Interne communicatie bij verandering – Huib
Koeleman
Hoofdstuk 1 Omgaan met verandering: accepteren, leren en
beïnvloeden
1.2 Enkele visies op veranderen
De benadering van Lewin onderscheidt drie fasen: ontdooien, bewegen en
vervolgens weer stollen.
- Ontdooifase
Om weerstanden te voorkomen moet men medewerkers eerst ruimte
geven om te ‘ontdooien’ uit de bestaande situatie. Iedereen moet de
gelegenheid krijgen om te weten wat de verandering inhoud en waarom
deze noodzakelijk is. Bij de communicatie rond een verandering moet het
accent in de ontdooifase liggen op het informeren. Over de inhoud en het
proces van de verandering.
- Beweegfase
Men moet werken aan de verandering zelf. De beweging van het oude naar
het nieuwe. Men moet de gelegenheid krijgen om met de nieuwe
werkwijze te experimenteren.
- Stolfase
Gedrag wat bewust is aangeleerd zal een nieuw automatisme moeten
worden dat bijna onbewust wordt gehanteerd.
! Kritiek op de benadering van Lewin: er is tegenwoordig geen tijd meer om te
stollen. Er dient sprake te zijn van een continue verandering.
! Kracht van de benadering van Lewin: kan ook cyclisch worden toegepast.
Aandacht voor afronding.
J.P Kotter: verandering verloopt goed als eerst gewerkt wordt aan het creëren van
een urgentiebesef. Daarna moet een leidende coalitie worden gevormd die een
visie en strategie ontwikkelt. De volgende stap is om een breed draagvlak te
creëren. Korte termijn successen moeten daarbij gegenereerd worden.
Boonstra: ziet de kern in het begrijpen en delen van het fundament van het
succes van de organisatie. Focus op customer value en waardegedreven
businessproces. Praten over een aantrekkelijke toekomst.
Veranderen is:
- Het realiseren van uitkomsten die je beoogt
- Als functie van aanleiding, context en filosofie
- Door middel van een beïnvloedingsspel van actoren
- Door het doorlopen van een traject in fasen of stappen
- Waarbij door te communiceren betekenis kan worden gegeven aan die
verandering
Veranderen is niet vanzelfsprekend:
- Organisaties zijn moeilijk te doorgronden
Er is vaak sprake van verschil tussen opvattingen en daadwerkelijk gedrag
- Het managen van een organisatie is niet eenvoudig
Er is sprake van autonome medewerkers en weinig hiërarchische
managers
, - Veranderprocessen verlopen chaotisch
- Mensen in organisaties zijn berekenend
Veranderingen kunnen niet worden opgelegd. Er wordt gekeken naar
belangen en macht.
1.3 Verschillen in acceptatie
Rogers onderscheid vijf groepen die deelnemen aan het invoeren van een
verandering:
- De vernieuwers (innovators)
Initiatiefnemers en voorvechters
- De zeer snelle overnemers (early adopters)
zijn snel overtuigd door de initiatiefnemers
- De vroege overnemers (early majority)
kijken de kat uit de boom, maar werken welwillend mee
- De trage overnemers (late majority)
Staan neutraal tegenover, hebben de neiging de verandering uit te stellen
- De achterblijvers (laggards)
Zijn tegen de verandering, hebben de neiging de verandering te saboteren
Veranderingen kunne bedreigend over komen, of een bedreiging zijn:
routinewerkzaamheden zijn niet meer goed, men moet ander werk gaan doen,
nieuwe collega’s of werkplek, andere waarden, ontslag.
Oorzaken van weerstand voor verandering: gebrek aan informatie, onzekerheid
en onduidelijkheid rond de verandering
1.4 Veranderen en leren
1.4.1 stadia in een leerproces
Er zijn in leren vier fasen te onderscheiden:
- Onbewust onbekwaam
Hij is niet in staat om bepaald gedrag te vertonen, maar hij weet het niet
en wordt er niet op aangesproken
- Bewust onbekwaam
Men in bewust van het feit dat men bepaalde vaardigheden of kennis niet
bezit
- Bewust bekwaam
Bewust ander gedrag uitproberen, alle handelingen kloppen, maar ze gaan
niet vanzelf
- Onbewust bekwaam
Het gedrag is aangeleerd als het onbewust als een soort reflex wordt
uitgevoerd.
! Leren kan niet onder dwang.
1.4.2 Eerste orde en tweede orde leren
Eerste orde leren – single-loop-learning: staat gelijk aan problemen oplossen.
Accent ligt op ontdekken en corrigeren van fouten. Leren door te doen
- Veelal routineproblemen
- In een bekende context
- Hetzelfde beter doen
Tweede orde leren – double-loop-learning: oplossingen creativer en
verstrekkender. Waarom is dit een probleem? Sprake van vernieuwingen,
reflexteren op het handelen en automatismen uit schakelen. Achterliggende
inzichten en kaders ter discussie stellen.
Koeleman
Hoofdstuk 1 Omgaan met verandering: accepteren, leren en
beïnvloeden
1.2 Enkele visies op veranderen
De benadering van Lewin onderscheidt drie fasen: ontdooien, bewegen en
vervolgens weer stollen.
- Ontdooifase
Om weerstanden te voorkomen moet men medewerkers eerst ruimte
geven om te ‘ontdooien’ uit de bestaande situatie. Iedereen moet de
gelegenheid krijgen om te weten wat de verandering inhoud en waarom
deze noodzakelijk is. Bij de communicatie rond een verandering moet het
accent in de ontdooifase liggen op het informeren. Over de inhoud en het
proces van de verandering.
- Beweegfase
Men moet werken aan de verandering zelf. De beweging van het oude naar
het nieuwe. Men moet de gelegenheid krijgen om met de nieuwe
werkwijze te experimenteren.
- Stolfase
Gedrag wat bewust is aangeleerd zal een nieuw automatisme moeten
worden dat bijna onbewust wordt gehanteerd.
! Kritiek op de benadering van Lewin: er is tegenwoordig geen tijd meer om te
stollen. Er dient sprake te zijn van een continue verandering.
! Kracht van de benadering van Lewin: kan ook cyclisch worden toegepast.
Aandacht voor afronding.
J.P Kotter: verandering verloopt goed als eerst gewerkt wordt aan het creëren van
een urgentiebesef. Daarna moet een leidende coalitie worden gevormd die een
visie en strategie ontwikkelt. De volgende stap is om een breed draagvlak te
creëren. Korte termijn successen moeten daarbij gegenereerd worden.
Boonstra: ziet de kern in het begrijpen en delen van het fundament van het
succes van de organisatie. Focus op customer value en waardegedreven
businessproces. Praten over een aantrekkelijke toekomst.
Veranderen is:
- Het realiseren van uitkomsten die je beoogt
- Als functie van aanleiding, context en filosofie
- Door middel van een beïnvloedingsspel van actoren
- Door het doorlopen van een traject in fasen of stappen
- Waarbij door te communiceren betekenis kan worden gegeven aan die
verandering
Veranderen is niet vanzelfsprekend:
- Organisaties zijn moeilijk te doorgronden
Er is vaak sprake van verschil tussen opvattingen en daadwerkelijk gedrag
- Het managen van een organisatie is niet eenvoudig
Er is sprake van autonome medewerkers en weinig hiërarchische
managers
, - Veranderprocessen verlopen chaotisch
- Mensen in organisaties zijn berekenend
Veranderingen kunnen niet worden opgelegd. Er wordt gekeken naar
belangen en macht.
1.3 Verschillen in acceptatie
Rogers onderscheid vijf groepen die deelnemen aan het invoeren van een
verandering:
- De vernieuwers (innovators)
Initiatiefnemers en voorvechters
- De zeer snelle overnemers (early adopters)
zijn snel overtuigd door de initiatiefnemers
- De vroege overnemers (early majority)
kijken de kat uit de boom, maar werken welwillend mee
- De trage overnemers (late majority)
Staan neutraal tegenover, hebben de neiging de verandering uit te stellen
- De achterblijvers (laggards)
Zijn tegen de verandering, hebben de neiging de verandering te saboteren
Veranderingen kunne bedreigend over komen, of een bedreiging zijn:
routinewerkzaamheden zijn niet meer goed, men moet ander werk gaan doen,
nieuwe collega’s of werkplek, andere waarden, ontslag.
Oorzaken van weerstand voor verandering: gebrek aan informatie, onzekerheid
en onduidelijkheid rond de verandering
1.4 Veranderen en leren
1.4.1 stadia in een leerproces
Er zijn in leren vier fasen te onderscheiden:
- Onbewust onbekwaam
Hij is niet in staat om bepaald gedrag te vertonen, maar hij weet het niet
en wordt er niet op aangesproken
- Bewust onbekwaam
Men in bewust van het feit dat men bepaalde vaardigheden of kennis niet
bezit
- Bewust bekwaam
Bewust ander gedrag uitproberen, alle handelingen kloppen, maar ze gaan
niet vanzelf
- Onbewust bekwaam
Het gedrag is aangeleerd als het onbewust als een soort reflex wordt
uitgevoerd.
! Leren kan niet onder dwang.
1.4.2 Eerste orde en tweede orde leren
Eerste orde leren – single-loop-learning: staat gelijk aan problemen oplossen.
Accent ligt op ontdekken en corrigeren van fouten. Leren door te doen
- Veelal routineproblemen
- In een bekende context
- Hetzelfde beter doen
Tweede orde leren – double-loop-learning: oplossingen creativer en
verstrekkender. Waarom is dit een probleem? Sprake van vernieuwingen,
reflexteren op het handelen en automatismen uit schakelen. Achterliggende
inzichten en kaders ter discussie stellen.
