KWALITEITS- EN PROCESMANAGEMENT
IN DE ZORG
Moduleopdracht
NCOI
HBO Management in Zorg en Welzijn
*****
Studentnummer: *****
Datum: 11-12-2021
1
,Voorwoord
Voor u ligt de moduleopdracht van de module ‘Kwaliteits- en procesmanagement in de zorg’. Deze
opdracht is geschreven als onderdeel van de opleiding HBO Management in Zorg en Welzijn. Het doel
van de opdracht is het optimaliseren van een (integraal) proces binnen de locatie waar ik werkzaam
ben als teamleider. Hierbij komt tevens het begrip ‘continu verbeteren’ aan de orde.
Ten tijde van het volgen van deze opleiding ben ik werkzaam als teamleider bij (organisatie) binnen
locatie (locatie) in (plaats). Ik ben 1 mei 2021 gestart in deze functie, daarvoor werkte ik als
verpleegkundige binnen verschillende settingen (ziekenhuis-, wijk- en verpleeghuiszorg).
Het volgen van deze module heb ik als interessant en uitdagend ervaren. Als teamleider bezig zijn met
kwaliteit- en procesmanagement is iets dat nieuw voor mij is en wat ik soms nog lastig vind om bewust
mee bezig te zijn. Als verpleegkundige ben ik gewend aan het (continu) bezig zijn met het verbeteren
van de kwaliteit van zorg, echter ben ik nu in een positie dat ik eindverantwoordelijk ben en dat er
andere vaardigheden van mij verwacht en gevraagd worden. Ik vind het vooral een uitdaging om
ervoor te zorgen dat er binnen mijn teams een cultuur van continu verbeteren aanwezig is en blijft,
maar ook dat er een open en veilige cultuur heerst om elkaar feedback te geven.
De lessen en deze moduleopdracht hebben mij voldoende handvatten en inzichten gegeven om
hetgeen ik tijdens deze module geleerd heb beter en bewuster in te zetten en hier de leiding in te
nemen. Ik wil Ton Stouten bedanken voor de leerzame lessen en de vele verhelderende
praktijkvoorbeelden.
Ik wens u veel leesplezier toe.
****
(plaats), 11 december 2021
2
, Samenvatting
Procesoptimalisatie
Kwaliteit- en procesmanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: om binnen de organisatie
de kwaliteit te kunnen verbeteren is, is het noodzakelijk om naar processen te kijken. Wanneer
processen namelijk continu verbeterd en/of veranderd worden, er een cultuur van “continu verbeteren”
is, processen aan de eisen (blijven) voldoen en er gebruik gemaakt wordt van de juiste middelen, zal
dit de kwaliteit ten goede komen. Binnen (locatie) wordt dit systematisch gedaan door middel van de
PDCA-cyclus. De vertaling van de PDCA-cyclus vindt echter onvoldoende plaats richting de teams: de
medewerkers worden onvoldoende betrokken bij het opstellen en bepalen van doelen en hoe hieraan
te werken. Verbeteringen worden top-down uitgerold, terwijl het beter zou zijn om de medewerkers te
inspireren door hen ‘bottom-up’ te betrekken bij innovaties. Door het gezamenlijk stellen van doelen en
medewerkers verantwoordelijkheid te geven om deze vervolgens uit te voeren, te evalueren en
eventueel aan te passen, zou het toepassen van de PDCA-cyclus beter tot zijn recht komen. Hierbij
kan de teamleider de inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren-cirkel (IMWR-cirkel) toevoegen aan
de PDCA-cyclus. Dit zal er op termijn toe leiden dat medewerkers zich meer verbonden voelen met de
doelen en de richting die de organisatie en locatie op wil, maar ook dat er een cultuur van ‘continu
verbeteren’ ontstaat.
Om een continu lerende organisatie te creëren, is het essentieel dat de medewerkers en de
teamleiders een ‘groeimindset’ hebben. Dit betekent dat iedereen in staat is om over zijn eigen
handelen en samenwerken na te denken, maar ook dat zij inzicht krijgen in zaken die verbeterd
kunnen worden en hoe dit verbeterd zou kunnen worden. Continu verbeteren is namelijk iets dat door
iedereen gedragen moet worden en waar iedereen een aandeel in heeft. Daarom is het belangrijk dat
de teamleider aandacht voor de medewerkers heeft en hen waardeert, coacht en faciliteert. Hierbij kan
de teamleider situationeel leiderschap inzetten. Een randvoorwaarde om dit goed te kunnen uitvoeren,
is dat de teamleider de processen beheerst en inzicht heeft in de informatie die nodig is om de
kwaliteit in kaart te brengen. Hierna volgt de vertaalslag naar de medewerkers op de werkvloer.
Daarnaast is het essentieel dat de teamleider een dusdanig aantal medewerkers onder zich heeft, dat
hier voldoende tijd en aandacht aan kan worden besteed, maar ook dat medewerkers hetgeen ze
leren weer terugbrengen in de organisatie. Tot slot moet alles passend zijn binnen de begroting van
de organisatie en locatie, maar ook binnen de roosters van de teams.
Kwaliteitsmanagementsysteem
Het kwaliteitsmanagementsysteem dat (organisatie) gebruikt is Zenya. Dit is een systeem waarin het
beleid en alle processen, protocollen en richtlijnen staan opgeslagen. Tevens kunnen hier incidenten,
klachten en complimenten gemeld worden. De audits die binnen (organisatie) worden uitgevoerd, zijn
ook onderdeel van het KMS. De afdeling ‘Kwaliteit en Kenniscentrum’ heeft sinds dit jaar een eigen
audit ingericht, waarbij er per locatie vier keer per jaar een zelfgemaakte audit uitgevoerd wordt door
de kwaliteitsadviseur. De resultaten van de audit worden beschreven in een Excel-bestand en aan de
hand van deze resultaten worden er verbeterdoelen opgesteld en geëvalueerd in het kwaliteitsoverleg.
De teamleiders zorgen vervolgens voor een vertaling naar de teams via de maandgesprekken met de
verpleegkundige en woonbegeleider. Zij zorgen op hun beurt voor de vertaling richting de teams door
middel van het teamoverleg.
Het KMS van (organisatie) ondersteunt voldoende om het proces van continu verbeteren te faciliteren.
De medewerkers ervaren echter dat zij hier onvoldoende van op de hoogte zijn. Voor de teamleider
ligt hier dus een belangrijke taak. Zij zullen de teams meer moeten ondersteunen in en/of begeleiden
bij het vertalen van het KMS naar het niveau van de medewerkers op de afdelingen.
Binnen dit proces van verbeteren heeft de kwaliteitsfunctionaris (binnen (organisatie) de
kwaliteitsadviseur) een signalerende, ondersteunende en faciliterende rol. Hij werkt nauw samen met
de teamleider, maar is niet eindverantwoordelijk voor de kwaliteit binnen de locatie. Uiteindelijk is
iedereen, iedere medewerker binnen de locatie, verantwoordelijk voor het leveren van kwaliteit.
Integraal proces
Binnen (organisatie) verloopt een onderdeel binnen opnameproces niet soepel, waardoor het zorgplan
niet binnen de gestelde zes weken na opname definitief en ondertekend is. Om inzichtelijk te maken
hoe bovenstaand proces verbeterd kan worden, zal gebruik gemaakt worden van de LEAN-methodiek
‘5x waarom’. Binnen het opnameproces kan het inplannen van het profielgesprek door de medewerker
decentrale ondersteuning als ‘Non Value Added’ worden gezien. In relatie tot dit proces zijn er vijf
prestatie-indicatoren opgesteld, die gericht zijn op het proces, de medewerker en de klant.
3
IN DE ZORG
Moduleopdracht
NCOI
HBO Management in Zorg en Welzijn
*****
Studentnummer: *****
Datum: 11-12-2021
1
,Voorwoord
Voor u ligt de moduleopdracht van de module ‘Kwaliteits- en procesmanagement in de zorg’. Deze
opdracht is geschreven als onderdeel van de opleiding HBO Management in Zorg en Welzijn. Het doel
van de opdracht is het optimaliseren van een (integraal) proces binnen de locatie waar ik werkzaam
ben als teamleider. Hierbij komt tevens het begrip ‘continu verbeteren’ aan de orde.
Ten tijde van het volgen van deze opleiding ben ik werkzaam als teamleider bij (organisatie) binnen
locatie (locatie) in (plaats). Ik ben 1 mei 2021 gestart in deze functie, daarvoor werkte ik als
verpleegkundige binnen verschillende settingen (ziekenhuis-, wijk- en verpleeghuiszorg).
Het volgen van deze module heb ik als interessant en uitdagend ervaren. Als teamleider bezig zijn met
kwaliteit- en procesmanagement is iets dat nieuw voor mij is en wat ik soms nog lastig vind om bewust
mee bezig te zijn. Als verpleegkundige ben ik gewend aan het (continu) bezig zijn met het verbeteren
van de kwaliteit van zorg, echter ben ik nu in een positie dat ik eindverantwoordelijk ben en dat er
andere vaardigheden van mij verwacht en gevraagd worden. Ik vind het vooral een uitdaging om
ervoor te zorgen dat er binnen mijn teams een cultuur van continu verbeteren aanwezig is en blijft,
maar ook dat er een open en veilige cultuur heerst om elkaar feedback te geven.
De lessen en deze moduleopdracht hebben mij voldoende handvatten en inzichten gegeven om
hetgeen ik tijdens deze module geleerd heb beter en bewuster in te zetten en hier de leiding in te
nemen. Ik wil Ton Stouten bedanken voor de leerzame lessen en de vele verhelderende
praktijkvoorbeelden.
Ik wens u veel leesplezier toe.
****
(plaats), 11 december 2021
2
, Samenvatting
Procesoptimalisatie
Kwaliteit- en procesmanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: om binnen de organisatie
de kwaliteit te kunnen verbeteren is, is het noodzakelijk om naar processen te kijken. Wanneer
processen namelijk continu verbeterd en/of veranderd worden, er een cultuur van “continu verbeteren”
is, processen aan de eisen (blijven) voldoen en er gebruik gemaakt wordt van de juiste middelen, zal
dit de kwaliteit ten goede komen. Binnen (locatie) wordt dit systematisch gedaan door middel van de
PDCA-cyclus. De vertaling van de PDCA-cyclus vindt echter onvoldoende plaats richting de teams: de
medewerkers worden onvoldoende betrokken bij het opstellen en bepalen van doelen en hoe hieraan
te werken. Verbeteringen worden top-down uitgerold, terwijl het beter zou zijn om de medewerkers te
inspireren door hen ‘bottom-up’ te betrekken bij innovaties. Door het gezamenlijk stellen van doelen en
medewerkers verantwoordelijkheid te geven om deze vervolgens uit te voeren, te evalueren en
eventueel aan te passen, zou het toepassen van de PDCA-cyclus beter tot zijn recht komen. Hierbij
kan de teamleider de inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren-cirkel (IMWR-cirkel) toevoegen aan
de PDCA-cyclus. Dit zal er op termijn toe leiden dat medewerkers zich meer verbonden voelen met de
doelen en de richting die de organisatie en locatie op wil, maar ook dat er een cultuur van ‘continu
verbeteren’ ontstaat.
Om een continu lerende organisatie te creëren, is het essentieel dat de medewerkers en de
teamleiders een ‘groeimindset’ hebben. Dit betekent dat iedereen in staat is om over zijn eigen
handelen en samenwerken na te denken, maar ook dat zij inzicht krijgen in zaken die verbeterd
kunnen worden en hoe dit verbeterd zou kunnen worden. Continu verbeteren is namelijk iets dat door
iedereen gedragen moet worden en waar iedereen een aandeel in heeft. Daarom is het belangrijk dat
de teamleider aandacht voor de medewerkers heeft en hen waardeert, coacht en faciliteert. Hierbij kan
de teamleider situationeel leiderschap inzetten. Een randvoorwaarde om dit goed te kunnen uitvoeren,
is dat de teamleider de processen beheerst en inzicht heeft in de informatie die nodig is om de
kwaliteit in kaart te brengen. Hierna volgt de vertaalslag naar de medewerkers op de werkvloer.
Daarnaast is het essentieel dat de teamleider een dusdanig aantal medewerkers onder zich heeft, dat
hier voldoende tijd en aandacht aan kan worden besteed, maar ook dat medewerkers hetgeen ze
leren weer terugbrengen in de organisatie. Tot slot moet alles passend zijn binnen de begroting van
de organisatie en locatie, maar ook binnen de roosters van de teams.
Kwaliteitsmanagementsysteem
Het kwaliteitsmanagementsysteem dat (organisatie) gebruikt is Zenya. Dit is een systeem waarin het
beleid en alle processen, protocollen en richtlijnen staan opgeslagen. Tevens kunnen hier incidenten,
klachten en complimenten gemeld worden. De audits die binnen (organisatie) worden uitgevoerd, zijn
ook onderdeel van het KMS. De afdeling ‘Kwaliteit en Kenniscentrum’ heeft sinds dit jaar een eigen
audit ingericht, waarbij er per locatie vier keer per jaar een zelfgemaakte audit uitgevoerd wordt door
de kwaliteitsadviseur. De resultaten van de audit worden beschreven in een Excel-bestand en aan de
hand van deze resultaten worden er verbeterdoelen opgesteld en geëvalueerd in het kwaliteitsoverleg.
De teamleiders zorgen vervolgens voor een vertaling naar de teams via de maandgesprekken met de
verpleegkundige en woonbegeleider. Zij zorgen op hun beurt voor de vertaling richting de teams door
middel van het teamoverleg.
Het KMS van (organisatie) ondersteunt voldoende om het proces van continu verbeteren te faciliteren.
De medewerkers ervaren echter dat zij hier onvoldoende van op de hoogte zijn. Voor de teamleider
ligt hier dus een belangrijke taak. Zij zullen de teams meer moeten ondersteunen in en/of begeleiden
bij het vertalen van het KMS naar het niveau van de medewerkers op de afdelingen.
Binnen dit proces van verbeteren heeft de kwaliteitsfunctionaris (binnen (organisatie) de
kwaliteitsadviseur) een signalerende, ondersteunende en faciliterende rol. Hij werkt nauw samen met
de teamleider, maar is niet eindverantwoordelijk voor de kwaliteit binnen de locatie. Uiteindelijk is
iedereen, iedere medewerker binnen de locatie, verantwoordelijk voor het leveren van kwaliteit.
Integraal proces
Binnen (organisatie) verloopt een onderdeel binnen opnameproces niet soepel, waardoor het zorgplan
niet binnen de gestelde zes weken na opname definitief en ondertekend is. Om inzichtelijk te maken
hoe bovenstaand proces verbeterd kan worden, zal gebruik gemaakt worden van de LEAN-methodiek
‘5x waarom’. Binnen het opnameproces kan het inplannen van het profielgesprek door de medewerker
decentrale ondersteuning als ‘Non Value Added’ worden gezien. In relatie tot dit proces zijn er vijf
prestatie-indicatoren opgesteld, die gericht zijn op het proces, de medewerker en de klant.
3
