Week 1 – “Een gemakkelijke waarheid”
Patroon I – Er moet een eenduidige verklaring worden gevonden
De Schipholbrand en de Probo Koala: vergelijkbare feitenconstellaties, verschillende oordelen
Wat meteen opvalt is dat de Onderzoeksraad tot een hard oordeel komt en de Commissie Hulshof
juist tot een heel mild oordeel
Het redeneerschema van de Commissie Hulshof is heel anders. Ze constateert dat er een ernstige
gebeurtenis is. Ze constateert dat regels zijn overtreden, maar besteedt vervolgens ruime aandacht aan
de verklaring hiervoor: waarom zijn de regels niet toegepast?
Het redeneerschema van de Onderzoeksraad noem ik een causale betekenisgeving: er is een
veelheid aan handelingen en actoren, desondanks construeert de Onderzoeksraad een causaal
verband tussen enerzijds een aantal van deze handelingen van een aantal van deze actoren en
anderzijds de uiteindelijke gevolgen hiervan. Dat van de Commissie Hulshof is contextuele
betekenisgeving: ze constateert niet slechts dat – bijvoorbeeld – regels onvoldoende werden
gehandhaafd, maar plaatst deze constatering in een context: ze geeft verklaringen voor dit gedrag –
waarom deden de belangrijkste spelers wat ze deden?
Waarom kunnen we niet leren een causale benadering?
Het antwoord op deze vraag is vrij eenvoudig. Wie de vraag naar het waarom niet stelt, weet niet wat
de dieperliggende oorzaken zijn voor het gedrag van organisaties en individuen. Dit kan van alles zijn:
informatie asymmetrie, een afhankelijkheid van andere spelers, een dilemma, de hoge kosten van het
gewenste gedrag, et cetera. Zonder kennis van deze oorzaken, zullen de adressanten van de
aanbevelingen – meestal overheden – al snel constateren dat ze niet werkt en terugkeren naar de oude
routines. Of het opvolgen van de aanbeveling levert zoveel ongewenste neveneffecten op, dat
terugkeer naar de oude routines ook voor de hand ligt.
Patroon II – de aanbeveling à contrario
Het bovenstaande maakt een derde patroon duidelijk: veel commissies vervallen in aanbevelingen à
contrario.
• Regels waren strikt – er moet meer ruimte zijn voor afwijking
• Er is ruimte voor afwijking – regels zijn niet strikt genoeg
,Week 2 – Leer- en veranderingsvermogen
Beleidsevaluatie
Kerncomponenten (most basic view)
• Een situatie, of verandering daarin (er is dus kennelijk iets) het water staat hoog in de polder
• De waarneming of voorstelling daarvan, van die situatie of de verandering dat is u opgevallen
• Impliciete of expliciete waarden, normen, maatstaven, standaarden waarmee het
waargenomene (of voorgestelde vergelijkenderwijs) wordt beoordeeld N.A.P.
• En een zekere relatie tot, of relevantie voor, het beslissen en handelen
(betrouwbaarheid van de HSL of de benzineprijs↓ of de prijs van een biertje↑ )
Waarom schiet kennis ten behoeve van evaluatie vaak tekort?
• Insiders zijn ook vaak belanghebbenden (salaris afhankelijk $ en dus is de mening gekleurd)
• Kennis aan de basis bereikt vaak niet de ambtelijke en politieke top maar ook niet bij
internationals als Ford, Samsung, Sony !)
• Kennis van actoren vertoont vaak hiaten van 9 tot 5 eenzaam in een kamer achter een
bureau’tje
• Actoren in de praktijk hebben vaak niet de mogelijkheden tot systematische vergelijking
Ex ante (in tijdsperspectief: ervóór)
• Is het beleid relevant?
• Is de achterliggende beleidslogica solide? (alleen snelwegverbreding of ook meer?)
• Is het beleid coherent en consistent? (dan weer dit, dan weer dat.. rookbeleid café)
• Implementatie van het beleid goed gepland? (juridisch, verkiezingen, tijdsgeest, enz.)
• Verwachte effecten en impact ?
• Afwegen van beleidsalternatieven
•
Ex post
• Doelbereiking (operationeel/strategisch)?
• Heeft het beleid effect? Trajectcontrole op snelwegen
• Duurzaamheid van beleidseffecten? (werkt het nog steeds dwang versus uit ons zèlf)
• Hoofdeffecten – neveneffecten?
• Gewenste – ongewenste effecten? (dooie vogels op geluidschermen)
• Vastgestelde effecten vs. noden? (niet te overdreven…. € 500,- voor juridische hulp!)
Vormen van doorwerking van evaluaties in nieuw beleid
• Instrumentele doorwerking
o Evaluatie leidt tot een directe aanpassing van het beleid en het gedrag van
organisaties in de vorming en uitvoering van beleid(maatschappelijk verantwoord
ondernemen)
• Conceptuele doorwerking
o De evaluatie heeft een verandering in referentiekader (opvattingen, causale
redeneringen) tot gevolg bij het beleid van betrokken partijen (burgers doorgaan met
het kopen van duurzaam geproduceerde producten (AH, SPAR, C1000 enz.)
• Agenderende doorwerking
o Als gevolg van evaluatie wordt een nieuw onderwerp of thema op de politieke en
maatschappelijke agenda gezet (bijv. n.a.v. schietincident in Alphen a/d Rijn: de
vuurwapenvergunning )
• Politiek-strategische doorwerking
o De evaluatie wordt gebruikt om de machtspositie van één of meer actoren te
versterken teneinde de eigen belangen en doeleinden beter te kunnen onderbouwen
(gifgas in Irak.. ; criminaliteitscijfers; opwarming aarde)
, Wat is leren?
Definities
• Proces waarbij actoren of organisaties trachten hun handelingen te verbeteren, op grond van:
– kennis,
– ervaring
– inzicht
( wel heel veel ongrijpbare variabelen..!!…)
Waarom?
• Het systematisch verbeteren van het functioneren van de actoren en/of organisatie t.b.v.
• beleidsvorming
• uitvoering
(maar hebben we allemaal wel voor 100% volledig dezelfde doelen …?....)
Belemmeringen bij leren van organisaties
• benadrukken hiërarchie: scheiding van bedenkers/beslissers en de uitvoerenden
• sterke scheiding tussen afdelingen (wij doen het altijd wel goed, maar zij….)
• zelfbescherming (de vijand zit buiten)
• kloof tussen zeggen en doen
• beperkte rationaliteit van medewerkers (van 9 tot 5 en tussen dezelfde vier muren)
• fixatie op gebeurtenissen
Hoe het leren in organisaties te faciliteren o.b.v. onderzoeksresultaten
Wat is leren (vervolg)
Definities (vervolg)
• ‘leren is het vermogen je aan te passen’ [ kleuterschool ]
• ‘leren is het uitbreiden van het repertoire aan kennis en vaardigheden’
• ‘leren betekent de toename in subjectkennis, methoden kennis, sociale kennis en
handelingskennis’ je auto ‘s ochtends krabben ronkende uitlaat...
Opmerkingen
• Leren is een iteratief proces
(een dat proces wordt gekenmerkt door:
➢ stelselmatige herhaling van onderdelen van het proces,
zij het met instelbare, veranderlijke waarden,
➢ waardoor allerlei variaties en vertakkingen in het resulterende patroon kunnen optreden)
vertakkingen in een boom / variaties in de natuur
• Bewust leren vraagt aandacht voor: doen – bezinnen – denken – beslissen
(de factor tijd!)
Patroon I – Er moet een eenduidige verklaring worden gevonden
De Schipholbrand en de Probo Koala: vergelijkbare feitenconstellaties, verschillende oordelen
Wat meteen opvalt is dat de Onderzoeksraad tot een hard oordeel komt en de Commissie Hulshof
juist tot een heel mild oordeel
Het redeneerschema van de Commissie Hulshof is heel anders. Ze constateert dat er een ernstige
gebeurtenis is. Ze constateert dat regels zijn overtreden, maar besteedt vervolgens ruime aandacht aan
de verklaring hiervoor: waarom zijn de regels niet toegepast?
Het redeneerschema van de Onderzoeksraad noem ik een causale betekenisgeving: er is een
veelheid aan handelingen en actoren, desondanks construeert de Onderzoeksraad een causaal
verband tussen enerzijds een aantal van deze handelingen van een aantal van deze actoren en
anderzijds de uiteindelijke gevolgen hiervan. Dat van de Commissie Hulshof is contextuele
betekenisgeving: ze constateert niet slechts dat – bijvoorbeeld – regels onvoldoende werden
gehandhaafd, maar plaatst deze constatering in een context: ze geeft verklaringen voor dit gedrag –
waarom deden de belangrijkste spelers wat ze deden?
Waarom kunnen we niet leren een causale benadering?
Het antwoord op deze vraag is vrij eenvoudig. Wie de vraag naar het waarom niet stelt, weet niet wat
de dieperliggende oorzaken zijn voor het gedrag van organisaties en individuen. Dit kan van alles zijn:
informatie asymmetrie, een afhankelijkheid van andere spelers, een dilemma, de hoge kosten van het
gewenste gedrag, et cetera. Zonder kennis van deze oorzaken, zullen de adressanten van de
aanbevelingen – meestal overheden – al snel constateren dat ze niet werkt en terugkeren naar de oude
routines. Of het opvolgen van de aanbeveling levert zoveel ongewenste neveneffecten op, dat
terugkeer naar de oude routines ook voor de hand ligt.
Patroon II – de aanbeveling à contrario
Het bovenstaande maakt een derde patroon duidelijk: veel commissies vervallen in aanbevelingen à
contrario.
• Regels waren strikt – er moet meer ruimte zijn voor afwijking
• Er is ruimte voor afwijking – regels zijn niet strikt genoeg
,Week 2 – Leer- en veranderingsvermogen
Beleidsevaluatie
Kerncomponenten (most basic view)
• Een situatie, of verandering daarin (er is dus kennelijk iets) het water staat hoog in de polder
• De waarneming of voorstelling daarvan, van die situatie of de verandering dat is u opgevallen
• Impliciete of expliciete waarden, normen, maatstaven, standaarden waarmee het
waargenomene (of voorgestelde vergelijkenderwijs) wordt beoordeeld N.A.P.
• En een zekere relatie tot, of relevantie voor, het beslissen en handelen
(betrouwbaarheid van de HSL of de benzineprijs↓ of de prijs van een biertje↑ )
Waarom schiet kennis ten behoeve van evaluatie vaak tekort?
• Insiders zijn ook vaak belanghebbenden (salaris afhankelijk $ en dus is de mening gekleurd)
• Kennis aan de basis bereikt vaak niet de ambtelijke en politieke top maar ook niet bij
internationals als Ford, Samsung, Sony !)
• Kennis van actoren vertoont vaak hiaten van 9 tot 5 eenzaam in een kamer achter een
bureau’tje
• Actoren in de praktijk hebben vaak niet de mogelijkheden tot systematische vergelijking
Ex ante (in tijdsperspectief: ervóór)
• Is het beleid relevant?
• Is de achterliggende beleidslogica solide? (alleen snelwegverbreding of ook meer?)
• Is het beleid coherent en consistent? (dan weer dit, dan weer dat.. rookbeleid café)
• Implementatie van het beleid goed gepland? (juridisch, verkiezingen, tijdsgeest, enz.)
• Verwachte effecten en impact ?
• Afwegen van beleidsalternatieven
•
Ex post
• Doelbereiking (operationeel/strategisch)?
• Heeft het beleid effect? Trajectcontrole op snelwegen
• Duurzaamheid van beleidseffecten? (werkt het nog steeds dwang versus uit ons zèlf)
• Hoofdeffecten – neveneffecten?
• Gewenste – ongewenste effecten? (dooie vogels op geluidschermen)
• Vastgestelde effecten vs. noden? (niet te overdreven…. € 500,- voor juridische hulp!)
Vormen van doorwerking van evaluaties in nieuw beleid
• Instrumentele doorwerking
o Evaluatie leidt tot een directe aanpassing van het beleid en het gedrag van
organisaties in de vorming en uitvoering van beleid(maatschappelijk verantwoord
ondernemen)
• Conceptuele doorwerking
o De evaluatie heeft een verandering in referentiekader (opvattingen, causale
redeneringen) tot gevolg bij het beleid van betrokken partijen (burgers doorgaan met
het kopen van duurzaam geproduceerde producten (AH, SPAR, C1000 enz.)
• Agenderende doorwerking
o Als gevolg van evaluatie wordt een nieuw onderwerp of thema op de politieke en
maatschappelijke agenda gezet (bijv. n.a.v. schietincident in Alphen a/d Rijn: de
vuurwapenvergunning )
• Politiek-strategische doorwerking
o De evaluatie wordt gebruikt om de machtspositie van één of meer actoren te
versterken teneinde de eigen belangen en doeleinden beter te kunnen onderbouwen
(gifgas in Irak.. ; criminaliteitscijfers; opwarming aarde)
, Wat is leren?
Definities
• Proces waarbij actoren of organisaties trachten hun handelingen te verbeteren, op grond van:
– kennis,
– ervaring
– inzicht
( wel heel veel ongrijpbare variabelen..!!…)
Waarom?
• Het systematisch verbeteren van het functioneren van de actoren en/of organisatie t.b.v.
• beleidsvorming
• uitvoering
(maar hebben we allemaal wel voor 100% volledig dezelfde doelen …?....)
Belemmeringen bij leren van organisaties
• benadrukken hiërarchie: scheiding van bedenkers/beslissers en de uitvoerenden
• sterke scheiding tussen afdelingen (wij doen het altijd wel goed, maar zij….)
• zelfbescherming (de vijand zit buiten)
• kloof tussen zeggen en doen
• beperkte rationaliteit van medewerkers (van 9 tot 5 en tussen dezelfde vier muren)
• fixatie op gebeurtenissen
Hoe het leren in organisaties te faciliteren o.b.v. onderzoeksresultaten
Wat is leren (vervolg)
Definities (vervolg)
• ‘leren is het vermogen je aan te passen’ [ kleuterschool ]
• ‘leren is het uitbreiden van het repertoire aan kennis en vaardigheden’
• ‘leren betekent de toename in subjectkennis, methoden kennis, sociale kennis en
handelingskennis’ je auto ‘s ochtends krabben ronkende uitlaat...
Opmerkingen
• Leren is een iteratief proces
(een dat proces wordt gekenmerkt door:
➢ stelselmatige herhaling van onderdelen van het proces,
zij het met instelbare, veranderlijke waarden,
➢ waardoor allerlei variaties en vertakkingen in het resulterende patroon kunnen optreden)
vertakkingen in een boom / variaties in de natuur
• Bewust leren vraagt aandacht voor: doen – bezinnen – denken – beslissen
(de factor tijd!)
