2. Personalbeurteilung
2.1 Wesen und Ziele der Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung stellt ein wichtiges Führungs- und Förderungsinstrument dar. Im Rahmen der Beurteilung
soll die Leistung und das Arbeitsverhältnis des MA planmäßig und systematisch eruiert und mit den von UN-Seite an
ihn gestellte Anforderungen und Erwartungen verglichen werden.
Ergebnisse liefern wichtige Basisinformationen für:
Mitarbeiter
- Informieren wie Leistung im UN gesehen wird. Eigene Schwächen und Stärken erörtern
- Kann erfahren, nach welchen Kriterien er beurteilt wird
UN
- Planung eines optimalen Personaleinsatzes
- Anforderungs- und leistungsgerechte Entlohnungspolitik
- Erfolgskontrolle für Personalentwicklungsmaßnahmen
- Personalführung
- MA-Bindung und –motivation
- Unterstützung bei personalpolitischen Entscheidungen
- Zeugniserstellung
Ziele eines Personalbeurteilungssystems
- Objektivierung des HRM
- Überprüfung personalpolitischer Maßnahmen => Zuverlässigkeit und Gültigkeit
- Bessere Nutzung vorhandener Leistungspotenziale
- Motivation und Leistungserstellung bei den MA
- Frühzeitiges Erkennen von Leistungsdefiziten und frühzeitiges Einleiten geeigneter PE-Maßnahmen
2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalbeurteilung
2.3 Arten der Personalbeurteilung
Regelmäßige Durchführung in bestimmten Zeitabständen
Anlassbedingt aufgrund spezieller Situationen bzw. Ereignisse
Leistungs- und Potenzialbeurteilung
- Leistungsbeurteilung
Vorrangig auf das Leistungsergebnis in der
Vergangenheit bezogen und Verhalten im Kontext
dieser Leistungserbringung. Individuelles
Leistungsverhalten ist von drei Determinanten
abhängig
, - Potenzialbeurteilung
Zukünftige Entwicklung der MA. Gegenwärtige fachliche und persönliche Qualifikation werden systematisch
analysiert und daraus anschließend Entwicklungspotenziale und mögliches zukünftiges (Leistungs-)Verhalten
abgeleitet bzw. prognostiziert. Hauptsächlich im Wirkungskreis der Personalentwicklung.
Vorgehensweise
- Freie Beurteilung
Beurteiler entscheidet eigenverantwortlich, welche Kriterien bzw. welches Verfahren er zur Beurteilung
anwendet
- Gebunde Beurteilung
Festgesetzte Beurteilungskriterien. Gewichtung der Kriterien und Beurteilungsmaßstab sind ebenfalls im
Vorfeld festzulegen.
2.4 Formen der Beurteilung
Bei der MA-Beurteilung handelt es sich um die klassische Variante einer Personalbeurteilung
Weitere Varianten sind:
- Vorgesetztenbeurteilung
MA beurteilen ihre direkten Vorgesetzten anhand eines vorgegebenen Kriterienkatalogs
- Kollegenbeurteilung
Kollegen aus dem gleichen Funktionsbereich und der gleichen hierarchischen Stufe fungieren als Beurteiler
- Selbstbeurteilung
In der Praxis selten angewendet
- 360°-Beurteilung
Umfassende Form der Beurteilung, da Vorgesetzte, Kollegen, unterstellte MA, Kunden, Lieferanten und
betroffene Person selbst eine Beurteilung abgeben. Damit soll Objektivität und Verlässlichkeit erhöht
werden.
2.5 Prozess der Personalbeurteilung
Eine systematische prozessorientierte Vorgehensweise legt den Grundstein für eine stimmige, nachvollziehbare und
objektive Beurteilung des Arbeits- und Leistungsverhaltens eines MA.
Empfohlene Vorgehensweise:
1) Beobachtung
MA wird möglichst unauffällig, vorrangig am Arbeitsplatz, zu unterschiedlichen Zeiten, über einen zuvor festgelegten
Zeitraum wertfrei beobachtet
2) Beschreibung
Kontinuierliche und möglichst ohne persönliche Wertung schriftlich fixieren
3) Bewertung
Beobachtungen und beschriebene Ereignisse müssen in geeigneter Art und Weise einer Bewertung unterzogen
werden. Gebundene Beurteilung oder freie Beurteilung
4) Besprechung
Zum Abschluss wird zumeist ein Beurteilungsgespräch geführt
2.6. Instrumente der Personalbeurteilung
2.6.1 Beurteilungsbogen
Strukturierte und einheitliche Vorgehensweise. Zuvor unternehmensspezifisch festgesetzte Beurteilungskriterien
und Bewertungsskalen.
In der Praxis beschränkt man sich zumeist auf vier bis zwölf ausgewählte Merkmale:
- Arbeitsverhalten (Arbeitsumfang, Arbeitstempo, Belastbarkeit, Fachkenntnisse)
- Geistige Anlagen (Auffassungsgabe, Kreativität, Merkfähigkeit)
- Sozialverhalten (Aufgeschlossenheit, Hilfsbereitschaft, Teamfähigkeit)
- Persönliches Auftreten (Ausdrucksvermögen, Selbstbewusstsein)
- (Führungskräfte – Führungsverhalten: Durchsetzungsvermögen, Delegationsfähigkeit…)
, Zusätzlich kann eine Gewichtung der Kriterien erfolgen. Eine derartige vorher unternehmensweit festgesetzte
Skalierung der einzelnen Kriterien gewährleistet ein einheitliches Prozedere als auch eine spätere vergleichende
Auswertung der MA-Beurteilungen untereinander.
Ein Beurteilungsbogen kann je nach UN-Vorgaben oder konkreter Situationen entweder vom Vorgesetzten alleine
oder teilweise bzw. ganz im Dialog mit dem betreffenden MA ausgefüllt werden.
2.6.2 Beurteilungsgespräch
Strukturierter und konstruktiver Austausch in Bezug auf Ergebnisse der Beurteilung, Absprache von Bildungs- und
Fördermaßnahmen zur weiteren Optimierung der Arbeitsleistung und des –verhaltens sowie zukünftige
Zielsetzungen.
Vorgesetzter:
Erläutert Beurteilungsergebnis und weist auf mögliche Stärken und Schwächen hin, lobt und motiviert und schlägt
geeignete Bildungs- und Fördermaßnahmen vor.
Mitarbeiter:
Erhält die Gelegenheit zu einer persönlichen Stellungnahme bzw. zu einer Rechtfertigung.
Wichtig für den Erfolg eines Beurteilungsgesprächs ist, dass der Vorgesetzte die Grundregeln einer konstruktiven und
produktiven Gesprächsführung kennt und diese auch adäquat anwenden kann.
Wichtige Eigenschaften die eine FK besitzen sollte:
- Authentizität
- Dialogfähigkeit
- Soziale Kompetenzen (Art der Gesprächsführung, Art von Fragetechnik, aktives Zuhören, Feedback)
- Glaubwürdigkeit
2.7 Beurteilungsverfahren
Als Verfahren sind zu unterscheiden:
- Randordnungsverfahren
Bildung einer Rangordnung der MA anhand einzelner Beurteilungskriterien oder anhand des Gesamturteils
- Skalenverfahren (syn. Einstufungsverfahren)
Dominiert in der Praxis. Für jedes Kriterium wird eine definierte Beurteilungsskale vorgegeben
- Kennzeichnungsverfahren
Beurteiler beobachtet und dokumentiert jeweils, ob bestimmte vorgegebene Merkmale im relativen Bezug
zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe stehen
o Methode der kritischen Vorfälle: sammelt sämtliche positive und negative Vorkommnisse
- Checklistenverfahren
- Zielorientiertes Verfahren
Grad der Erreichung zuvor gemeinsam festgelegter Ziele oder vorgegebener Ziele beurteilt. Derartige
Verfahren gewinnen immer mehr an Bedeutung
2.8 Fehlerquellen bei der Personalbeurteilung
Persönlichkeitsbedingte Fehler
- der „erste“ Eindruck
- Maßstabsfehler
- Neigung zur Projektion
- Sympathie / Antipathie
2.1 Wesen und Ziele der Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung stellt ein wichtiges Führungs- und Förderungsinstrument dar. Im Rahmen der Beurteilung
soll die Leistung und das Arbeitsverhältnis des MA planmäßig und systematisch eruiert und mit den von UN-Seite an
ihn gestellte Anforderungen und Erwartungen verglichen werden.
Ergebnisse liefern wichtige Basisinformationen für:
Mitarbeiter
- Informieren wie Leistung im UN gesehen wird. Eigene Schwächen und Stärken erörtern
- Kann erfahren, nach welchen Kriterien er beurteilt wird
UN
- Planung eines optimalen Personaleinsatzes
- Anforderungs- und leistungsgerechte Entlohnungspolitik
- Erfolgskontrolle für Personalentwicklungsmaßnahmen
- Personalführung
- MA-Bindung und –motivation
- Unterstützung bei personalpolitischen Entscheidungen
- Zeugniserstellung
Ziele eines Personalbeurteilungssystems
- Objektivierung des HRM
- Überprüfung personalpolitischer Maßnahmen => Zuverlässigkeit und Gültigkeit
- Bessere Nutzung vorhandener Leistungspotenziale
- Motivation und Leistungserstellung bei den MA
- Frühzeitiges Erkennen von Leistungsdefiziten und frühzeitiges Einleiten geeigneter PE-Maßnahmen
2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalbeurteilung
2.3 Arten der Personalbeurteilung
Regelmäßige Durchführung in bestimmten Zeitabständen
Anlassbedingt aufgrund spezieller Situationen bzw. Ereignisse
Leistungs- und Potenzialbeurteilung
- Leistungsbeurteilung
Vorrangig auf das Leistungsergebnis in der
Vergangenheit bezogen und Verhalten im Kontext
dieser Leistungserbringung. Individuelles
Leistungsverhalten ist von drei Determinanten
abhängig
, - Potenzialbeurteilung
Zukünftige Entwicklung der MA. Gegenwärtige fachliche und persönliche Qualifikation werden systematisch
analysiert und daraus anschließend Entwicklungspotenziale und mögliches zukünftiges (Leistungs-)Verhalten
abgeleitet bzw. prognostiziert. Hauptsächlich im Wirkungskreis der Personalentwicklung.
Vorgehensweise
- Freie Beurteilung
Beurteiler entscheidet eigenverantwortlich, welche Kriterien bzw. welches Verfahren er zur Beurteilung
anwendet
- Gebunde Beurteilung
Festgesetzte Beurteilungskriterien. Gewichtung der Kriterien und Beurteilungsmaßstab sind ebenfalls im
Vorfeld festzulegen.
2.4 Formen der Beurteilung
Bei der MA-Beurteilung handelt es sich um die klassische Variante einer Personalbeurteilung
Weitere Varianten sind:
- Vorgesetztenbeurteilung
MA beurteilen ihre direkten Vorgesetzten anhand eines vorgegebenen Kriterienkatalogs
- Kollegenbeurteilung
Kollegen aus dem gleichen Funktionsbereich und der gleichen hierarchischen Stufe fungieren als Beurteiler
- Selbstbeurteilung
In der Praxis selten angewendet
- 360°-Beurteilung
Umfassende Form der Beurteilung, da Vorgesetzte, Kollegen, unterstellte MA, Kunden, Lieferanten und
betroffene Person selbst eine Beurteilung abgeben. Damit soll Objektivität und Verlässlichkeit erhöht
werden.
2.5 Prozess der Personalbeurteilung
Eine systematische prozessorientierte Vorgehensweise legt den Grundstein für eine stimmige, nachvollziehbare und
objektive Beurteilung des Arbeits- und Leistungsverhaltens eines MA.
Empfohlene Vorgehensweise:
1) Beobachtung
MA wird möglichst unauffällig, vorrangig am Arbeitsplatz, zu unterschiedlichen Zeiten, über einen zuvor festgelegten
Zeitraum wertfrei beobachtet
2) Beschreibung
Kontinuierliche und möglichst ohne persönliche Wertung schriftlich fixieren
3) Bewertung
Beobachtungen und beschriebene Ereignisse müssen in geeigneter Art und Weise einer Bewertung unterzogen
werden. Gebundene Beurteilung oder freie Beurteilung
4) Besprechung
Zum Abschluss wird zumeist ein Beurteilungsgespräch geführt
2.6. Instrumente der Personalbeurteilung
2.6.1 Beurteilungsbogen
Strukturierte und einheitliche Vorgehensweise. Zuvor unternehmensspezifisch festgesetzte Beurteilungskriterien
und Bewertungsskalen.
In der Praxis beschränkt man sich zumeist auf vier bis zwölf ausgewählte Merkmale:
- Arbeitsverhalten (Arbeitsumfang, Arbeitstempo, Belastbarkeit, Fachkenntnisse)
- Geistige Anlagen (Auffassungsgabe, Kreativität, Merkfähigkeit)
- Sozialverhalten (Aufgeschlossenheit, Hilfsbereitschaft, Teamfähigkeit)
- Persönliches Auftreten (Ausdrucksvermögen, Selbstbewusstsein)
- (Führungskräfte – Führungsverhalten: Durchsetzungsvermögen, Delegationsfähigkeit…)
, Zusätzlich kann eine Gewichtung der Kriterien erfolgen. Eine derartige vorher unternehmensweit festgesetzte
Skalierung der einzelnen Kriterien gewährleistet ein einheitliches Prozedere als auch eine spätere vergleichende
Auswertung der MA-Beurteilungen untereinander.
Ein Beurteilungsbogen kann je nach UN-Vorgaben oder konkreter Situationen entweder vom Vorgesetzten alleine
oder teilweise bzw. ganz im Dialog mit dem betreffenden MA ausgefüllt werden.
2.6.2 Beurteilungsgespräch
Strukturierter und konstruktiver Austausch in Bezug auf Ergebnisse der Beurteilung, Absprache von Bildungs- und
Fördermaßnahmen zur weiteren Optimierung der Arbeitsleistung und des –verhaltens sowie zukünftige
Zielsetzungen.
Vorgesetzter:
Erläutert Beurteilungsergebnis und weist auf mögliche Stärken und Schwächen hin, lobt und motiviert und schlägt
geeignete Bildungs- und Fördermaßnahmen vor.
Mitarbeiter:
Erhält die Gelegenheit zu einer persönlichen Stellungnahme bzw. zu einer Rechtfertigung.
Wichtig für den Erfolg eines Beurteilungsgesprächs ist, dass der Vorgesetzte die Grundregeln einer konstruktiven und
produktiven Gesprächsführung kennt und diese auch adäquat anwenden kann.
Wichtige Eigenschaften die eine FK besitzen sollte:
- Authentizität
- Dialogfähigkeit
- Soziale Kompetenzen (Art der Gesprächsführung, Art von Fragetechnik, aktives Zuhören, Feedback)
- Glaubwürdigkeit
2.7 Beurteilungsverfahren
Als Verfahren sind zu unterscheiden:
- Randordnungsverfahren
Bildung einer Rangordnung der MA anhand einzelner Beurteilungskriterien oder anhand des Gesamturteils
- Skalenverfahren (syn. Einstufungsverfahren)
Dominiert in der Praxis. Für jedes Kriterium wird eine definierte Beurteilungsskale vorgegeben
- Kennzeichnungsverfahren
Beurteiler beobachtet und dokumentiert jeweils, ob bestimmte vorgegebene Merkmale im relativen Bezug
zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe stehen
o Methode der kritischen Vorfälle: sammelt sämtliche positive und negative Vorkommnisse
- Checklistenverfahren
- Zielorientiertes Verfahren
Grad der Erreichung zuvor gemeinsam festgelegter Ziele oder vorgegebener Ziele beurteilt. Derartige
Verfahren gewinnen immer mehr an Bedeutung
2.8 Fehlerquellen bei der Personalbeurteilung
Persönlichkeitsbedingte Fehler
- der „erste“ Eindruck
- Maßstabsfehler
- Neigung zur Projektion
- Sympathie / Antipathie
