Management accounting 2: Samenvatting thema’s MACC
Door: Hugo van Beurden, 14.12.2022
Hoe zit management accounting deel 2 in elkaar?
Kosten spelen een belangrijke rol bij het vergaren van relevante informatie ten behoeve van de te
nemen beslissingen. Management Accounting 1 geeft handvatten voor het juist kunnen toedelen van
de kosten in de organisatie.
Management Accounting 2 gaat in op:
• Inzetten van kosten voor de juiste informatie en beslissingen,
• Bepalen van prijzen en toegestane kosten,
• Nut en noodzaak van budgetteren,
• Analyse van de verschillen,
• Transferprijzen en
• Capita selecta
,Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 2
Hoofdstuk 10 relevante informatie voor besluitvorming
Beslissingsmodel >>> Een beslissingsmodel is een formele methode om een keuze te kunnen
maken, waarbij rekening moet worden gehouden met zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyse.
Besluitvormingsproces:
Aanpak in 5 stappen:
1. Informatie verzamelen
2. Voorspellen, op basis van:
a. Historische kosten
b. Overige informatie
3. Alternatief kiezen, op basis van:
a. Specifieke voorspellingen
4. Keuze implementeren
5. Performance evalueren
Vergelijkbaar met de PDCA cyclus – Plan, Do, Check, Act
Relevante informatie – definities
• Relevante kosten / opbrengsten
1. Vinden plaats in de toekomst
2. Verschillen per alternatief qua kosten/opbrengsten
• Differential cost: ‘the difference in total costs between two alternatives. Also called: net
relevant costs.’ Dit is het verschil in totale kosten/opbrengsten tussen twee alternatieven.
• Sunk cost: onvermijdbare kosten uit het verleden die niet meer beïnvloed kunnen worden
door beslissingen in het heden. Deze kosten zijn gemaakt en zullen niet veranderen.
• Opportunity cost: alternatieve kosten zijn de kosten van het opgeofferde alternatief.
> Tijd is schaars, dus je zult keuzes moeten maken. ‘Ga ik naar de bioscoop of ga ik sporten?’ De ene
mogelijkheid zul je moeten opofferen om de andere mogelijkheid uit te kunnen voeren.
Opportunity costs →
Opportunity set: set van beschikbare alternatieve acties
Opportunity cost: Gederfde (misgelopen) voordelen als resultaat van de keuze uit de opportunity set
van het beste niet gekozen alternatief
Alternatief Voordelen Opportunity costs (beste niet gekozen alternatief)
A € 88.000 € 87.000 € 1.000 meer verdiend dan beste alternatief
B € 87.000 € 88.000 € 1.000 minder verdiend dan beste alternatief
C € 86.500 € 88.000 € 1.500 minder verdiend dan beste alternatief
Kwantitatieve factoren: (Financieel of Niet financieel)
Kwalitatieve voordelen: Denk hierbij aan klanttevredenheid e.d., wat wil de klant?
Valkuilen, vermijd de aannames dat:
• alle variabele kosten relevant zijn
Stel marketingkosten per eenheid zijn variabel, maar voor een extra order hoeven geen
marketingkosten gemaakt te worden >>> de extra order beïnvloedt je marketingkosten niet meer.
De marketingkosten zijn dus niet relevant voor de extra order.
• alle vaste kosten irrelevant zijn
Een extra batch kan de vaste machinekosten wel laten stijgen, als door de extra eenheden buiten
de relevant range wordt geproduceerd. >>> In dit geval gaat de extra batch dus gepaard met
hogere vaste machinekosten.
,Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 3
Besluitvorming in specifieke situaties
Specifieke situaties:
1. Eenmalige speciale orders;
2. Outsourcing & make-or-buy decisions (besluitvorming)
3. Opportunity kosten, uitbesteding en beperkte capaciteit
4. Product-mix onder beperkte capaciteit
5. Winstgevendheid per klant en relevante kosten
6. Irrelevantie van kosten uit het verleden bij vervangingsbeslissingen
Toelichting:
1. Eenmalige speciale orders;
a. Eenmalige speciale orders, doen of niet?
i. Incremental or differential costs: de extra kosten die moeten worden gemaakt om
de extra eenheden te verkrijgen
ii. Incremental or differential revenues: de extra omzet die kan worden gemaakt
b. Je weegt de extra kosten af tegen de extra omzet, is de order het waard?
2. Outsourcing & make-or-buy decisions (besluitvorming)
a. Outsourcing / Insourcing (Make or buy) zijn afhankelijk van:
i. Kwalitatieve afwegingen > kwaliteitgericht
ii. Afhankelijkheid van toeleveranciers
iii. Kosten (verkrijging -/- produceren)
iv. Niet benutte capaciteit (idle capacity)
v. Opportunity costs
3. Opportunity kosten, uitbesteding en beperkte capaciteit
a. Kosten voorraad worden relevant:
i. Afwegen van incrementele voorraadkosten verschillende alternatieven (voorbeeld
vaker inkopen van kleine hoeveelheid voorraad versus ineens heel veel)
ii. Misgelopen rendement (je had het geld ook in alternatieve, hoger renderende
investeringen kunnen stoppen)
4. Product-mix onder beperkte capaciteit
a. Product-mix bij beperkte capaciteit
i. Bereken contributiemarge per beperkende factor (bijvoorbeeld CM per machine
uur, als dat de beperkende factor is)
ii. Capaciteit toewijzen aan de activiteit die de hoogste contributiemarge (CM) per
beperkende factor levert
5. Winstgevendheid per klant en relevante kosten
a. Winstgevendheid per klant
i. Afstoten klant, bepaal de relevante kosten en opbrengsten, bijvoorbeeld minder
opslagruimte of materiaalkosten versus sunk costs, zoals overhead die niet afneemt
ii. Nieuwe klant: vaak ja als incrementele omzet hoger is dan incrementele kosten
6. Irrelevantie van kosten uit het verleden bij vervangingsbeslissingen
a. Vervanging apparatuur:
i. Boekwaarde huidige machine = niet relevant
ii. Verkoopprijs huidige machine = relevant
iii. Winst of verlies op verkoop = zie boekwaarde/verkoopprijs
iv. Kosten van nieuwe machine
1. Aanschafwaarde = relevant
2. Operationele kosten = relevant
Kosten die er niet toe doen, niet meenemen!
Externaliteiten: Dit zijn de baten die je verkrijgt vanuit een beslissing te maken, denk bijv. aan dat het
breakeven punt is bereikt, door een extra klant aan te nemen met de kans dat hij extra orders of
kennissen/nieuwe klanten aanbrengt kan je meer omzet draaien.
, Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 4
Hoofdstuk 12 Prijsstelling, target costing en
winstgevendheid
Prijsstelling
Drie beïnvloedingsfactoren voor prijsbesluiten:
1. Klanten
2. Concurrenten
3. Kosten
Korte termijn implicaties < 12 maanden
• Eenmalige speciale orders → relevante kosten
o Denken aan incremental costs & incremental revenues
Lange termijn implicaties > 12 maanden
• Gebaseerd op markt (market-based) → uitgangspunt: wat klant wil + wat concurrenten doen
• Gebaseerd op de kosten (cost-based of cost-plus) → uitgangspunt: wat zijn de kosten?
Costing tools for decision making:
Target
Costing
Life
Cycle
Costing
Kaizen
Costing
Door: Hugo van Beurden, 14.12.2022
Hoe zit management accounting deel 2 in elkaar?
Kosten spelen een belangrijke rol bij het vergaren van relevante informatie ten behoeve van de te
nemen beslissingen. Management Accounting 1 geeft handvatten voor het juist kunnen toedelen van
de kosten in de organisatie.
Management Accounting 2 gaat in op:
• Inzetten van kosten voor de juiste informatie en beslissingen,
• Bepalen van prijzen en toegestane kosten,
• Nut en noodzaak van budgetteren,
• Analyse van de verschillen,
• Transferprijzen en
• Capita selecta
,Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 2
Hoofdstuk 10 relevante informatie voor besluitvorming
Beslissingsmodel >>> Een beslissingsmodel is een formele methode om een keuze te kunnen
maken, waarbij rekening moet worden gehouden met zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyse.
Besluitvormingsproces:
Aanpak in 5 stappen:
1. Informatie verzamelen
2. Voorspellen, op basis van:
a. Historische kosten
b. Overige informatie
3. Alternatief kiezen, op basis van:
a. Specifieke voorspellingen
4. Keuze implementeren
5. Performance evalueren
Vergelijkbaar met de PDCA cyclus – Plan, Do, Check, Act
Relevante informatie – definities
• Relevante kosten / opbrengsten
1. Vinden plaats in de toekomst
2. Verschillen per alternatief qua kosten/opbrengsten
• Differential cost: ‘the difference in total costs between two alternatives. Also called: net
relevant costs.’ Dit is het verschil in totale kosten/opbrengsten tussen twee alternatieven.
• Sunk cost: onvermijdbare kosten uit het verleden die niet meer beïnvloed kunnen worden
door beslissingen in het heden. Deze kosten zijn gemaakt en zullen niet veranderen.
• Opportunity cost: alternatieve kosten zijn de kosten van het opgeofferde alternatief.
> Tijd is schaars, dus je zult keuzes moeten maken. ‘Ga ik naar de bioscoop of ga ik sporten?’ De ene
mogelijkheid zul je moeten opofferen om de andere mogelijkheid uit te kunnen voeren.
Opportunity costs →
Opportunity set: set van beschikbare alternatieve acties
Opportunity cost: Gederfde (misgelopen) voordelen als resultaat van de keuze uit de opportunity set
van het beste niet gekozen alternatief
Alternatief Voordelen Opportunity costs (beste niet gekozen alternatief)
A € 88.000 € 87.000 € 1.000 meer verdiend dan beste alternatief
B € 87.000 € 88.000 € 1.000 minder verdiend dan beste alternatief
C € 86.500 € 88.000 € 1.500 minder verdiend dan beste alternatief
Kwantitatieve factoren: (Financieel of Niet financieel)
Kwalitatieve voordelen: Denk hierbij aan klanttevredenheid e.d., wat wil de klant?
Valkuilen, vermijd de aannames dat:
• alle variabele kosten relevant zijn
Stel marketingkosten per eenheid zijn variabel, maar voor een extra order hoeven geen
marketingkosten gemaakt te worden >>> de extra order beïnvloedt je marketingkosten niet meer.
De marketingkosten zijn dus niet relevant voor de extra order.
• alle vaste kosten irrelevant zijn
Een extra batch kan de vaste machinekosten wel laten stijgen, als door de extra eenheden buiten
de relevant range wordt geproduceerd. >>> In dit geval gaat de extra batch dus gepaard met
hogere vaste machinekosten.
,Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 3
Besluitvorming in specifieke situaties
Specifieke situaties:
1. Eenmalige speciale orders;
2. Outsourcing & make-or-buy decisions (besluitvorming)
3. Opportunity kosten, uitbesteding en beperkte capaciteit
4. Product-mix onder beperkte capaciteit
5. Winstgevendheid per klant en relevante kosten
6. Irrelevantie van kosten uit het verleden bij vervangingsbeslissingen
Toelichting:
1. Eenmalige speciale orders;
a. Eenmalige speciale orders, doen of niet?
i. Incremental or differential costs: de extra kosten die moeten worden gemaakt om
de extra eenheden te verkrijgen
ii. Incremental or differential revenues: de extra omzet die kan worden gemaakt
b. Je weegt de extra kosten af tegen de extra omzet, is de order het waard?
2. Outsourcing & make-or-buy decisions (besluitvorming)
a. Outsourcing / Insourcing (Make or buy) zijn afhankelijk van:
i. Kwalitatieve afwegingen > kwaliteitgericht
ii. Afhankelijkheid van toeleveranciers
iii. Kosten (verkrijging -/- produceren)
iv. Niet benutte capaciteit (idle capacity)
v. Opportunity costs
3. Opportunity kosten, uitbesteding en beperkte capaciteit
a. Kosten voorraad worden relevant:
i. Afwegen van incrementele voorraadkosten verschillende alternatieven (voorbeeld
vaker inkopen van kleine hoeveelheid voorraad versus ineens heel veel)
ii. Misgelopen rendement (je had het geld ook in alternatieve, hoger renderende
investeringen kunnen stoppen)
4. Product-mix onder beperkte capaciteit
a. Product-mix bij beperkte capaciteit
i. Bereken contributiemarge per beperkende factor (bijvoorbeeld CM per machine
uur, als dat de beperkende factor is)
ii. Capaciteit toewijzen aan de activiteit die de hoogste contributiemarge (CM) per
beperkende factor levert
5. Winstgevendheid per klant en relevante kosten
a. Winstgevendheid per klant
i. Afstoten klant, bepaal de relevante kosten en opbrengsten, bijvoorbeeld minder
opslagruimte of materiaalkosten versus sunk costs, zoals overhead die niet afneemt
ii. Nieuwe klant: vaak ja als incrementele omzet hoger is dan incrementele kosten
6. Irrelevantie van kosten uit het verleden bij vervangingsbeslissingen
a. Vervanging apparatuur:
i. Boekwaarde huidige machine = niet relevant
ii. Verkoopprijs huidige machine = relevant
iii. Winst of verlies op verkoop = zie boekwaarde/verkoopprijs
iv. Kosten van nieuwe machine
1. Aanschafwaarde = relevant
2. Operationele kosten = relevant
Kosten die er niet toe doen, niet meenemen!
Externaliteiten: Dit zijn de baten die je verkrijgt vanuit een beslissing te maken, denk bijv. aan dat het
breakeven punt is bereikt, door een extra klant aan te nemen met de kans dat hij extra orders of
kennissen/nieuwe klanten aanbrengt kan je meer omzet draaien.
, Hugo v. Beurden, 14.12.2022.
Management Accounting, hoofdstukken: 10, 12 & 14 t/m 22
A.d.h.v. Management & Cost Accounting (Bhimani et al.), 7th edition 4
Hoofdstuk 12 Prijsstelling, target costing en
winstgevendheid
Prijsstelling
Drie beïnvloedingsfactoren voor prijsbesluiten:
1. Klanten
2. Concurrenten
3. Kosten
Korte termijn implicaties < 12 maanden
• Eenmalige speciale orders → relevante kosten
o Denken aan incremental costs & incremental revenues
Lange termijn implicaties > 12 maanden
• Gebaseerd op markt (market-based) → uitgangspunt: wat klant wil + wat concurrenten doen
• Gebaseerd op de kosten (cost-based of cost-plus) → uitgangspunt: wat zijn de kosten?
Costing tools for decision making:
Target
Costing
Life
Cycle
Costing
Kaizen
Costing
