Beroepsproduct
Van directief naar innovatief
Bij [opdrachtgever]
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding.............................................................................................................................. 3
De organisatie..................................................................................................................................... 3
Missie en Visie.................................................................................................................................... 3
Kernwaarden...................................................................................................................................... 3
Probleemanalyse................................................................................................................................ 3
Probleemdefinitie................................................................................................................................ 4
Opdrachtgever en organisatievraag.................................................................................................... 4
Grensafbakening................................................................................................................................ 4
Onderzoeksopzet................................................................................................................................ 4
Leeswijzer........................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2 Huidige situatie................................................................................................................... 4
Strategie............................................................................................................................................. 5
Strategieontwikkeling...................................................................................................................... 5
Strategielenzen............................................................................................................................... 5
Strategiescholen............................................................................................................................. 5
Structuur............................................................................................................................................. 6
Bureaucratisch regime.................................................................................................................... 6
Systemen............................................................................................................................................ 6
Organisatiecultuur............................................................................................................................... 7
Gedrag................................................................................................................................................ 8
Aandachtspunten voor de “soll” situatie.............................................................................................. 8
Hoofdstuk 3 De gewenste “soll” situatie.................................................................................................. 9
Structuur............................................................................................................................................. 9
Organisatiecultuur............................................................................................................................. 10
Gewenste situatie samenvattend...................................................................................................... 11
Hoofdstuk 4 Ontwerpeisen................................................................................................................... 11
Het primaire proces als orderstroom................................................................................................. 12
, Het primaire proces als patroon........................................................................................................ 12
Stappenplan Wet verbetering poortwachter..................................................................................12
De ontwikkeling van gedrag, mentaliteit, cultuur en leiderschap.......................................................13
Hoofdstuk 5 Nieuw ontwerp.................................................................................................................. 13
Bouwstenen van veranderkunde...................................................................................................... 13
1. Organisatiecontext.................................................................................................................... 14
2. Verbetervoorstellen................................................................................................................... 14
3. Gedrag...................................................................................................................................... 14
4. Aansturing................................................................................................................................. 15
Schets nieuw ontwerp....................................................................................................................... 15
Structuur....................................................................................................................................... 15
Organisatiecultuur......................................................................................................................... 16
Bijdrage ontwerp aan organisatievraagstuk......................................................................................17
Literatuurlijst......................................................................................................................................... 18
Tabel 1 Veranderpunten op individueel, groeps- en organisatieniveau................................................14
2
, Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk is te lezen om welke organisatie het gaat en wat de het probleem is. Daarnaast wordt
aangegeven om welke verandering het gaat en wat de aanleiding tot verandering is.
De organisatie
De organisatie, [opdrachtgever], betreft een tank storage met een chemische productieplant in [locatie]
en valt onder de [groep opdrachtgever]. De [groep opdrachtgever] is in de afgelopen jaren flink
gegroeid door overnames. ……………
Missie en Visie
……
Kernwaarden
…….
Probleemanalyse
Voor de overname door [groep opdrachtgever], was [opdrachtgever] [voorganger opdrachtgever] en
daarmee een onderdeel van [voorganger opdrachtgever] B.V. Bij [voorganger opdrachtgever] heeft 13
jaar dezelfde managing director gewerkt. In 2019 is een nieuwe managing director gestart, welke er tot
1 augustus 2022 heeft gezeten. Uit verschillende gesprekken met medewerkers blijkt dat er
overeenkomsten waren tussen beide managing directors. Zo waren beide managing directors erg
betrokken bij het werk, hielden graag de touwtjes in handen. Beiden gaven aan hoe werkzaamheden
gedaan dienden te worden, hierdoor was er sprake van een hiërarchische verhouding en een
directieve wijze van aansturing. Er was weinig ruimte voor eigen inspraak en discussie. Beiden waren
goed op de hoogte van de dagelijkse gang van zaken (micromanagement) en gaven hun mening
hierover. Vanuit de verschillende management teamleden was er weinig sprake van eigen inbreng of
eigen momenten van beslissingen nemen. Alles ging via het bureau van de managing director.
Wanneer deze situatie afgezet wordt tegen de groeifases van een organisatie van Greiner, past deze
managementstijl bij de managementfase (Managementmodellensite, z.j.).
Aan de andere kant bleek uit gesprekken met de managing director die tot 1 augustus 2022 aan het
roer zat, dat hij niet tevreden was over de inbreng van zijn management team (MT). Zo benoemde de
deze managing director dat er weinig initiatieven werden genomen door de MT leden, dat er sprake
was van een reactieve houding, dat het geen leidinggevenden waren en alles rondom de
medewerkers overlieten aan de human resources (HR) afdeling.
Sinds 1 augustus 2022 is er een nieuwe managing director gestart. Uit gesprekken met de nieuwe
managing director blijkt dat deze persoon meer is gericht op het uitzetten van de kaders, hoe dit
ingevuld dient te worden, is aan de medewerker zelf. Verder is deze persoon minder van de inhoud,
maar van de grote lijnen. De managing director dient als sparringpartner, neemt het uiteindelijke
besluit, maar wel na overleg met zijn MT leden. Vraagstukken op verschillende vakdisciplines, zoals
HR, communicatie, inkoop, financiën, laat hij daar waar het hoort. De managing director wil wel in
grote lijnen op de hoogte zijn, maar bemoeit zich er verder niet mee. Bij eventuele escalatie, is deze
persoon wel degene die het opvangt. Hij straalt rust en vertrouwen uit, vindt het belangrijk om het
team te motiveren, luistert naar medewerkers en geeft de MT leden en medewerkers veel
verantwoordelijkheid en ruimte om de dingen te doen, waarvan zij denken dat het goed is om het zo te
doen. Deze houding past bij de kernwaarde Innovatief.
Wat in de huidige situatie echter opvalt, is dat met name de MT leden nu zoekende zijn in hun rol als
leidinggevende van een afdeling. Zij zijn gewend om zich te focussen op hun eigen afdeling, zijn
gewend om directief te worden aangestuurd en wanneer het gaat om zaken die medewerkers
aangaan; deze werden altijd opgepakt door de vorige managing directors. Deze nieuwe managing
director pakt het echter anders aan, en verwacht dat de MT leden zich niet alleen bezighouden met
hun eigen afdeling. Er dient sprake te zijn van interdisciplinaire teams, waarbij de afdelingen zich niet
alleen beperken tot hun eigen vakgebied, maar perspectieven vanuit de verschillende disciplines
3
Van directief naar innovatief
Bij [opdrachtgever]
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding.............................................................................................................................. 3
De organisatie..................................................................................................................................... 3
Missie en Visie.................................................................................................................................... 3
Kernwaarden...................................................................................................................................... 3
Probleemanalyse................................................................................................................................ 3
Probleemdefinitie................................................................................................................................ 4
Opdrachtgever en organisatievraag.................................................................................................... 4
Grensafbakening................................................................................................................................ 4
Onderzoeksopzet................................................................................................................................ 4
Leeswijzer........................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2 Huidige situatie................................................................................................................... 4
Strategie............................................................................................................................................. 5
Strategieontwikkeling...................................................................................................................... 5
Strategielenzen............................................................................................................................... 5
Strategiescholen............................................................................................................................. 5
Structuur............................................................................................................................................. 6
Bureaucratisch regime.................................................................................................................... 6
Systemen............................................................................................................................................ 6
Organisatiecultuur............................................................................................................................... 7
Gedrag................................................................................................................................................ 8
Aandachtspunten voor de “soll” situatie.............................................................................................. 8
Hoofdstuk 3 De gewenste “soll” situatie.................................................................................................. 9
Structuur............................................................................................................................................. 9
Organisatiecultuur............................................................................................................................. 10
Gewenste situatie samenvattend...................................................................................................... 11
Hoofdstuk 4 Ontwerpeisen................................................................................................................... 11
Het primaire proces als orderstroom................................................................................................. 12
, Het primaire proces als patroon........................................................................................................ 12
Stappenplan Wet verbetering poortwachter..................................................................................12
De ontwikkeling van gedrag, mentaliteit, cultuur en leiderschap.......................................................13
Hoofdstuk 5 Nieuw ontwerp.................................................................................................................. 13
Bouwstenen van veranderkunde...................................................................................................... 13
1. Organisatiecontext.................................................................................................................... 14
2. Verbetervoorstellen................................................................................................................... 14
3. Gedrag...................................................................................................................................... 14
4. Aansturing................................................................................................................................. 15
Schets nieuw ontwerp....................................................................................................................... 15
Structuur....................................................................................................................................... 15
Organisatiecultuur......................................................................................................................... 16
Bijdrage ontwerp aan organisatievraagstuk......................................................................................17
Literatuurlijst......................................................................................................................................... 18
Tabel 1 Veranderpunten op individueel, groeps- en organisatieniveau................................................14
2
, Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk is te lezen om welke organisatie het gaat en wat de het probleem is. Daarnaast wordt
aangegeven om welke verandering het gaat en wat de aanleiding tot verandering is.
De organisatie
De organisatie, [opdrachtgever], betreft een tank storage met een chemische productieplant in [locatie]
en valt onder de [groep opdrachtgever]. De [groep opdrachtgever] is in de afgelopen jaren flink
gegroeid door overnames. ……………
Missie en Visie
……
Kernwaarden
…….
Probleemanalyse
Voor de overname door [groep opdrachtgever], was [opdrachtgever] [voorganger opdrachtgever] en
daarmee een onderdeel van [voorganger opdrachtgever] B.V. Bij [voorganger opdrachtgever] heeft 13
jaar dezelfde managing director gewerkt. In 2019 is een nieuwe managing director gestart, welke er tot
1 augustus 2022 heeft gezeten. Uit verschillende gesprekken met medewerkers blijkt dat er
overeenkomsten waren tussen beide managing directors. Zo waren beide managing directors erg
betrokken bij het werk, hielden graag de touwtjes in handen. Beiden gaven aan hoe werkzaamheden
gedaan dienden te worden, hierdoor was er sprake van een hiërarchische verhouding en een
directieve wijze van aansturing. Er was weinig ruimte voor eigen inspraak en discussie. Beiden waren
goed op de hoogte van de dagelijkse gang van zaken (micromanagement) en gaven hun mening
hierover. Vanuit de verschillende management teamleden was er weinig sprake van eigen inbreng of
eigen momenten van beslissingen nemen. Alles ging via het bureau van de managing director.
Wanneer deze situatie afgezet wordt tegen de groeifases van een organisatie van Greiner, past deze
managementstijl bij de managementfase (Managementmodellensite, z.j.).
Aan de andere kant bleek uit gesprekken met de managing director die tot 1 augustus 2022 aan het
roer zat, dat hij niet tevreden was over de inbreng van zijn management team (MT). Zo benoemde de
deze managing director dat er weinig initiatieven werden genomen door de MT leden, dat er sprake
was van een reactieve houding, dat het geen leidinggevenden waren en alles rondom de
medewerkers overlieten aan de human resources (HR) afdeling.
Sinds 1 augustus 2022 is er een nieuwe managing director gestart. Uit gesprekken met de nieuwe
managing director blijkt dat deze persoon meer is gericht op het uitzetten van de kaders, hoe dit
ingevuld dient te worden, is aan de medewerker zelf. Verder is deze persoon minder van de inhoud,
maar van de grote lijnen. De managing director dient als sparringpartner, neemt het uiteindelijke
besluit, maar wel na overleg met zijn MT leden. Vraagstukken op verschillende vakdisciplines, zoals
HR, communicatie, inkoop, financiën, laat hij daar waar het hoort. De managing director wil wel in
grote lijnen op de hoogte zijn, maar bemoeit zich er verder niet mee. Bij eventuele escalatie, is deze
persoon wel degene die het opvangt. Hij straalt rust en vertrouwen uit, vindt het belangrijk om het
team te motiveren, luistert naar medewerkers en geeft de MT leden en medewerkers veel
verantwoordelijkheid en ruimte om de dingen te doen, waarvan zij denken dat het goed is om het zo te
doen. Deze houding past bij de kernwaarde Innovatief.
Wat in de huidige situatie echter opvalt, is dat met name de MT leden nu zoekende zijn in hun rol als
leidinggevende van een afdeling. Zij zijn gewend om zich te focussen op hun eigen afdeling, zijn
gewend om directief te worden aangestuurd en wanneer het gaat om zaken die medewerkers
aangaan; deze werden altijd opgepakt door de vorige managing directors. Deze nieuwe managing
director pakt het echter anders aan, en verwacht dat de MT leden zich niet alleen bezighouden met
hun eigen afdeling. Er dient sprake te zijn van interdisciplinaire teams, waarbij de afdelingen zich niet
alleen beperken tot hun eigen vakgebied, maar perspectieven vanuit de verschillende disciplines
3
