Adviesrapport
PERFORMANCE MANAGEMENT
W.M.
STUDENTNUMMER: | ISBW
OPLEIDING : HBO BACHELOR BEDRIJFSKUNDE
Specialisatie Management voor Zorg en Welzijn
MODULE : BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT
DATUM : 7 JUNI 2022
,VOORWOORD
Mijn naam is Monique, 44 jaar en woonachtig in X. Ik ben getrouwd en moeder van drie kinderen in
de leeftijd van 18 jaar, 16 jaar en 13 jaar.
Al weer 20 jaar ben ik werkzaam bij Huisartsenpraktijk X in X. Ik ben hier begonnen als
doktersassistente en daarna heb ik de mogelijkheid gekregen om door te groeien naar de functie
van praktijkmanager. Deze functie vervul ik al weer 9 jaar met veel plezier. Ik ontzorg mijn
werkgevers (de huisartsen), zodat zij zich kunnen richten op de directe patiëntenzorg. Door mijn
kwaliteiten te gebruiken zorg ik ervoor dat verschillende processen binnen de praktijk goed lopen.
In 2013 heb ik de één jarige opleiding Middle Management afgerond. Ik merkte in de afgelopen
jaren dat ik hier niet voldoende aan had. Om mijn kennis te verbreden en mijzelf uit te dagen ben ik
in september 2020 gestart met de studie HBO-bachelor bedrijfskunde.
Deze moduleopdracht is geschreven voor Huisartsenpraktijk X en is de afronding van de module
Business performance management.
Door deze moduleopdracht ben ik meer te weten gekomen over Business Performance en kan ik
het gaan toepassen in de organisatie. Een hele uitdaging voor mij om dit te implementeren.
Via deze weg wil ik dan ook de betrokken collega’s hartelijk bedanken voor hun bijdrage.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn stagebegeleider X voor de leergesprekken. Hierin is ze
motiverend, kritisch en ondersteunend. Ook wil ik mijn docent Théo Mentink bedanken voor zijn
leerzame en interessante virtuele lessen waar ik veel van heb opgestoken.
Monique
X, mei 2022
Pagina | 1
,SAMENVATTING
Dit adviesrapport is geschreven voor Huisartsenpraktijk X met als doel praktische adviezen te
geven om business performance management (BPM) vorm te geven.
Door gebruik te maken van BPM worden de strategische doelen gerealiseerd. Onderdeel van BPM
zijn Business Intelligence (BI), de waardekringloop en het gebruik van de balanced scorecard. In
dit verslag worden deze onderdelen verder uitgewerkt.
Voor Huisartsenpraktijk X is de term BI niet bekend. BI zet grote hoeveelheden data om in
bruikbare informatie. Er zijn in de organisatie voldoende gegevens aanwezig om de bedrijfsdoelen
te realiseren, maar de data worden reactief en ad hoc ingezet voor het beheersen van activiteiten.
Om een BI-omgeving in te richten is het belangrijk om dit in kleine stappen te gaan invoeren. Door
iedereen vanaf het begin mee te nemen wordt een breed draagvlak gecreëerd. De organisatie kan
zich op deze manier BI naar een hoger niveau brengen.
Er is een waardekringloop opgesteld voor de organisatie met beschikbare (geld)middelen aan de
hand van het financieel perspectief, het interne perspectief, het klantenperspectief en het leren &
groei perspectief. De waardekringloop start met de beschikbare geldmiddelen.
Vanuit het financieel perspectief zijn dit de inschrijftarieven, consulttarieven en ketenzorgtarieven.
Voor de lange termijnfinanciering is eigen vermogen beschikbaar van de maten. Door de
aanwezigheid van beschikbare middelen wordt het waardecreatieproces gestart. Er worden
inkopen gedaan die nodig zijn om de patiënten te behandelen. Voor de waardekringloop vindt dit
plaats op de volgende onderdelen: personeelskosten, huisvestingskosten, investering in
praktijkruimte en inventaris en apparatuur. De debiteuren zijn de zorgverzekeraars en niet
verzekerden. Ook zijn er verkoop- en marketinguitgaven voor het verspreiden van de jaarlijkse
nieuwsbrief en de uitnodiging voor griepvaccinaties (aan geïndiceerde doelgroep).
Vanuit het klantenperspectief is het belangrijk dat er deskundig personeel beschikbaar is en de
patiënt de juiste zorg met de juiste middelen op een verantwoorde en veilige manier ontvangt. Het
behandelen van patiënten is het “product”.
Bij het interne-perspectief gaat het om de telefonische processen en behandelprocessen.
Bij het leren & groei-perspectief gaat het om het ontwikkelen van de organisatie en haar
medewerkers.
Er wordt nog niet met een begroting gewerkt. Het advies is om een begroting te maken zodat de
strategische doelstellingen een financiële onderbouwing kunnen worden. De uitgaven en kosten
zijn dan inzichtelijk en de organisatie komt niet voor verrassingen te staan.
Voor de balanced scorecard (BSC) zijn de kritieke succesfactoren (KSF’s) vastgesteld. Deze
worden afgeleid uit de missie, de visie en de strategie van de organisatie. Voor dit adviesrapport
zijn de KSF’s vastgesteld uit de strategische doelstelling: maximale efficiëntie van de bezetting van
de praktijkassistentes aan de telefoon. Hiervoor is de norm dat tijdens kantooruren de patiënt
binnen twee minuten een assistente aan de telefoon heeft en in geval van spoed is de
huisartsenpraktijk binnen 30 seconden bereikbaar.
Vervolgens zijn de krititieke prestatie-indicatoren (KPI’s) vastgesteld. Met de KPI’s wordt de
voortgang op de realisatie van de kritieke succesfactoren gemeten.
In Huisartsenpraktijk X is performance management niet bekend en het is niet gebruikelijk om
gebruik te maken van een KPI-dashboard. Voor het zo efficiënt mogelijk inzetten van de
praktijkassistentes aan de telefoon is het advies om een KPI-dashboard te ontwikkelen. Hierdoor
wordt de verdeling van de drukte over de dag inzichtelijk en kan daarop gestuurd worden om de
strategische doelstelling te behalen.
Pagina | 2
,Inhoudsopgave
Voorwoord...................................................................................................................................... 1
Samenvatting.................................................................................................................................. 2
Inleiding.......................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2 business intelligence................................................................................................4
2.1. business intelligence binnen de organisatie...........................................................................4
2.2. omschrijving business intelligence.........................................................................................5
2.2.1. Definitie Business intelligence (BI):..................................................................................5
2.2.2. Voordelen en kenmerken.................................................................................................5
2.2.3. Verschillen en overeenkomsten met de theorie...............................................................6
2.2.4. Deelconclusie...................................................................................................................6
Hoofdstuk 3 waardekringloop.......................................................................................................6
3.1. elementen van de waardekringloop binnen de organisatie....................................................6
3.1.1. Het financieel perspectief.................................................................................................6
3.1.2. Het klantenperspectief.....................................................................................................7
3.1.3. Het interne processen-perspectief...................................................................................7
3.1.4. Het leren & groei-perspectief............................................................................................8
3.2. visuele weergave................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 4 Balanced scorecard..................................................................................................8
4.1. kritieke succesfactoren.......................................................................................................... 8
4.1. Kritieke prestatie indicatoren..................................................................................................9
4.2. balanced scorecard................................................................................................................ 9
4.3. gebruik van dashboard........................................................................................................ 10
Hoofdstuk 5 Advies...................................................................................................................... 10
Literatuurlijst................................................................................................................................ 11
Beoordeling................................................................................................................................. 11
Bijlage 1. Balanced scorecard.....................................................................................................13
Pagina | 3
, INLEIDING
Huisartsenpraktijk X heeft als primaire doel het verlenen van huisartsgeneeskundige zorg aan de
patiënten die ingeschreven staan bij deze praktijk. De geografische indeling is X en het
omliggende buitengebied. Huisartsenpraktijk X is een maatschap en bestaat uit drie maten en hun
werknemers: vier praktijkassistenten, twee praktijkondersteuners Somatiek, één
praktijkondersteuner GGZ, één praktijkmanager, één administratief medewerkster en één
interieurverzorgster.
Huisartsenpraktijk X richt zich op alle klachten, problemen en vragen over gezondheid en ziekte
van patiënten. De organisatie werkt vraaggestuurd en gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid
van de patiënt, de patiënt meldt zichzelf. Uitzonderingen zijn de uitnodiging van de 50 jarigen voor
het preventief spreekuur voor hart- en vaatziekten en de oproep voor de jaarlijkse griepvaccinaties.
Dan stuurt de huisartsenpraktijk de uitnodiging om naar de praktijk te komen.
Missie:
Wij bieden een zo hoogwaardig mogelijke zorg aan patiënten die ingeschreven staan in de praktijk,
laagdrempelig en persoonlijk. Hierbij willen we investeren in een duurzame relatie met de patiënt.
Hoewel de patiënttevredenheid erg belangrijk is, zal de kwaliteit van zorg en de gezondheid van de
patiënt leidend blijven in de behandelingen en adviezen.
Visie:
Onze praktijk biedt deskundige en veelzijdige zorg, met aandacht voor preventie en innovatie. Wij
streven naar werken met plezier.
Wij willen patiënten de beste zorg op maat geven door het stimuleren van de eigen
verantwoordelijkheid van de patiënt. Door samen te beslissen, aandacht voor zelfzorg en
begrijpelijke communicatie.
Belang module opdracht
Dit adviesrapport is geschreven voor bovenstaande organisatie en heeft als doel om praktische
adviezen te geven over het efficiënt inzetten van de praktijkassistentes aan de telefoon. Voor deze
afdeling is gekozen vanuit praktische overweging, omdat hier relevante data beschikbaar van is.
Maandelijks stuurt de telecomaanbieder een rapport met indicatoren over de het gemiddeld aantal
gesprekken per dag, het aantal wachtenden, gemiddelde wachttijd, gemiddelde gesprekstijd en de
langst wachtenden en langste gesprekken.
Op dit moment wordt er minimaal gebruik gemaakt van performance management en kan dit
adviesrapport bijdragen aan het ontwikkelen op dit gebied.
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 leest u over business intelligence binnen de organisatie en de omschrijving van
business intelligence. Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de Waardekringloop aan bod en in
hoofdstuk 4 de Balanced Scorecard. Tot slot wordt in hoofdstuk 5 het advies beschreven.
HOOFDSTUK 2 BUSINESS INTELLIGENCE
Business Intelligence (BI) zet grote hoeveelheden data om in bruikbare informatie. Het doel
hiervan is dat met deze data optimaal inzicht verkregen wordt in de organisatie en beslissingen
genomen kunnen worden op basis van die data om de bedrijfsdoelen te realiseren (AFAS
Software, z.d.).
2.1. BUSINESS INTELLIGENCE BINNEN DE ORGANISATIE
In Huisartsenpraktijk X wordt veel data verzameld, maar deze worden voor kennisgeving
aangenomen of ad hoc gebruikt. Het gebruik van data wordt niet ingezet om de bedrijfsdoelen te
realiseren en er wordt geen gebruik gemaakt van dashboards.
De volgende data zijn aanwezig in de organisatie:
Pagina | 4
PERFORMANCE MANAGEMENT
W.M.
STUDENTNUMMER: | ISBW
OPLEIDING : HBO BACHELOR BEDRIJFSKUNDE
Specialisatie Management voor Zorg en Welzijn
MODULE : BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT
DATUM : 7 JUNI 2022
,VOORWOORD
Mijn naam is Monique, 44 jaar en woonachtig in X. Ik ben getrouwd en moeder van drie kinderen in
de leeftijd van 18 jaar, 16 jaar en 13 jaar.
Al weer 20 jaar ben ik werkzaam bij Huisartsenpraktijk X in X. Ik ben hier begonnen als
doktersassistente en daarna heb ik de mogelijkheid gekregen om door te groeien naar de functie
van praktijkmanager. Deze functie vervul ik al weer 9 jaar met veel plezier. Ik ontzorg mijn
werkgevers (de huisartsen), zodat zij zich kunnen richten op de directe patiëntenzorg. Door mijn
kwaliteiten te gebruiken zorg ik ervoor dat verschillende processen binnen de praktijk goed lopen.
In 2013 heb ik de één jarige opleiding Middle Management afgerond. Ik merkte in de afgelopen
jaren dat ik hier niet voldoende aan had. Om mijn kennis te verbreden en mijzelf uit te dagen ben ik
in september 2020 gestart met de studie HBO-bachelor bedrijfskunde.
Deze moduleopdracht is geschreven voor Huisartsenpraktijk X en is de afronding van de module
Business performance management.
Door deze moduleopdracht ben ik meer te weten gekomen over Business Performance en kan ik
het gaan toepassen in de organisatie. Een hele uitdaging voor mij om dit te implementeren.
Via deze weg wil ik dan ook de betrokken collega’s hartelijk bedanken voor hun bijdrage.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn stagebegeleider X voor de leergesprekken. Hierin is ze
motiverend, kritisch en ondersteunend. Ook wil ik mijn docent Théo Mentink bedanken voor zijn
leerzame en interessante virtuele lessen waar ik veel van heb opgestoken.
Monique
X, mei 2022
Pagina | 1
,SAMENVATTING
Dit adviesrapport is geschreven voor Huisartsenpraktijk X met als doel praktische adviezen te
geven om business performance management (BPM) vorm te geven.
Door gebruik te maken van BPM worden de strategische doelen gerealiseerd. Onderdeel van BPM
zijn Business Intelligence (BI), de waardekringloop en het gebruik van de balanced scorecard. In
dit verslag worden deze onderdelen verder uitgewerkt.
Voor Huisartsenpraktijk X is de term BI niet bekend. BI zet grote hoeveelheden data om in
bruikbare informatie. Er zijn in de organisatie voldoende gegevens aanwezig om de bedrijfsdoelen
te realiseren, maar de data worden reactief en ad hoc ingezet voor het beheersen van activiteiten.
Om een BI-omgeving in te richten is het belangrijk om dit in kleine stappen te gaan invoeren. Door
iedereen vanaf het begin mee te nemen wordt een breed draagvlak gecreëerd. De organisatie kan
zich op deze manier BI naar een hoger niveau brengen.
Er is een waardekringloop opgesteld voor de organisatie met beschikbare (geld)middelen aan de
hand van het financieel perspectief, het interne perspectief, het klantenperspectief en het leren &
groei perspectief. De waardekringloop start met de beschikbare geldmiddelen.
Vanuit het financieel perspectief zijn dit de inschrijftarieven, consulttarieven en ketenzorgtarieven.
Voor de lange termijnfinanciering is eigen vermogen beschikbaar van de maten. Door de
aanwezigheid van beschikbare middelen wordt het waardecreatieproces gestart. Er worden
inkopen gedaan die nodig zijn om de patiënten te behandelen. Voor de waardekringloop vindt dit
plaats op de volgende onderdelen: personeelskosten, huisvestingskosten, investering in
praktijkruimte en inventaris en apparatuur. De debiteuren zijn de zorgverzekeraars en niet
verzekerden. Ook zijn er verkoop- en marketinguitgaven voor het verspreiden van de jaarlijkse
nieuwsbrief en de uitnodiging voor griepvaccinaties (aan geïndiceerde doelgroep).
Vanuit het klantenperspectief is het belangrijk dat er deskundig personeel beschikbaar is en de
patiënt de juiste zorg met de juiste middelen op een verantwoorde en veilige manier ontvangt. Het
behandelen van patiënten is het “product”.
Bij het interne-perspectief gaat het om de telefonische processen en behandelprocessen.
Bij het leren & groei-perspectief gaat het om het ontwikkelen van de organisatie en haar
medewerkers.
Er wordt nog niet met een begroting gewerkt. Het advies is om een begroting te maken zodat de
strategische doelstellingen een financiële onderbouwing kunnen worden. De uitgaven en kosten
zijn dan inzichtelijk en de organisatie komt niet voor verrassingen te staan.
Voor de balanced scorecard (BSC) zijn de kritieke succesfactoren (KSF’s) vastgesteld. Deze
worden afgeleid uit de missie, de visie en de strategie van de organisatie. Voor dit adviesrapport
zijn de KSF’s vastgesteld uit de strategische doelstelling: maximale efficiëntie van de bezetting van
de praktijkassistentes aan de telefoon. Hiervoor is de norm dat tijdens kantooruren de patiënt
binnen twee minuten een assistente aan de telefoon heeft en in geval van spoed is de
huisartsenpraktijk binnen 30 seconden bereikbaar.
Vervolgens zijn de krititieke prestatie-indicatoren (KPI’s) vastgesteld. Met de KPI’s wordt de
voortgang op de realisatie van de kritieke succesfactoren gemeten.
In Huisartsenpraktijk X is performance management niet bekend en het is niet gebruikelijk om
gebruik te maken van een KPI-dashboard. Voor het zo efficiënt mogelijk inzetten van de
praktijkassistentes aan de telefoon is het advies om een KPI-dashboard te ontwikkelen. Hierdoor
wordt de verdeling van de drukte over de dag inzichtelijk en kan daarop gestuurd worden om de
strategische doelstelling te behalen.
Pagina | 2
,Inhoudsopgave
Voorwoord...................................................................................................................................... 1
Samenvatting.................................................................................................................................. 2
Inleiding.......................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2 business intelligence................................................................................................4
2.1. business intelligence binnen de organisatie...........................................................................4
2.2. omschrijving business intelligence.........................................................................................5
2.2.1. Definitie Business intelligence (BI):..................................................................................5
2.2.2. Voordelen en kenmerken.................................................................................................5
2.2.3. Verschillen en overeenkomsten met de theorie...............................................................6
2.2.4. Deelconclusie...................................................................................................................6
Hoofdstuk 3 waardekringloop.......................................................................................................6
3.1. elementen van de waardekringloop binnen de organisatie....................................................6
3.1.1. Het financieel perspectief.................................................................................................6
3.1.2. Het klantenperspectief.....................................................................................................7
3.1.3. Het interne processen-perspectief...................................................................................7
3.1.4. Het leren & groei-perspectief............................................................................................8
3.2. visuele weergave................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 4 Balanced scorecard..................................................................................................8
4.1. kritieke succesfactoren.......................................................................................................... 8
4.1. Kritieke prestatie indicatoren..................................................................................................9
4.2. balanced scorecard................................................................................................................ 9
4.3. gebruik van dashboard........................................................................................................ 10
Hoofdstuk 5 Advies...................................................................................................................... 10
Literatuurlijst................................................................................................................................ 11
Beoordeling................................................................................................................................. 11
Bijlage 1. Balanced scorecard.....................................................................................................13
Pagina | 3
, INLEIDING
Huisartsenpraktijk X heeft als primaire doel het verlenen van huisartsgeneeskundige zorg aan de
patiënten die ingeschreven staan bij deze praktijk. De geografische indeling is X en het
omliggende buitengebied. Huisartsenpraktijk X is een maatschap en bestaat uit drie maten en hun
werknemers: vier praktijkassistenten, twee praktijkondersteuners Somatiek, één
praktijkondersteuner GGZ, één praktijkmanager, één administratief medewerkster en één
interieurverzorgster.
Huisartsenpraktijk X richt zich op alle klachten, problemen en vragen over gezondheid en ziekte
van patiënten. De organisatie werkt vraaggestuurd en gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid
van de patiënt, de patiënt meldt zichzelf. Uitzonderingen zijn de uitnodiging van de 50 jarigen voor
het preventief spreekuur voor hart- en vaatziekten en de oproep voor de jaarlijkse griepvaccinaties.
Dan stuurt de huisartsenpraktijk de uitnodiging om naar de praktijk te komen.
Missie:
Wij bieden een zo hoogwaardig mogelijke zorg aan patiënten die ingeschreven staan in de praktijk,
laagdrempelig en persoonlijk. Hierbij willen we investeren in een duurzame relatie met de patiënt.
Hoewel de patiënttevredenheid erg belangrijk is, zal de kwaliteit van zorg en de gezondheid van de
patiënt leidend blijven in de behandelingen en adviezen.
Visie:
Onze praktijk biedt deskundige en veelzijdige zorg, met aandacht voor preventie en innovatie. Wij
streven naar werken met plezier.
Wij willen patiënten de beste zorg op maat geven door het stimuleren van de eigen
verantwoordelijkheid van de patiënt. Door samen te beslissen, aandacht voor zelfzorg en
begrijpelijke communicatie.
Belang module opdracht
Dit adviesrapport is geschreven voor bovenstaande organisatie en heeft als doel om praktische
adviezen te geven over het efficiënt inzetten van de praktijkassistentes aan de telefoon. Voor deze
afdeling is gekozen vanuit praktische overweging, omdat hier relevante data beschikbaar van is.
Maandelijks stuurt de telecomaanbieder een rapport met indicatoren over de het gemiddeld aantal
gesprekken per dag, het aantal wachtenden, gemiddelde wachttijd, gemiddelde gesprekstijd en de
langst wachtenden en langste gesprekken.
Op dit moment wordt er minimaal gebruik gemaakt van performance management en kan dit
adviesrapport bijdragen aan het ontwikkelen op dit gebied.
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 leest u over business intelligence binnen de organisatie en de omschrijving van
business intelligence. Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de Waardekringloop aan bod en in
hoofdstuk 4 de Balanced Scorecard. Tot slot wordt in hoofdstuk 5 het advies beschreven.
HOOFDSTUK 2 BUSINESS INTELLIGENCE
Business Intelligence (BI) zet grote hoeveelheden data om in bruikbare informatie. Het doel
hiervan is dat met deze data optimaal inzicht verkregen wordt in de organisatie en beslissingen
genomen kunnen worden op basis van die data om de bedrijfsdoelen te realiseren (AFAS
Software, z.d.).
2.1. BUSINESS INTELLIGENCE BINNEN DE ORGANISATIE
In Huisartsenpraktijk X wordt veel data verzameld, maar deze worden voor kennisgeving
aangenomen of ad hoc gebruikt. Het gebruik van data wordt niet ingezet om de bedrijfsdoelen te
realiseren en er wordt geen gebruik gemaakt van dashboards.
De volgende data zijn aanwezig in de organisatie:
Pagina | 4
