Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief
ontslag (HRM Blok 7)
Hoofdstuk 1 Reorganisaties in de praktijk
1.1 De meeste reorganisaties zijn het gevolg van te laat,
verkeerd of onvoldoende effectief ingrijpen
Bijna iedere organisatie krijgt vroeger of later te maken met de noodzaak om te
reorganiseren. De oorzaken kunnen zeer divers zijn en ze zijn niet altijd duidelijk
en tijdig te herkennen. De leiding en andere betrokkenen zoals stafmedewerkers
reageren vaak niet of te laat op veranderende omstandigheden. Ook komt het
vaak voor dat onvoldoende doortastend wordt ingegrepen of dat de genomen
maatregelen weinig effectief zijn. Als het water de organisatie aan de lippen
staat, blijft er soms niet anders over dan de organisatie flink op de schop te
nemen en een aantal werknemers te ontslaan.
Hoe het komt dat er zo laat of onvoldoende effectief wordt gereageerd is aan te
wijzen met de volgende factoren:
Gebrek aan informatie
De leiding van het bedrijf sluit de ogen
De leiding is bang voor de consequenties
Weerstand van het personeel
Hoe langer de werkgever wacht met ingrijpen of hoe aarzelender hij optreedt,
des te forser zal de ingreep moeten zijn om het bedrijf weer op rails te krijgen,
des te groter zullen de negatieve consequenties zijn voor de bedrijfsvoering en
des te meer weerstand zal er onder het personeel zijn.
1.2 Aanleidingen om ingrijpend te reorganiseren
Diverse gebeurtenissen kunnen aanleiding zijn om een bedrijf ingrijpend te
reorganiseren:
1. Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
2. Verslechterde marktomstandigheden
3. Veranderingen op technologisch vlak
4. Strengere maatschappelijke eisen (nieuwe wetgeving)
5. De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te stoten, al dan niet in
combinatie met concentratie op kerntaken (core business)
6. De noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken me andere
bedrijven
7. ‘Life-cycle’-ontwikkelingen (levenscyclus van product eindigt)
8. Efficiencyverhoging en kostenreductie
9. Terugdringen van overheadkosten (bezuinigen op management en staf)
10.Centralisatie of decentralisatie
11.Een andere management- of organisatiefilosofie
12.Nieuwe kansen in de markt
13.Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten
1.3 Waarom reorganisaties vaak verkeerd uitpakken
Veel reorganisaties blijken niet het gewenste resultaat op te leveren. Dit komt
omdat de leiding van de organisatie ‘de veel gemaakte fouten’ gebruikt:
1. De verkeerde mensen wegsturen
(mensen met de juiste/zeldzame kennis worden weggestuurd)
, 2. Het negatieve effect op de werknemers die blijven na de reorganisatie
wordt onderschat door de werkgever (motivatie kan sterk afnemen)
3. De structuur en processen worden onvoldoende aangepast aan de nieuwe
situatie
4. Het afspiegelingsprincipe in combinatie met de last in, first out-regel wordt
blind toegepast (op basis van leeftijd en dienstduur)
Het is verstandig dat de leiding zich van te voren bewust is van de gevolgen van
de negatieve aanpak en weet hoe dit te voorkomen valt. Als de leiding zelf te
weinig kennis is huis heeft is het verstandig een expert in te huren. Daarnaast is
het raadzaam om er ook een accountant bij te betrekken voor het financiële
aspect van de reorganisatie en ook een advocaat kan een slimme zet zijn, voor
de juridische aspecten van de reorganisatie.
1.4 Gevolgen van onjuist of onzorgvuldig uitgevoerde
reorganisaties
Als een reorganisatie niet goed is uitgevoerd of slecht uitpakt, kan dit grote
gevolgen hebben voor de continuïteit van het bedrijf. Het ziekteverzuim en het
verloop onder het overblijvende personeel kunnen sterk toenemen als gevolg
daarvan kan de kwaliteit van de producten en/of dienstverlening onder druk
komen te staan. Klanten keren zich af van het bedrijf en stappen over naar een
concurrent. Op termijn zijn dan misschien weer nieuwe inkrimpingen nodig. Het is
meestal zeer moeilijk om zo’n negatief proces nog in een positieve richting te
sturen.
Een proces van neergang is niet de enige soort reactie, die het gevolg is van een
slecht uitgevoerde reorganisatie. Het kan ook gebeuren dan het bedrijf in een
soort ‘verdoofde toestand’ (lethargie) door functioneert. De routinematige
werkzaamheden worden normaal uitgevoerd. er valt echter van het personeel
weinig elan en creativiteit meer te verwachten. Medewerkers doet uitsluitend nog
het hoogstnoodzakelijke en er ontstaat een sfeer van plichtmatigheid.
1.5 het gevaar van kwaliteitsverlies maakt een andere
aanpak noodzakelijk
Om te voorkomen dat een bedrijf na het uitvoeren van een inkrimping in een
depressieve toestand terecht komt, is het noodzakelijk aandacht te besteden aan
hoe de inkrimping het best kan plaatsvinden. Het veel gebruikte en op dit
moment nog wettelijk verankerde afspiegelingsbeginsel in combinatie met LIFO is
in hoge mate verantwoordelijk voor het ontstaan van een depressieve toestand.
Om die reden kan het noodzakelijk zijn een andere, betere manier van
reorganiseren toe te passen.
Het kwaliteitsaspect is niet de enige reden om afstand te nemen van LIFO en
afspiegeling, een tweede aspect is namelijk eerlijkheid. Het is niet eerlijk om een
goed presterende medewerker de laan uit te sturen terwijl een medewerker die
de kantjes eraf loopt mag blijven.
Het LIFO-principe is ooit bedacht om oudere medewerkers, die onevenredig de
dupe leken te worden van massaontslagen, te beschermen. De vakbonden
gebruikte in deze zin het begrip zorgplicht.
De overheid heeft de wetgeving aangepast. Dit heeft enerzijds geleid tot meer
conformering aan de wet- en regelgeving bij bedrijven die financieel voldoende
ontslag (HRM Blok 7)
Hoofdstuk 1 Reorganisaties in de praktijk
1.1 De meeste reorganisaties zijn het gevolg van te laat,
verkeerd of onvoldoende effectief ingrijpen
Bijna iedere organisatie krijgt vroeger of later te maken met de noodzaak om te
reorganiseren. De oorzaken kunnen zeer divers zijn en ze zijn niet altijd duidelijk
en tijdig te herkennen. De leiding en andere betrokkenen zoals stafmedewerkers
reageren vaak niet of te laat op veranderende omstandigheden. Ook komt het
vaak voor dat onvoldoende doortastend wordt ingegrepen of dat de genomen
maatregelen weinig effectief zijn. Als het water de organisatie aan de lippen
staat, blijft er soms niet anders over dan de organisatie flink op de schop te
nemen en een aantal werknemers te ontslaan.
Hoe het komt dat er zo laat of onvoldoende effectief wordt gereageerd is aan te
wijzen met de volgende factoren:
Gebrek aan informatie
De leiding van het bedrijf sluit de ogen
De leiding is bang voor de consequenties
Weerstand van het personeel
Hoe langer de werkgever wacht met ingrijpen of hoe aarzelender hij optreedt,
des te forser zal de ingreep moeten zijn om het bedrijf weer op rails te krijgen,
des te groter zullen de negatieve consequenties zijn voor de bedrijfsvoering en
des te meer weerstand zal er onder het personeel zijn.
1.2 Aanleidingen om ingrijpend te reorganiseren
Diverse gebeurtenissen kunnen aanleiding zijn om een bedrijf ingrijpend te
reorganiseren:
1. Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
2. Verslechterde marktomstandigheden
3. Veranderingen op technologisch vlak
4. Strengere maatschappelijke eisen (nieuwe wetgeving)
5. De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te stoten, al dan niet in
combinatie met concentratie op kerntaken (core business)
6. De noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken me andere
bedrijven
7. ‘Life-cycle’-ontwikkelingen (levenscyclus van product eindigt)
8. Efficiencyverhoging en kostenreductie
9. Terugdringen van overheadkosten (bezuinigen op management en staf)
10.Centralisatie of decentralisatie
11.Een andere management- of organisatiefilosofie
12.Nieuwe kansen in de markt
13.Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten
1.3 Waarom reorganisaties vaak verkeerd uitpakken
Veel reorganisaties blijken niet het gewenste resultaat op te leveren. Dit komt
omdat de leiding van de organisatie ‘de veel gemaakte fouten’ gebruikt:
1. De verkeerde mensen wegsturen
(mensen met de juiste/zeldzame kennis worden weggestuurd)
, 2. Het negatieve effect op de werknemers die blijven na de reorganisatie
wordt onderschat door de werkgever (motivatie kan sterk afnemen)
3. De structuur en processen worden onvoldoende aangepast aan de nieuwe
situatie
4. Het afspiegelingsprincipe in combinatie met de last in, first out-regel wordt
blind toegepast (op basis van leeftijd en dienstduur)
Het is verstandig dat de leiding zich van te voren bewust is van de gevolgen van
de negatieve aanpak en weet hoe dit te voorkomen valt. Als de leiding zelf te
weinig kennis is huis heeft is het verstandig een expert in te huren. Daarnaast is
het raadzaam om er ook een accountant bij te betrekken voor het financiële
aspect van de reorganisatie en ook een advocaat kan een slimme zet zijn, voor
de juridische aspecten van de reorganisatie.
1.4 Gevolgen van onjuist of onzorgvuldig uitgevoerde
reorganisaties
Als een reorganisatie niet goed is uitgevoerd of slecht uitpakt, kan dit grote
gevolgen hebben voor de continuïteit van het bedrijf. Het ziekteverzuim en het
verloop onder het overblijvende personeel kunnen sterk toenemen als gevolg
daarvan kan de kwaliteit van de producten en/of dienstverlening onder druk
komen te staan. Klanten keren zich af van het bedrijf en stappen over naar een
concurrent. Op termijn zijn dan misschien weer nieuwe inkrimpingen nodig. Het is
meestal zeer moeilijk om zo’n negatief proces nog in een positieve richting te
sturen.
Een proces van neergang is niet de enige soort reactie, die het gevolg is van een
slecht uitgevoerde reorganisatie. Het kan ook gebeuren dan het bedrijf in een
soort ‘verdoofde toestand’ (lethargie) door functioneert. De routinematige
werkzaamheden worden normaal uitgevoerd. er valt echter van het personeel
weinig elan en creativiteit meer te verwachten. Medewerkers doet uitsluitend nog
het hoogstnoodzakelijke en er ontstaat een sfeer van plichtmatigheid.
1.5 het gevaar van kwaliteitsverlies maakt een andere
aanpak noodzakelijk
Om te voorkomen dat een bedrijf na het uitvoeren van een inkrimping in een
depressieve toestand terecht komt, is het noodzakelijk aandacht te besteden aan
hoe de inkrimping het best kan plaatsvinden. Het veel gebruikte en op dit
moment nog wettelijk verankerde afspiegelingsbeginsel in combinatie met LIFO is
in hoge mate verantwoordelijk voor het ontstaan van een depressieve toestand.
Om die reden kan het noodzakelijk zijn een andere, betere manier van
reorganiseren toe te passen.
Het kwaliteitsaspect is niet de enige reden om afstand te nemen van LIFO en
afspiegeling, een tweede aspect is namelijk eerlijkheid. Het is niet eerlijk om een
goed presterende medewerker de laan uit te sturen terwijl een medewerker die
de kantjes eraf loopt mag blijven.
Het LIFO-principe is ooit bedacht om oudere medewerkers, die onevenredig de
dupe leken te worden van massaontslagen, te beschermen. De vakbonden
gebruikte in deze zin het begrip zorgplicht.
De overheid heeft de wetgeving aangepast. Dit heeft enerzijds geleid tot meer
conformering aan de wet- en regelgeving bij bedrijven die financieel voldoende
