te
bereiken is het aan te bevelen een eigen kwaliteitssysteem te ontwikkelen waarin de processen
periodiek worden getoetst en waarin wordt bewaakt dat verbeteringen daadwerkelijk worden
aangebracht.
Functiescheiding: degene die de bestelling doet dient een andere te zijn dan de persoon die de bon
aftekent dat de goederen in orde zijn ontvangen, en is het weer een andere persoon die de bon
betaalt. Het gaat bij functiescheiding om het in bescherming nemen van mensen tegen zichzelf.
Hoofdstuk 2 Procesgericht organiseren, een visie
Processen laten zien hoe de werkstromen lopen. Bij procesmanagement staat de werkstroom
centraal. Processen passen binnen de metafoor van de organisatie als een systeem van
processtromen, die op elkaar zijn afgestemd.
1
, Samenvatting procesmanagement D-cluster
Workflowmanagement is een variant van processturing die met name voor administratieve
processen een combinatie legt tussen automatisering, informatisering en processen.
2.1 Van visie en missie naar processen en meten
In de processen worden de visie en missie concreet gemaakt. In de eerste plaats is de visie en missie
van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de
organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best
gerealiseerd kunnen worden.
De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling
geeft aan wat je met het proces wilt bereiken (bijv. tevreden klanten). Voor elk proces wordt zo de
aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie.
Op basis van de wensen en behoeften van de klant definieer je de dienst. Dit doe je door specificaties
te benoemen (bijv. storing moet binnen 24u verholpen zijn met een foutpercentage van 0.1%). In het
proces komen de wensen van de klant en de missie/visie in de vorm van een procesdoelstelling bij
elkaar.
Op basis van de doelstelling en de gedefinieerde dienst worden vervolgens een aantal kengetallen
benoemd. Deze kengetallen meten ofwel een kenmerk van de output ofwel de througput. Deze
kengetallen dienen als besturing van het proces. Op basis van de uitkomst van de metingen kan het
proces bijgestuurd en verbeterd worden.
Vanuit de visie/missie wordt door het management ene Balanced Score Card ontwikkeld. Deze bevat
sleutelkengetallen (KPI’S) die aangeven in welke mate het bedrijf nog op koers ligt.
2.2 Procesmanagement en dienstverlening
Processen, procesbeheersing, verbeteren en het betrekken van medewerkers bij hun proces komen
samen in één integraal kwaliteitsmodel total quality management.
Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie van activiteiten die min of
meer ontastbaar zijn en die gewoonlijk in interactie tussen klant en organisatie wordt geproduceerd.
Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel:
1. De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is;
2. De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie;
3. De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst.
Er bestaan vier typen dienstverlening:
Fabrieksmatige dienstverlening. Dit is een van mensen onafhankelijk gemaakte massale
dienstverlening. Door automatisering neemt bijvoorbeeld een betaalautomaat het werk van
de baliemedewerker over. Vaak is het gehele proces in machines en software vastgelegd.
Proceskenmerken hierbij zijn:
o Hoge mate van standaardisatie
o Als een productieproces
o Goed meetbaar
Massale dienstverlening. Hierbij is de menselijke factor wel degelijk van belang. Door de
klant een beperkte keuzevrijheid te bieden, kun je vergaand standaardiseren.
Proceskenmerken hierbij zijn:
o Hoge mate van standaardisatie
o Uniformeren van gedrag
2
Boek: Presteren met processen
Hoofdstuk 1 Procesmanagement, waar hebben we het over?
Voorbeelden van processen:
- Het opstellen en verzenden van een factuur
- Het serveren van een maaltijd
- Het opereren van een patiënt
Bij procesmanagement gaat het om de bewuste keuze om de organisatie via deze processen te
sturen en te beheersen. In die zin is procesmanagement een visie, een manier om naar het werk en
het organiseren van werk te kijken.
Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen binnen een organisatie. De
focus ligt daarbij vooral op de punten waar het proces van de ene afdeling naar de andere overgaat,
op de interfaces tussen de afdelingen.
Van groot belang is de constatering dat het proces in principe nooit elke keer exact hetzelfde
verloopt, hoeveel afspraken en voorschriften we ook op het instructieniveau inbouwen. Daarbij is
ook het resultaat niet altijd hetzelfde. Het maken van afspraken heeft als doel het resultaat van het
proces minder persoonafhankelijk maken.
Een andere manier om een proces te beheersen is op bepaalde punten binnen het proces te meten
of alles nog goed gaat. Zo niet, dan grijp je in, maar als alles goed gaat, laat je het proces gaan zoals
het gaat.
De eerste stap in het bouwen van een kwaliteits- of managementsysteem is om de processen in een
logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. Een management- of kwaliteitssysteem bevat
minimaal:
Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies;
Periodieke interne audits waarin getoetst wordt;
Een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen.
Om tot een logisch geheel van procesbeschrijvingen te komen, is het zinvol drie niveaus van
procesbeschrijvingen te onderscheiden: het niveau van het hoofdproces (geeft missie of doelstelling
van de organisatie weer), van het werkproces (regelen relaties tussen afdelingen en zijn
afdelingsoverschrijdend) en het instructieniveau (schrijven voor, protocollen etc.).
Om te kunnen werken met de processen, moeten de processen getoetst en gevolgd worden. Hierbij
wordt gekeken of ze nog voldoen en of ze vervolgens worden bijgesteld en verbeterd. Om dit te
bereiken is het aan te bevelen een eigen kwaliteitssysteem te ontwikkelen waarin de processen
periodiek worden getoetst en waarin wordt bewaakt dat verbeteringen daadwerkelijk worden
aangebracht.
Functiescheiding: degene die de bestelling doet dient een andere te zijn dan de persoon die de bon
aftekent dat de goederen in orde zijn ontvangen, en is het weer een andere persoon die de bon
betaalt. Het gaat bij functiescheiding om het in bescherming nemen van mensen tegen zichzelf.
Hoofdstuk 2 Procesgericht organiseren, een visie
Processen laten zien hoe de werkstromen lopen. Bij procesmanagement staat de werkstroom
centraal. Processen passen binnen de metafoor van de organisatie als een systeem van
processtromen, die op elkaar zijn afgestemd.
1
, Samenvatting procesmanagement D-cluster
Workflowmanagement is een variant van processturing die met name voor administratieve
processen een combinatie legt tussen automatisering, informatisering en processen.
2.1 Van visie en missie naar processen en meten
In de processen worden de visie en missie concreet gemaakt. In de eerste plaats is de visie en missie
van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de
organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best
gerealiseerd kunnen worden.
De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling
geeft aan wat je met het proces wilt bereiken (bijv. tevreden klanten). Voor elk proces wordt zo de
aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie.
Op basis van de wensen en behoeften van de klant definieer je de dienst. Dit doe je door specificaties
te benoemen (bijv. storing moet binnen 24u verholpen zijn met een foutpercentage van 0.1%). In het
proces komen de wensen van de klant en de missie/visie in de vorm van een procesdoelstelling bij
elkaar.
Op basis van de doelstelling en de gedefinieerde dienst worden vervolgens een aantal kengetallen
benoemd. Deze kengetallen meten ofwel een kenmerk van de output ofwel de througput. Deze
kengetallen dienen als besturing van het proces. Op basis van de uitkomst van de metingen kan het
proces bijgestuurd en verbeterd worden.
Vanuit de visie/missie wordt door het management ene Balanced Score Card ontwikkeld. Deze bevat
sleutelkengetallen (KPI’S) die aangeven in welke mate het bedrijf nog op koers ligt.
2.2 Procesmanagement en dienstverlening
Processen, procesbeheersing, verbeteren en het betrekken van medewerkers bij hun proces komen
samen in één integraal kwaliteitsmodel total quality management.
Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie van activiteiten die min of
meer ontastbaar zijn en die gewoonlijk in interactie tussen klant en organisatie wordt geproduceerd.
Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel:
1. De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is;
2. De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie;
3. De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst.
Er bestaan vier typen dienstverlening:
Fabrieksmatige dienstverlening. Dit is een van mensen onafhankelijk gemaakte massale
dienstverlening. Door automatisering neemt bijvoorbeeld een betaalautomaat het werk van
de baliemedewerker over. Vaak is het gehele proces in machines en software vastgelegd.
Proceskenmerken hierbij zijn:
o Hoge mate van standaardisatie
o Als een productieproces
o Goed meetbaar
Massale dienstverlening. Hierbij is de menselijke factor wel degelijk van belang. Door de
klant een beperkte keuzevrijheid te bieden, kun je vergaand standaardiseren.
Proceskenmerken hierbij zijn:
o Hoge mate van standaardisatie
o Uniformeren van gedrag
2
