MARKT, OVERHEID EN MIDDENVELD
Samenvatting boek en artikelen
Bannink, D., & Bosselaar, H. (2018). Het probleem samenwerken. Duiden en verbinden: ironische
uitwegen uit vastgelopen samenwerking. Den Haag: Boom bestuurskunde.
Deel I: De analyse van het probleem samenwerken
Samenwerken wordt vaak gezien als het bundelen van inzet, middelen en kennis door personen en
organisaties om een gezamenlijk doel te bereiken. Samenwerking is nodig als er verschillende kennis-
bronnen en perspectieven nodig zijn om een doel te bereiken. Dit maakt samenwerking ook moeilijk.
We noemen het een dubbele uitdaging omdat er sprake is van het door elkaar heen lopen van com-
plexiteit en ambiguïteit. Complexiteit gaat om de feitelijke kant: hoe kunnen we het probleem oplos-
sen, wat weten we van het probleem? Ambiguïteit gaat om de voorkeuren: welk probleem willen we
eigenlijk oplossen, welke oplossing heeft de voorkeur? Het gaat bij samenwerken dus altijd om het
samenbrengen van verschillende perspectieven. Dat betekent dat een gezamenlijke doelstelling niet
zomaar mag worden voorondersteld. Een betere definitie van samenwerken is eigenlijk: ‘het (actief)
bundelen van inzet, middelen en kennis door personen of organisaties met het oogmerk van de part-
ners om hun doelen effectiever en/of doelmatiger te realiseren’.
1
, Hoofdstuk 1: Een dubbele uitdaging
Vroeger was alles eenvoudiger. De van
bovenaf stuurbare en maakbare
samenleving is voor een groot deel
verleden tijd. In de literatuur wordt
gesproken over de overgang van de
‘lineaire’ moderniteit naar de
‘vloeibare’ laatmoderniteit. In zo’n
wereld is effectief handelend optreden moeilijk en is het niet altijd duidelijk wie zou moeten
handelen als er zich problemen voordoen. Dat betekent dat bestu-ren in deze tijd plaatsvindt zonder
blauwdrukken die ontwikkeld en opgelegd zijn in een bestuurlijk hiërarchische verhouding. Sociaal
psycholoog Hans Boutellier spreekt van
de improvisatiemaatschap-pij. Besturen is
een vorm van ‘slim meebewegen’ en
ontstaat uit praktijken en concrete
situaties. Bestuurssocioloog Willem
Trommel ziet lokale politiek-sociale
gemeenschappen (‘crafting communi-
ties’) ontstaan die = de plaats innemen van
de traditioneel door het college van B&W
aangestuurde gemeenten. Besturen is er
niet makkelijker op geworden en de
resultaten zijn minder voorspelbaar. Aan de
andere kant gaat de overgang naar de laatmoderniteit samen met de enorme ontwikkeling van
professionaliteit en technologische innovaties. Aspecten die weer kunnen bijdragen aan het
realiseren van nieuwe oplossingen. In de literatuur over de laatmoderniteit staan twee begrippen
centraal: com-plexiteit (multiproblematiek; het oplossen van problemen is een onzekere kwesties en
vraagt erom dat op basis van de beschikbare kennis niet de enige juiste, maar de meest
waarschijnlijke oplossing wordt gekozen » uitproberen) en ambiguïteit (onduidelijkheden en
uiteenlopende interpretaties; er wordt niet gezocht naar de meest logische oplossing, maar naar de
best passende aan-pak, waarbij vooral rekening wordt gehou-den met de eigen wereld; door
interactie met anderen kan een nieuwe werkelijkheid ontstaan). Het omgaan met beide aspecten is
een dubbele uitdaging voor professionele (beleidsuitvoerende) organisaties. Professionele
organisaties hebben vaak een wettelijke taak voor het realiseren van de beoogde uitkomsten van
wet- en regelgeving. Hun (politieke) bestuurders en het management van de organisaties hebben
hierbij een paradoxale spilfunctie. Zij zijn er aan de ene kant verantwoordelijk voor dat regels worden
uitgevoerd overeenkomstig de doelen van de wet- en regel-geving binnen de hiervoor gestelde
administratieve, rechtsstatelijke en financiële voorwaarden. Aan de andere kant moeten zij er zorg
voor dragen dat het uitvoerend apparaat de benodigde expertise inzet om problemen op te lossen.
En hoe complexer de problematiek, hoe meer zij de uitvoerende medewerkers vrij moeten laten om
hun deskundigheid maximaal en op maat in te zetten. Hier-door is steeds minder beheersing nodig.
Het omgekeerde geldt evenzeer: hoe meer bestuurders en managers streven naar beheersing van
processen en uit-komsten, hoe minder aan de complexiteit van problemen tegemoet kan worden
gekomen. Daarnaast zal bij complexe problemen de inbreng van meerdere professionals nodig zijn.
Afstemming tussen professionals is dan noodzakelijk om tot de meest optimale oplossing te komen.
Dit wordt problematisch als uiteenlopende belang-en en perspectieven op het probleem en de
oplossing overbrugd moeten worden. Voor veel problemen zijn in de loop der jaren sturingsvormen
2
Samenvatting boek en artikelen
Bannink, D., & Bosselaar, H. (2018). Het probleem samenwerken. Duiden en verbinden: ironische
uitwegen uit vastgelopen samenwerking. Den Haag: Boom bestuurskunde.
Deel I: De analyse van het probleem samenwerken
Samenwerken wordt vaak gezien als het bundelen van inzet, middelen en kennis door personen en
organisaties om een gezamenlijk doel te bereiken. Samenwerking is nodig als er verschillende kennis-
bronnen en perspectieven nodig zijn om een doel te bereiken. Dit maakt samenwerking ook moeilijk.
We noemen het een dubbele uitdaging omdat er sprake is van het door elkaar heen lopen van com-
plexiteit en ambiguïteit. Complexiteit gaat om de feitelijke kant: hoe kunnen we het probleem oplos-
sen, wat weten we van het probleem? Ambiguïteit gaat om de voorkeuren: welk probleem willen we
eigenlijk oplossen, welke oplossing heeft de voorkeur? Het gaat bij samenwerken dus altijd om het
samenbrengen van verschillende perspectieven. Dat betekent dat een gezamenlijke doelstelling niet
zomaar mag worden voorondersteld. Een betere definitie van samenwerken is eigenlijk: ‘het (actief)
bundelen van inzet, middelen en kennis door personen of organisaties met het oogmerk van de part-
ners om hun doelen effectiever en/of doelmatiger te realiseren’.
1
, Hoofdstuk 1: Een dubbele uitdaging
Vroeger was alles eenvoudiger. De van
bovenaf stuurbare en maakbare
samenleving is voor een groot deel
verleden tijd. In de literatuur wordt
gesproken over de overgang van de
‘lineaire’ moderniteit naar de
‘vloeibare’ laatmoderniteit. In zo’n
wereld is effectief handelend optreden moeilijk en is het niet altijd duidelijk wie zou moeten
handelen als er zich problemen voordoen. Dat betekent dat bestu-ren in deze tijd plaatsvindt zonder
blauwdrukken die ontwikkeld en opgelegd zijn in een bestuurlijk hiërarchische verhouding. Sociaal
psycholoog Hans Boutellier spreekt van
de improvisatiemaatschap-pij. Besturen is
een vorm van ‘slim meebewegen’ en
ontstaat uit praktijken en concrete
situaties. Bestuurssocioloog Willem
Trommel ziet lokale politiek-sociale
gemeenschappen (‘crafting communi-
ties’) ontstaan die = de plaats innemen van
de traditioneel door het college van B&W
aangestuurde gemeenten. Besturen is er
niet makkelijker op geworden en de
resultaten zijn minder voorspelbaar. Aan de
andere kant gaat de overgang naar de laatmoderniteit samen met de enorme ontwikkeling van
professionaliteit en technologische innovaties. Aspecten die weer kunnen bijdragen aan het
realiseren van nieuwe oplossingen. In de literatuur over de laatmoderniteit staan twee begrippen
centraal: com-plexiteit (multiproblematiek; het oplossen van problemen is een onzekere kwesties en
vraagt erom dat op basis van de beschikbare kennis niet de enige juiste, maar de meest
waarschijnlijke oplossing wordt gekozen » uitproberen) en ambiguïteit (onduidelijkheden en
uiteenlopende interpretaties; er wordt niet gezocht naar de meest logische oplossing, maar naar de
best passende aan-pak, waarbij vooral rekening wordt gehou-den met de eigen wereld; door
interactie met anderen kan een nieuwe werkelijkheid ontstaan). Het omgaan met beide aspecten is
een dubbele uitdaging voor professionele (beleidsuitvoerende) organisaties. Professionele
organisaties hebben vaak een wettelijke taak voor het realiseren van de beoogde uitkomsten van
wet- en regelgeving. Hun (politieke) bestuurders en het management van de organisaties hebben
hierbij een paradoxale spilfunctie. Zij zijn er aan de ene kant verantwoordelijk voor dat regels worden
uitgevoerd overeenkomstig de doelen van de wet- en regel-geving binnen de hiervoor gestelde
administratieve, rechtsstatelijke en financiële voorwaarden. Aan de andere kant moeten zij er zorg
voor dragen dat het uitvoerend apparaat de benodigde expertise inzet om problemen op te lossen.
En hoe complexer de problematiek, hoe meer zij de uitvoerende medewerkers vrij moeten laten om
hun deskundigheid maximaal en op maat in te zetten. Hier-door is steeds minder beheersing nodig.
Het omgekeerde geldt evenzeer: hoe meer bestuurders en managers streven naar beheersing van
processen en uit-komsten, hoe minder aan de complexiteit van problemen tegemoet kan worden
gekomen. Daarnaast zal bij complexe problemen de inbreng van meerdere professionals nodig zijn.
Afstemming tussen professionals is dan noodzakelijk om tot de meest optimale oplossing te komen.
Dit wordt problematisch als uiteenlopende belang-en en perspectieven op het probleem en de
oplossing overbrugd moeten worden. Voor veel problemen zijn in de loop der jaren sturingsvormen
2
