Hoofdstuk 1. Inleiding
1.1 Demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, die in de vorm van door
verkopers geschreven klantenorders op zijn bureau terechtkomen (demand). De verkopers
beloven dus iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar
machinecapaciteit, ruwe materialen en personeelsuren tegen zetten (supply). De logistiek
manager balanceert dus constant tussen enerzijds vraag uit de markt en anders.
Bekijk je een gehele keten, dan ontkom je niet aan de volgende vragen:
- Staat maximaliseren van het rendement van de eigen onderneming gelijk aan
maximalisering van het rendement van de gehele supply chain?
- Welke customer service is van belang? Die van de directe klant of van de klant aan
het eind van de supply chain?
Supply Chain Management (SCM) is ontstaan vanuit de belofte om goederen, geld en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren. Met SCM
probeer je de processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor de totale
performance van de keten verbetert. Het gaat om het rendement van de betrokken
ondernemingen en de doorlooptijd. Bij een consequente toepassing van SCM krijg je
uiteindelijk een situatie waarin de onafhankelijke vraag wordt bediend vanuit de plaats waar
de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is elke bestelling of levering
gebaseerd op afhankelijke vraag.
1.2 Voorraadbeheer
Voorraadbeheer is het vakgebied voor het optimaal beheersen van de voorraad binnen een
onderneming. We onderscheiden in de logistiek twee vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: dit is de vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt
daarop geen directe invloed en de vraag is ook nergens vanaf te leiden. Je weet niet
wanneer de vraag komt, om welke producten en hoeveelheden het gaat enzovoort.
- Afhankelijke vraag: dit is de vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je
kunt afleiden van de vraag naar eindproducten.
We noemen de methoden voor het beheersen van deze voorraad statistisch
voorraadbeheer. Omdat je de vraag nog niet kent en ook nergens van kunt afleiden moet je
gebruikmaken van historische, statistische gegevens om de voorraad te beheersen.
De twee centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn:
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen? Hierbij spelen aspecten een rol als: hoeveel
service wil je bieden aan de klanten, hoeveel opslagcapaciteit heb je beschikbaar,
hoe lang zijn de onzekerheidsperioden, hoe zeker ben je van de snelheid van
aanvullen enzovoort.
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen? Hierbij speelt de afweging van
enerzijds de bestelkosten en anderzijds de voorraadkosten.
1.3 Materialsmanagement
Materialsmanagement (MM) omvat het besturen van inkoop en productie om
,beschikbaarheid en een optimaal gebruik van de middelen te garanderen. Binnen MM zijn
de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Verwerven van diensten, hulpgoederen, materialen, grondstoffen en onderdelen
- Plannen van de transformatie van materialen, grondstoffen en onderdelen in
halffabricaten, eindproducten en reservedelen
- Beheren van de voorraad
- Beschikbaar maken van eindproducten en reservedelen voor fysieke distributie
- Managen van de planningsprocessen en de voorraad
MM kan op drie manieren werken:
- Push: een centraal plan bestuurt de materiaalstroom.
- Pull: de materiaalstroom bestuurt zelf het proces. Door het ontstaan van een fysieke
behoefte, herkenbaar aan bijvoorbeeld een lege bak. Je ziet een pullsysteem vaak bij
bedrijven die werken met JIT.
- Push-pull: een combinatie van beide.
,Hoofdstuk 3. Het Sales and Operations Plan (s&op)
Door het ontwikkelen van een Sales and Operations Plan (s&op), maak je op strategisch
niveau de verbinding tussen de verkoopmogelijkheden en het aanbod.
De opzet van het s&op, de manier waarop je het ontwikkelproces inricht en het onderhoud
van het plan hebben directe invloed op de winst van de onderneming. Het s&op is een
geïntegreerd demand- en supplyplan voor enkele realistische demand- en supplyscenario’s.
Het bestaat uit drie delen: het marketingplan, het salesplan en het operationsplan.
3.1 Input en output van het Sales and Operations Plan
Je kunt het s&op voorstellen als een black box. Binnen deze black box ontwikkelen
Marketing, Sales, Operations, Finance, HRM, etc. gezamenlijk het s&op.
Input die je nodig hebt bij het opstellen van het s&op bestaat uit:
- Ondernemingsplan
- Marktvoorspelling
- Initiële bedrijfsmiddelenplan (geld)
- Planningsfactoren zoals resource bills of labour bills, gemiddelde inkoop- of
verkoopprijzen
- Knelpunten vanuit het MPS
De resultaten (output) van het s&op-proces zijn:
- De te ontwikkelen, te verkopen en te produceren eenheden per productfamilie
- Gecompleteerd bedrijfsmiddelenplan met daarin toegevoegd de benodigde en/of
beschikbaar gestelde middelen
- Werkafspraken
3.2 Ontwikkelen van het Sales and Operations Plan
Je begint met het bedenken van meerdere demand- en supplyscenario’s. Je rekent deze stuk
voor stuk door en kiest uiteindelijk voor het meest realistische scenario en completeert ten
slotte het bedrijfsmiddelenplan. Je vindt het beste scenario alleen door allerlei afwegingen
te maken. Om die reden bespreek je met de betrokkenen alle regels die van belang zijn om
het gekozen scenario te realiseren.
Bij he ontwikkelen van het s&op voor je de volgende stappen uit:
1. Maak een voorlopig Marketing & Salesplan (m&sp)
2. Bepaal het voorlopige m&sp en toets het op haalbaarheid. Het resultaat is een
aangepast bedrijfsmiddelenplan.
3. Pas het voorlopige m&sp aan net zolang tot het haalbaar en realistisch is.
4. Het resultaat is een voorlopig m&sp, dit zijn twee tot drie voor marketing & sales
haalbare demandscenario’s
5. Het voorlopige m&sp gaat nu naar Operations
6. Operations stelt een voorlopig operationplan op voor alle demandscenario’s. Het
voorlopige operationplan bevat twee tot drie productie- en inkoopscenario’s
7. Pas het m&sp en operationsplan net zolang aan totdat ze in combinatie haalbaar zijn
en voldoen aan het ondernemingsplan
8. Stel het s&op en de werkafspraken vast
, 9. Communiceer het s&op naar de rest van de organisatie
Als het s&op en het bedrijfsmiddelenplan voorlopig compleet zijn, kunnen ze worden
voorgelegd ter goedkeuring. Meestal zal dit worden gedaan door de manager Marketing &
Sales in een MT-vergadering. Tijdens dit MT-overleg zullen de andere leden allerlei vragen
stellen om de consequenties voor hun eigen afdeling en het bedrijf duidelijk te krijgen.
Als het MT akkoord is met het gepresenteerde plan, gaat het tezamen met het
ondernemingsplan en het bedrijfsmiddelenplan door naar Operations, naar productie.
Het operations team analyseert en bespreekt:
- De klantdoorlooptijd
- De inkoopbehoefte en de inkoopmarkt
- De distributiebehoefte en de distributiemarkt en de mogelijke distributie logistieke
strategieën
- De mogelijke introducties en uitfaseringen van producten en de hiermee
samenhangende logistieke consequenties en mogelijke oplossingen.
Om het bedrijfsmiddelenplan te complementeren, berekenen de teamleden:
- De benodigde personeelsbezetting
- De benodigde capaciteit van de kritische capaciteiten
- Het inkoopbudget op basis van de verkoopplanning en een prognose van de
inkoopquote
- Het transportbudget op basis van gemiddelde urenbesteding en transportkosten
In de meeste ondernemingen zal de directie of het MT het s&op met de bijbehorende
productie-, inkoop- en distributiestrategieën moeten goedkeuren en formeel moeten
vaststellen.
3.3 De rol van de s&op-planner
De s&op-planner vertaalt het ondernemingsplan in een haalbaar integraal demand- en
supplyplan op productfamilieniveau en voegt daar de werkafspraken aan toe. Dit plan met
bijbehorende werkafspraken is het speelveld van de MPS-planner.
De s&op-planner ondersteunt de MPS-planner bij de vertaling van het s&op naar het MPS en
is zelf verantwoordelijk voor een belangrijk deel van het strategische afstemmingsproces.
Hij draagt zorg voor het:
- Bedenken en doorrekenen van de verschillende businessscenario’s. Dat gebeurt per
functioneel gebied:
- Marketing & sales
- Operations
- HRM
- Finance & accounting
- Research & development
- Zichtbaar en bespreekbaar maken van de benodigde afwegingen.
- Bereiken van commitment voor een integraal s&op
- Vaststellen van werkafspraken. Voorbeelden van werkafspraken zijn:
- Productintroducties
- Spoedleveringen
1.1 Demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, die in de vorm van door
verkopers geschreven klantenorders op zijn bureau terechtkomen (demand). De verkopers
beloven dus iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar
machinecapaciteit, ruwe materialen en personeelsuren tegen zetten (supply). De logistiek
manager balanceert dus constant tussen enerzijds vraag uit de markt en anders.
Bekijk je een gehele keten, dan ontkom je niet aan de volgende vragen:
- Staat maximaliseren van het rendement van de eigen onderneming gelijk aan
maximalisering van het rendement van de gehele supply chain?
- Welke customer service is van belang? Die van de directe klant of van de klant aan
het eind van de supply chain?
Supply Chain Management (SCM) is ontstaan vanuit de belofte om goederen, geld en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren. Met SCM
probeer je de processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor de totale
performance van de keten verbetert. Het gaat om het rendement van de betrokken
ondernemingen en de doorlooptijd. Bij een consequente toepassing van SCM krijg je
uiteindelijk een situatie waarin de onafhankelijke vraag wordt bediend vanuit de plaats waar
de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is elke bestelling of levering
gebaseerd op afhankelijke vraag.
1.2 Voorraadbeheer
Voorraadbeheer is het vakgebied voor het optimaal beheersen van de voorraad binnen een
onderneming. We onderscheiden in de logistiek twee vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: dit is de vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt
daarop geen directe invloed en de vraag is ook nergens vanaf te leiden. Je weet niet
wanneer de vraag komt, om welke producten en hoeveelheden het gaat enzovoort.
- Afhankelijke vraag: dit is de vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je
kunt afleiden van de vraag naar eindproducten.
We noemen de methoden voor het beheersen van deze voorraad statistisch
voorraadbeheer. Omdat je de vraag nog niet kent en ook nergens van kunt afleiden moet je
gebruikmaken van historische, statistische gegevens om de voorraad te beheersen.
De twee centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn:
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen? Hierbij spelen aspecten een rol als: hoeveel
service wil je bieden aan de klanten, hoeveel opslagcapaciteit heb je beschikbaar,
hoe lang zijn de onzekerheidsperioden, hoe zeker ben je van de snelheid van
aanvullen enzovoort.
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen? Hierbij speelt de afweging van
enerzijds de bestelkosten en anderzijds de voorraadkosten.
1.3 Materialsmanagement
Materialsmanagement (MM) omvat het besturen van inkoop en productie om
,beschikbaarheid en een optimaal gebruik van de middelen te garanderen. Binnen MM zijn
de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Verwerven van diensten, hulpgoederen, materialen, grondstoffen en onderdelen
- Plannen van de transformatie van materialen, grondstoffen en onderdelen in
halffabricaten, eindproducten en reservedelen
- Beheren van de voorraad
- Beschikbaar maken van eindproducten en reservedelen voor fysieke distributie
- Managen van de planningsprocessen en de voorraad
MM kan op drie manieren werken:
- Push: een centraal plan bestuurt de materiaalstroom.
- Pull: de materiaalstroom bestuurt zelf het proces. Door het ontstaan van een fysieke
behoefte, herkenbaar aan bijvoorbeeld een lege bak. Je ziet een pullsysteem vaak bij
bedrijven die werken met JIT.
- Push-pull: een combinatie van beide.
,Hoofdstuk 3. Het Sales and Operations Plan (s&op)
Door het ontwikkelen van een Sales and Operations Plan (s&op), maak je op strategisch
niveau de verbinding tussen de verkoopmogelijkheden en het aanbod.
De opzet van het s&op, de manier waarop je het ontwikkelproces inricht en het onderhoud
van het plan hebben directe invloed op de winst van de onderneming. Het s&op is een
geïntegreerd demand- en supplyplan voor enkele realistische demand- en supplyscenario’s.
Het bestaat uit drie delen: het marketingplan, het salesplan en het operationsplan.
3.1 Input en output van het Sales and Operations Plan
Je kunt het s&op voorstellen als een black box. Binnen deze black box ontwikkelen
Marketing, Sales, Operations, Finance, HRM, etc. gezamenlijk het s&op.
Input die je nodig hebt bij het opstellen van het s&op bestaat uit:
- Ondernemingsplan
- Marktvoorspelling
- Initiële bedrijfsmiddelenplan (geld)
- Planningsfactoren zoals resource bills of labour bills, gemiddelde inkoop- of
verkoopprijzen
- Knelpunten vanuit het MPS
De resultaten (output) van het s&op-proces zijn:
- De te ontwikkelen, te verkopen en te produceren eenheden per productfamilie
- Gecompleteerd bedrijfsmiddelenplan met daarin toegevoegd de benodigde en/of
beschikbaar gestelde middelen
- Werkafspraken
3.2 Ontwikkelen van het Sales and Operations Plan
Je begint met het bedenken van meerdere demand- en supplyscenario’s. Je rekent deze stuk
voor stuk door en kiest uiteindelijk voor het meest realistische scenario en completeert ten
slotte het bedrijfsmiddelenplan. Je vindt het beste scenario alleen door allerlei afwegingen
te maken. Om die reden bespreek je met de betrokkenen alle regels die van belang zijn om
het gekozen scenario te realiseren.
Bij he ontwikkelen van het s&op voor je de volgende stappen uit:
1. Maak een voorlopig Marketing & Salesplan (m&sp)
2. Bepaal het voorlopige m&sp en toets het op haalbaarheid. Het resultaat is een
aangepast bedrijfsmiddelenplan.
3. Pas het voorlopige m&sp aan net zolang tot het haalbaar en realistisch is.
4. Het resultaat is een voorlopig m&sp, dit zijn twee tot drie voor marketing & sales
haalbare demandscenario’s
5. Het voorlopige m&sp gaat nu naar Operations
6. Operations stelt een voorlopig operationplan op voor alle demandscenario’s. Het
voorlopige operationplan bevat twee tot drie productie- en inkoopscenario’s
7. Pas het m&sp en operationsplan net zolang aan totdat ze in combinatie haalbaar zijn
en voldoen aan het ondernemingsplan
8. Stel het s&op en de werkafspraken vast
, 9. Communiceer het s&op naar de rest van de organisatie
Als het s&op en het bedrijfsmiddelenplan voorlopig compleet zijn, kunnen ze worden
voorgelegd ter goedkeuring. Meestal zal dit worden gedaan door de manager Marketing &
Sales in een MT-vergadering. Tijdens dit MT-overleg zullen de andere leden allerlei vragen
stellen om de consequenties voor hun eigen afdeling en het bedrijf duidelijk te krijgen.
Als het MT akkoord is met het gepresenteerde plan, gaat het tezamen met het
ondernemingsplan en het bedrijfsmiddelenplan door naar Operations, naar productie.
Het operations team analyseert en bespreekt:
- De klantdoorlooptijd
- De inkoopbehoefte en de inkoopmarkt
- De distributiebehoefte en de distributiemarkt en de mogelijke distributie logistieke
strategieën
- De mogelijke introducties en uitfaseringen van producten en de hiermee
samenhangende logistieke consequenties en mogelijke oplossingen.
Om het bedrijfsmiddelenplan te complementeren, berekenen de teamleden:
- De benodigde personeelsbezetting
- De benodigde capaciteit van de kritische capaciteiten
- Het inkoopbudget op basis van de verkoopplanning en een prognose van de
inkoopquote
- Het transportbudget op basis van gemiddelde urenbesteding en transportkosten
In de meeste ondernemingen zal de directie of het MT het s&op met de bijbehorende
productie-, inkoop- en distributiestrategieën moeten goedkeuren en formeel moeten
vaststellen.
3.3 De rol van de s&op-planner
De s&op-planner vertaalt het ondernemingsplan in een haalbaar integraal demand- en
supplyplan op productfamilieniveau en voegt daar de werkafspraken aan toe. Dit plan met
bijbehorende werkafspraken is het speelveld van de MPS-planner.
De s&op-planner ondersteunt de MPS-planner bij de vertaling van het s&op naar het MPS en
is zelf verantwoordelijk voor een belangrijk deel van het strategische afstemmingsproces.
Hij draagt zorg voor het:
- Bedenken en doorrekenen van de verschillende businessscenario’s. Dat gebeurt per
functioneel gebied:
- Marketing & sales
- Operations
- HRM
- Finance & accounting
- Research & development
- Zichtbaar en bespreekbaar maken van de benodigde afwegingen.
- Bereiken van commitment voor een integraal s&op
- Vaststellen van werkafspraken. Voorbeelden van werkafspraken zijn:
- Productintroducties
- Spoedleveringen
