Hoofdstuk 1. Inleiding
1.1 Demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, die in de vorm van door
verkopers geschreven klantenorders op zijn bureau terechtkomen (demand). De verkopers
beloven dus iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar
machinecapaciteit, ruwe materialen en personeelsuren tegen zetten (supply). De logistiek
manager balanceert dus constant tussen enerzijds vraag uit de markt en anders.
Bekijk je een gehele keten, dan ontkom je niet aan de volgende vragen:
- Staat maximaliseren van het rendement van de eigen onderneming gelijk aan
maximalisering van het rendement van de gehele supply chain?
- Welke customer service is van belang? Die van de directe klant of van de klant aan
het eind van de supply chain?
Supply Chain Management (SCM) is ontstaan vanuit de belofte om goederen, geld en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren. Met SCM
probeer je de processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor de totale
performance van de keten verbetert. Het gaat om het rendement van de betrokken
ondernemingen en de doorlooptijd. Bij een consequente toepassing van SCM krijg je
uiteindelijk een situatie waarin de onafhankelijke vraag wordt bediend vanuit de plaats waar
de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is elke bestelling of levering
gebaseerd op afhankelijke vraag.
1.2 Voorraadbeheer
Voorraadbeheer is het vakgebied voor het optimaal beheersen van de voorraad binnen een
onderneming. We onderscheiden in de logistiek twee vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: dit is de vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt
daarop geen directe invloed en de vraag is ook nergens vanaf te leiden. Je weet niet
wanneer de vraag komt, om welke producten en hoeveelheden het gaat enzovoort.
- Afhankelijke vraag: dit is de vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je
kunt afleiden van de vraag naar eindproducten.
We noemen de methoden voor het beheersen van deze voorraad statistisch
voorraadbeheer. Omdat je de vraag nog niet kent en ook nergens van kunt afleiden moet je
gebruikmaken van historische, statistische gegevens om de voorraad te beheersen.
De twee centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn:
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen? Hierbij spelen aspecten een rol als: hoeveel
service wil je bieden aan de klanten, hoeveel opslagcapaciteit heb je beschikbaar,
hoe lang zijn de onzekerheidsperioden, hoe zeker ben je van de snelheid van
aanvullen enzovoort.
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen? Hierbij speelt de afweging van
enerzijds de bestelkosten en anderzijds de voorraadkosten.
1.3 Materialsmanagement
Materialsmanagement (MM) omvat het besturen van inkoop en productie om
,beschikbaarheid en een optimaal gebruik van de middelen te garanderen. Binnen MM zijn
de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Verwerven van diensten, hulpgoederen, materialen, grondstoffen en onderdelen
- Plannen van de transformatie van materialen, grondstoffen en onderdelen in
halffabricaten, eindproducten en reservedelen
- Beheren van de voorraad
- Beschikbaar maken van eindproducten en reservedelen voor fysieke distributie
- Managen van de planningsprocessen en de voorraad
MM kan op drie manieren werken:
- Push: een centraal plan bestuurt de materiaalstroom.
- Pull: de materiaalstroom bestuurt zelf het proces. Door het ontstaan van een fysieke
behoefte, herkenbaar aan bijvoorbeeld een lege bak. Je ziet een pullsysteem vaak bij
bedrijven die werken met JIT.
- Push-pull: een combinatie van beide.
, Hoofdstuk 2. De businessplanningscyclus
De beste manier om met businessplanning om te gaan, krijg je als je de planning
voortdurend bijstelt en aanpast op basis van de meest recente productie- en afzetgegevens
en de laatste inzichten over de markt en de omgeving. Je krijgt dan een rolling planning.
2.1 Strategische planning
De strategische planningshorizon is meestal één tot vijf jaar en de periodes die je in de
planning onderscheidt zijn bijvoorbeeld kwartalen voor het eerste jaar en daarna hele jaren.
De businessplanningscyclus begint met het ondernemingsplan. Het ondernemingsplan is een
krachtig hulpmiddel om betrokkenen te laten meedoen in het bepalen van de richting
waarin de onderneming zich ontwikkelt.
De omgevingsanalyse is de basis voor de marktvoorspelling. Door de omgevingsanalyse
ontwikkel je een indruk van de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van politiek,
economie, demografie en technologie, van de concurrentie en van de mogelijkheden op de
afzetmarkten.
Het detailleren en uitwerken van het ondernemingsplan gebeurt in de vorm van het s&op.
Het bestaat grofweg uit drie op elkaar aansluitende en elkaar in tijd opvolgende delen:
marketingplanning, salesplanning en operationsplanning.
2.2 Tactische planning
Met tactische planning bepaal je hoe je de vastgestelde doelstellingen en uitgangspunten uit
het strategische plan en het s&op wilt gaan realiseren. De tactische planningshorizon is vaak
zes tot achttien maanden.
Je kunt klanten indelen naar het belang dat het bedrijf op langere termijn heeft:
- Strategische klanten (zitten in groeimarkten)
- Tactische klanten (met omzetpotentieel)
- Operationele klanten (kopen alleen standaardartikelen)
De demandmanager zorgt voor efficiënte fysieke afhandeling van de orders. Hij stemt de
manier van orderafhandeling en de tijd die daaraan wordt besteed af op de waarde die het
oplevert. Een manier om dit te doen is op basis van de eerdergenoemde klantsegmentatie
Afhankelijk van de fase van de productlevenscyclus zou je een andere aandacht verdeling
kunnen kiezen voor het binnenhalen van een order:
- Introductiefase en groeifase: de producten hebben hoge toegevoegde waarde. Je
organiseert de orderinvoer door actieve benadering, bezoek of telefoon.
- Rijpingsfase en verzadigingsfase: concurrentie op prijs. Je organiseert automatische
orderinvoer en acceptatie en minimaliseert hiermee de kosten
- Vervalfase: de artikelen in deze fase moet je voorzichtig beheren. Daarom is het
verstandig om de behoefte goed in kaart te brengen en met de afnemers af te
spreken hoe je afbouwt. Je organiseert daarvoor een bezoek of telefoongesprek
1.1 Demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, die in de vorm van door
verkopers geschreven klantenorders op zijn bureau terechtkomen (demand). De verkopers
beloven dus iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar
machinecapaciteit, ruwe materialen en personeelsuren tegen zetten (supply). De logistiek
manager balanceert dus constant tussen enerzijds vraag uit de markt en anders.
Bekijk je een gehele keten, dan ontkom je niet aan de volgende vragen:
- Staat maximaliseren van het rendement van de eigen onderneming gelijk aan
maximalisering van het rendement van de gehele supply chain?
- Welke customer service is van belang? Die van de directe klant of van de klant aan
het eind van de supply chain?
Supply Chain Management (SCM) is ontstaan vanuit de belofte om goederen, geld en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren. Met SCM
probeer je de processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor de totale
performance van de keten verbetert. Het gaat om het rendement van de betrokken
ondernemingen en de doorlooptijd. Bij een consequente toepassing van SCM krijg je
uiteindelijk een situatie waarin de onafhankelijke vraag wordt bediend vanuit de plaats waar
de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is elke bestelling of levering
gebaseerd op afhankelijke vraag.
1.2 Voorraadbeheer
Voorraadbeheer is het vakgebied voor het optimaal beheersen van de voorraad binnen een
onderneming. We onderscheiden in de logistiek twee vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: dit is de vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt
daarop geen directe invloed en de vraag is ook nergens vanaf te leiden. Je weet niet
wanneer de vraag komt, om welke producten en hoeveelheden het gaat enzovoort.
- Afhankelijke vraag: dit is de vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je
kunt afleiden van de vraag naar eindproducten.
We noemen de methoden voor het beheersen van deze voorraad statistisch
voorraadbeheer. Omdat je de vraag nog niet kent en ook nergens van kunt afleiden moet je
gebruikmaken van historische, statistische gegevens om de voorraad te beheersen.
De twee centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn:
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen? Hierbij spelen aspecten een rol als: hoeveel
service wil je bieden aan de klanten, hoeveel opslagcapaciteit heb je beschikbaar,
hoe lang zijn de onzekerheidsperioden, hoe zeker ben je van de snelheid van
aanvullen enzovoort.
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen? Hierbij speelt de afweging van
enerzijds de bestelkosten en anderzijds de voorraadkosten.
1.3 Materialsmanagement
Materialsmanagement (MM) omvat het besturen van inkoop en productie om
,beschikbaarheid en een optimaal gebruik van de middelen te garanderen. Binnen MM zijn
de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Verwerven van diensten, hulpgoederen, materialen, grondstoffen en onderdelen
- Plannen van de transformatie van materialen, grondstoffen en onderdelen in
halffabricaten, eindproducten en reservedelen
- Beheren van de voorraad
- Beschikbaar maken van eindproducten en reservedelen voor fysieke distributie
- Managen van de planningsprocessen en de voorraad
MM kan op drie manieren werken:
- Push: een centraal plan bestuurt de materiaalstroom.
- Pull: de materiaalstroom bestuurt zelf het proces. Door het ontstaan van een fysieke
behoefte, herkenbaar aan bijvoorbeeld een lege bak. Je ziet een pullsysteem vaak bij
bedrijven die werken met JIT.
- Push-pull: een combinatie van beide.
, Hoofdstuk 2. De businessplanningscyclus
De beste manier om met businessplanning om te gaan, krijg je als je de planning
voortdurend bijstelt en aanpast op basis van de meest recente productie- en afzetgegevens
en de laatste inzichten over de markt en de omgeving. Je krijgt dan een rolling planning.
2.1 Strategische planning
De strategische planningshorizon is meestal één tot vijf jaar en de periodes die je in de
planning onderscheidt zijn bijvoorbeeld kwartalen voor het eerste jaar en daarna hele jaren.
De businessplanningscyclus begint met het ondernemingsplan. Het ondernemingsplan is een
krachtig hulpmiddel om betrokkenen te laten meedoen in het bepalen van de richting
waarin de onderneming zich ontwikkelt.
De omgevingsanalyse is de basis voor de marktvoorspelling. Door de omgevingsanalyse
ontwikkel je een indruk van de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van politiek,
economie, demografie en technologie, van de concurrentie en van de mogelijkheden op de
afzetmarkten.
Het detailleren en uitwerken van het ondernemingsplan gebeurt in de vorm van het s&op.
Het bestaat grofweg uit drie op elkaar aansluitende en elkaar in tijd opvolgende delen:
marketingplanning, salesplanning en operationsplanning.
2.2 Tactische planning
Met tactische planning bepaal je hoe je de vastgestelde doelstellingen en uitgangspunten uit
het strategische plan en het s&op wilt gaan realiseren. De tactische planningshorizon is vaak
zes tot achttien maanden.
Je kunt klanten indelen naar het belang dat het bedrijf op langere termijn heeft:
- Strategische klanten (zitten in groeimarkten)
- Tactische klanten (met omzetpotentieel)
- Operationele klanten (kopen alleen standaardartikelen)
De demandmanager zorgt voor efficiënte fysieke afhandeling van de orders. Hij stemt de
manier van orderafhandeling en de tijd die daaraan wordt besteed af op de waarde die het
oplevert. Een manier om dit te doen is op basis van de eerdergenoemde klantsegmentatie
Afhankelijk van de fase van de productlevenscyclus zou je een andere aandacht verdeling
kunnen kiezen voor het binnenhalen van een order:
- Introductiefase en groeifase: de producten hebben hoge toegevoegde waarde. Je
organiseert de orderinvoer door actieve benadering, bezoek of telefoon.
- Rijpingsfase en verzadigingsfase: concurrentie op prijs. Je organiseert automatische
orderinvoer en acceptatie en minimaliseert hiermee de kosten
- Vervalfase: de artikelen in deze fase moet je voorzichtig beheren. Daarom is het
verstandig om de behoefte goed in kaart te brengen en met de afnemers af te
spreken hoe je afbouwt. Je organiseert daarvoor een bezoek of telefoongesprek
