Samenvatting wetenschappelijke artikelen
ondernemerschap
1. Porter, M. E., 2008, The Five Competitive Forces that Shape
Strategy, Harvard Business Review, 79-93.
2. Barney, J., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No 1., pp99-120.
3. Fisher, G., 2012, Effectuation, Causation, and Bricolage: A
Behavioral Comparison of Emerging Theories in Entrepreneurship
Research, Entrepreneurship, Theory and Practice, pp. 1019-1051.
4. Teece, D. J., 2010, Business Models, Business Strategy and
Innovation, Long Range Planning, 43, pp. 172-194.
Porter: The five competitive forces that shape strategy
Het doel van de strateeg is om concurrentie te begrijpen en om ermee leren om te
gaan. Managers bekijken concurrentie vaak niet genoeg in brede zin. Concurrentie
van winst gaat vaak verder dan de ontwikkelde industriële concurrentie want er zijn
nog vier andere concurrerende krachten. De klanten, leverancier, nieuwe
binnenkomers en substituten. De uitgebreide concurrentie die blijkt uit alle vijf de
krachten definieert de structuur van de industrie en vormt het natuurlijke verschijnsel
van concurrerende interactie binnen een industrie.
Hoe verschillend industrieën ook lijken, diep van binnen zijn de sturende krachten
voor winst hetzelfde.
Door het begrijpen van de concurrentie krachten en hun onderliggende
mechanismen, zal men de ‘wortels’ van de rentabiliteit van een industrie kunnen zien
en voorzien zijn van een framework voor het anticiperen en beïnvloeden van
concurrentie door de tijd heen. Daarnaast is het erg belangrijk voor een effectieve
strategische positie binnen de markt.
Krachten die concurrentie vormen
De formatie van de vijf krachten verschillen per industrie. De structuur van de
industrie zorgt voor een economische en technische eigenschappen die de sterkte
van elke kracht bepalen.
Kracht van de nieuwe binnenkomer: nieuwe binnenkomers bieden nieuwe
capaciteiten binnen een industrie en wensen een deel van de marketshare te
ondernemerschap
1. Porter, M. E., 2008, The Five Competitive Forces that Shape
Strategy, Harvard Business Review, 79-93.
2. Barney, J., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No 1., pp99-120.
3. Fisher, G., 2012, Effectuation, Causation, and Bricolage: A
Behavioral Comparison of Emerging Theories in Entrepreneurship
Research, Entrepreneurship, Theory and Practice, pp. 1019-1051.
4. Teece, D. J., 2010, Business Models, Business Strategy and
Innovation, Long Range Planning, 43, pp. 172-194.
Porter: The five competitive forces that shape strategy
Het doel van de strateeg is om concurrentie te begrijpen en om ermee leren om te
gaan. Managers bekijken concurrentie vaak niet genoeg in brede zin. Concurrentie
van winst gaat vaak verder dan de ontwikkelde industriële concurrentie want er zijn
nog vier andere concurrerende krachten. De klanten, leverancier, nieuwe
binnenkomers en substituten. De uitgebreide concurrentie die blijkt uit alle vijf de
krachten definieert de structuur van de industrie en vormt het natuurlijke verschijnsel
van concurrerende interactie binnen een industrie.
Hoe verschillend industrieën ook lijken, diep van binnen zijn de sturende krachten
voor winst hetzelfde.
Door het begrijpen van de concurrentie krachten en hun onderliggende
mechanismen, zal men de ‘wortels’ van de rentabiliteit van een industrie kunnen zien
en voorzien zijn van een framework voor het anticiperen en beïnvloeden van
concurrentie door de tijd heen. Daarnaast is het erg belangrijk voor een effectieve
strategische positie binnen de markt.
Krachten die concurrentie vormen
De formatie van de vijf krachten verschillen per industrie. De structuur van de
industrie zorgt voor een economische en technische eigenschappen die de sterkte
van elke kracht bepalen.
Kracht van de nieuwe binnenkomer: nieuwe binnenkomers bieden nieuwe
capaciteiten binnen een industrie en wensen een deel van de marketshare te
