De middenmanager weer terug van weggeweest?
Een essay over organisatieverandering en de relatie tussen managers en professionals
Naam Glenn van Kralingen-Schagen
Studentnummer 304360gk
Vak Kritische studie van
management en innovatie
Tutor Syb Kuyper
Deadline 3 juli 2022
1
, Inleiding
“Hier gaat het om jou. Elke dag werken we -samen met jou- aan de best denkbare zorg
voor onze patiënten en hun naasten.” (IJsselland ziekenhuis, z.d.)
Sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet in 2006 zijn zorginstellingen onderhevig aan
gereguleerde marktwerking met onder andere als doel de collectieve zorguitgaven in Nederland te
temperen (Schippers, 2017). Hiermee zijn zorginstellingen als bijna commercieel bedrijf aangemerkt
waarbij zij onderling moeten concurreren voor de financiering van zorgverzekeraars. Om
concurrenten voor te blijven in de markt moeten zorginstellingen continu innoveren en verbeteren
om kwaliteit te kunnen leveren, toegankelijkheid te waarborgen en kosten zo laag mogelijk te
houden (Schippers, 2017). Een manier om de kosten te reduceren en de patiënt voorop te stellen in
organisatieprocessen is het kantelen van de organisatie, waarbij de ingewikkelde, ouderwetse,
hiërarchische structuur wordt gekanteld naar een structuur waar de patiënt centraal wordt gesteld
in plaats van het interne bedrijfsproces (Mintzberg, 2013).
Het IJsselland ziekenhuis in Capelle aan den IJssel heeft in de afgelopen maanden een
dergelijke transitie doorgemaakt. De bestaande organisatiestructuur, waarin ouderwetse clustering
bestond op basis van specialismen, is gekanteld naar een structuur waarin de reis van de patiënt
centraal staat. Er zijn nu drie clusters samengesteld die staan voor de instroom, doorstroom en
uitstroom van de patiënten. Het acute blok is daarmee uit elkaar gehaald wat betekent dat de
spoedeisende hulp (SEH), welke nu valt onder instroom, en de intensive care (IC), welke nu valt
onder doorstroom, niet meer onder dezelfde manager vallen. Daarmee zijn zij ook met budget,
middelen en personeel van elkaar gescheiden, waardoor de vruchtbare samenwerking tussen de SEH
en de IC op het spel is komen te staan. Onder de professionals heerst door gebrekkige translatie van
de organisatieverandering onrust en onbegrip voor de situatie, waardoor negatieve implementatie
effecten onvermijdelijk zijn (Maaijen & Stoopendaal, 2013; McMaster et al, 1997). Betwist kan
worden of zij wel voldoende zijn meegenomen in het proces en of daarin ook voldoende gebruik is
gemaakt van hun expertise. De top-down ingevoerde verandering lijkt daarmee tot gevolg te hebben
dat de relatie tussen de managers en professionals op gespannen voet is komen te staan, zo stelt
Stoopendaal (2008). Dit staat haaks op de hierboven geciteerde visie van het IJsselland ziekenhuis.
Men kan zich daarom afvragen wat de juiste aanpak is om de relatie tussen de managers en
professionals in organisatieverandering gezond te houden.
In dit essay wordt antwoord gegeven op deze vraag. Eerst zal op basis van
wetenschappelijke literatuur uiteen worden gezet hoe men het beste een organisatieverandering
2
Een essay over organisatieverandering en de relatie tussen managers en professionals
Naam Glenn van Kralingen-Schagen
Studentnummer 304360gk
Vak Kritische studie van
management en innovatie
Tutor Syb Kuyper
Deadline 3 juli 2022
1
, Inleiding
“Hier gaat het om jou. Elke dag werken we -samen met jou- aan de best denkbare zorg
voor onze patiënten en hun naasten.” (IJsselland ziekenhuis, z.d.)
Sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet in 2006 zijn zorginstellingen onderhevig aan
gereguleerde marktwerking met onder andere als doel de collectieve zorguitgaven in Nederland te
temperen (Schippers, 2017). Hiermee zijn zorginstellingen als bijna commercieel bedrijf aangemerkt
waarbij zij onderling moeten concurreren voor de financiering van zorgverzekeraars. Om
concurrenten voor te blijven in de markt moeten zorginstellingen continu innoveren en verbeteren
om kwaliteit te kunnen leveren, toegankelijkheid te waarborgen en kosten zo laag mogelijk te
houden (Schippers, 2017). Een manier om de kosten te reduceren en de patiënt voorop te stellen in
organisatieprocessen is het kantelen van de organisatie, waarbij de ingewikkelde, ouderwetse,
hiërarchische structuur wordt gekanteld naar een structuur waar de patiënt centraal wordt gesteld
in plaats van het interne bedrijfsproces (Mintzberg, 2013).
Het IJsselland ziekenhuis in Capelle aan den IJssel heeft in de afgelopen maanden een
dergelijke transitie doorgemaakt. De bestaande organisatiestructuur, waarin ouderwetse clustering
bestond op basis van specialismen, is gekanteld naar een structuur waarin de reis van de patiënt
centraal staat. Er zijn nu drie clusters samengesteld die staan voor de instroom, doorstroom en
uitstroom van de patiënten. Het acute blok is daarmee uit elkaar gehaald wat betekent dat de
spoedeisende hulp (SEH), welke nu valt onder instroom, en de intensive care (IC), welke nu valt
onder doorstroom, niet meer onder dezelfde manager vallen. Daarmee zijn zij ook met budget,
middelen en personeel van elkaar gescheiden, waardoor de vruchtbare samenwerking tussen de SEH
en de IC op het spel is komen te staan. Onder de professionals heerst door gebrekkige translatie van
de organisatieverandering onrust en onbegrip voor de situatie, waardoor negatieve implementatie
effecten onvermijdelijk zijn (Maaijen & Stoopendaal, 2013; McMaster et al, 1997). Betwist kan
worden of zij wel voldoende zijn meegenomen in het proces en of daarin ook voldoende gebruik is
gemaakt van hun expertise. De top-down ingevoerde verandering lijkt daarmee tot gevolg te hebben
dat de relatie tussen de managers en professionals op gespannen voet is komen te staan, zo stelt
Stoopendaal (2008). Dit staat haaks op de hierboven geciteerde visie van het IJsselland ziekenhuis.
Men kan zich daarom afvragen wat de juiste aanpak is om de relatie tussen de managers en
professionals in organisatieverandering gezond te houden.
In dit essay wordt antwoord gegeven op deze vraag. Eerst zal op basis van
wetenschappelijke literatuur uiteen worden gezet hoe men het beste een organisatieverandering
2
