Organisatie en veranderen
Inhoudsopgave
HOORCOLLEGE 1 .......................................................................................................................... 2
HOOFDSTUK 1 EN 2........................................................................................................................... 2
HOOFDSTUK 1 BETEKENISVOL VERANDEREN: KERNVRAGEN EN DILLEMA’S .............................................................. 2
HOOFDSTUK 2 HET VERANDERIDEE: WAAROM? ................................................................................................ 3
SLIDES HOORCOLLEGE 1 ................................................................................................................................. 6
HOORCOLLEGE 2 .......................................................................................................................... 8
HOOFDSTUK 3 ................................................................................................................................. 8
HOOFDSTUK 3 HET VERANDERIDEE: WAT? ....................................................................................................... 8
SLIDES HOORCOLLEGE 2 ............................................................................................................................... 10
HOORCOLLEGE 3 ........................................................................................................................ 13
HOOFDSTUK 4 ............................................................................................................................... 13
HOOFDSTUK 4 HET VERANDERPROCES: WIE? IK! ............................................................................................. 13
SLIDES HOORCOLLEGE 3 ............................................................................................................................... 17
HOORCOLLEGE 4 ........................................................................................................................ 20
HOOFDSTUK 5 (T/M PARAGRAAF 5.4) ................................................................................................. 20
HOOFDSTUK 5 HET VERANDERPROCES: HOE?.................................................................................................. 20
SLIDES HOORCOLLEGE 4 ............................................................................................................................... 22
1
,Hoorcollege 1
Hoofdstuk 1 en 2
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dillema’s
Waardoor mislukken veranderingen?
Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden: de attitude en het
gedrag van medewerkers en managers.
Het is de kunst om in elke specifieke situatie de passende veranderbenadering te vinden; dat noemen
we voor het gemak maar situationeel of contextueel veranderen. Maar hoe vind je die aanpak?
Welke vragen, modellen, inzichten en interventies helpen de slaagkansen in al die verschillende
situaties te vergroten?
De uitdaging is juist om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden. Hierbij
spelen de vier kernvragen en de drie dilemma’s een essentie rol in het verandermanagement, met
een grote relevantie voor de veranderpraktijk.
Vier basisingrediënten
Conventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basisingrediënten:
a. Een inspirerend en meeslepend verhaal (waarom)
b. Voorbeeldgedrag (wie)
c. Bekrachtigende systemen (wat)
d. De vereiste verandervaardigheden (hoe)
Vier kernvragen/vier-ballenmodel
In het vier-ballenmodel zijn de vier kernvragen bijeengebracht.
- Waarom?
Waarom moet het eigenlijk anders?
- Wat?
Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’?
Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’?
- Wie?
Wie zijn bij de verandering betrokken?
Wie brengen de verandering tot stand?
- Hoe?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
Kern van het vierballen-model
De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke verandering zitten,
samenhangend worden beantwoord. Door de vragen in onderlinge samenhang te beantwoorden,
kan een gapend gat in veel veranderplannen worden gedicht. Het vier-ballenmodel is meer
ordenend dan verklarend en het brengt de kernvragen uit de veranderkunde samen. Door de
kernvragen leren we een verandersituatie beter te doorgronden en daar een veranderidee (waarom
en wat) en een passende veranderkundige benadering bij te ontwikkelen (hoe en wie).
Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
Centrale dillema’s
Er zijn drie centrale dilemma’s die op elk moment in het proces van veranderen een rol spelen:
a. Deel en geheel
b. Inhoud en betekenis
c. Ratio en emotie
De drie dilemma’s bepalen voor een groot deel het succes voor de verandering en moeten dus
gemanaged worden.
2
, - Deel en geheel: Dit dilemma heeft betrekking op specialisme vs holisme. wat zijn de grenzen
van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom.
- Inhoud en betekenis: Het implementeren van een veranderidee vraagt om (een proces van)
betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. ‘making sense’
impliceert dat inhoud wordt vertaald naar de eigen belevingswereld. De inhoud van het
verander idee komt tot leven voor alle partijen die bij de verandering betrokken zijn en vindt
een plek in hun referentiekader.
- Ratio en emotie: Dit dilemma wijst ons erop dat in veel veranderprocessen de spanningen
meer onder dan boven de tafel spelen. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven
zonder de ratio tekort te doen.
Linksom of rechtsom?
Wanneer de vier kernvragen in samenhang zijn beantwoord, leidt dit tot een heldere en in een
bepaalde situatie logische argumentatie voor de verandering. We noemen dit horizontale en
verticale congruentie. Daar zijn twee wegen voor: de meer traditionele benadering van geplande
verandering (linksom) en de benadering van continue verandering (rechtsom).
Bij linksom denkend of Planned Change worden de waarom-, wat-, hoe- en wie-vraag in die volgorde
beantwoord. Het veranderidee (waarom en wat) is leidend en op basis daarvan wordt
geïmplementeerd, uitgerold en geborgd. Het veranderproces volgt dus op het veranderidee: eerst
denken en dan doen. Weick en Quinn noemen dit ‘episodic change’, met de opeenvolgende klassieke
veranderfasen: unfreeze – move – freeze. Het wordt ook wel de rationeel-analytische benadering
genoemd.
De benadering van continue verandering (rechtsom denkend of Continuous Change) kent een
andere volgorde, maar komt uiteindelijk eveneens met een antwoord op de vier kernvragen.
Gedurende het veranderproces is een veranderidee ontstaan: door te doen gaan we anders denken.
Door in het proces de dialoog aan te gaan – door te vragen naar het hoe en wie – ontstaat inhoud
over wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. Weick en Quinn
noemen de opeenvolgende veranderfasen: freeze - rebalance en unfreeze.
Werken met het vier-ballenmodel
Werken met het vier-ballenmodel in de praktijk is lastig. Dit komt door ‘dubbele hermeneutiek’: de
gebruiker moet tweemaal betekenis geven aan het model. De essentie van het vier-ballenmodel is
dat het een concept is, waarmee je op verschillende manieren een redeneerlijn rond een
verandercasus kunt vormgeven. Essentieel is om te begrijpen dat het model ‘leeg’ is. Het laat niet
zien welke stappen je moet zetten en het biedt geen inhoudelijke oplossing. Je moet zelf betekenis
geven aan het model door het inhoudelijk te vullen.
Hoofdstuk 2 Het veranderidee: Waarom?
Geslaagde verandering
Voor een geslaagde verandering zijn twee dingen nodig: een goed (verander)idee (waarom en wat)
en een passend proces. Soms in deze en soms in omgekeerde volgorde. Dit geeft aan dat we het
verandervermogen van organisaties snel overschatten. Het management doet dan een nieuwe
poging of gooit het over een andere boeg. Doordat ze op dezelfde ‘rotonde’ blijven en de cirkel van
gewoontegedrag niet echt doorbreken, is er weer een mislukking. Zodoende leren we niet begrijpen
waar het fout gaat met het gevolg dat er snel verandermoeheid ontstaat. Dit wordt ook wel
aangeduid als het ‘Bend over, here it comes again’-verandersyndroom ofwel BOHICA.
Organiseren en veranderen
3
Inhoudsopgave
HOORCOLLEGE 1 .......................................................................................................................... 2
HOOFDSTUK 1 EN 2........................................................................................................................... 2
HOOFDSTUK 1 BETEKENISVOL VERANDEREN: KERNVRAGEN EN DILLEMA’S .............................................................. 2
HOOFDSTUK 2 HET VERANDERIDEE: WAAROM? ................................................................................................ 3
SLIDES HOORCOLLEGE 1 ................................................................................................................................. 6
HOORCOLLEGE 2 .......................................................................................................................... 8
HOOFDSTUK 3 ................................................................................................................................. 8
HOOFDSTUK 3 HET VERANDERIDEE: WAT? ....................................................................................................... 8
SLIDES HOORCOLLEGE 2 ............................................................................................................................... 10
HOORCOLLEGE 3 ........................................................................................................................ 13
HOOFDSTUK 4 ............................................................................................................................... 13
HOOFDSTUK 4 HET VERANDERPROCES: WIE? IK! ............................................................................................. 13
SLIDES HOORCOLLEGE 3 ............................................................................................................................... 17
HOORCOLLEGE 4 ........................................................................................................................ 20
HOOFDSTUK 5 (T/M PARAGRAAF 5.4) ................................................................................................. 20
HOOFDSTUK 5 HET VERANDERPROCES: HOE?.................................................................................................. 20
SLIDES HOORCOLLEGE 4 ............................................................................................................................... 22
1
,Hoorcollege 1
Hoofdstuk 1 en 2
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dillema’s
Waardoor mislukken veranderingen?
Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden: de attitude en het
gedrag van medewerkers en managers.
Het is de kunst om in elke specifieke situatie de passende veranderbenadering te vinden; dat noemen
we voor het gemak maar situationeel of contextueel veranderen. Maar hoe vind je die aanpak?
Welke vragen, modellen, inzichten en interventies helpen de slaagkansen in al die verschillende
situaties te vergroten?
De uitdaging is juist om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden. Hierbij
spelen de vier kernvragen en de drie dilemma’s een essentie rol in het verandermanagement, met
een grote relevantie voor de veranderpraktijk.
Vier basisingrediënten
Conventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basisingrediënten:
a. Een inspirerend en meeslepend verhaal (waarom)
b. Voorbeeldgedrag (wie)
c. Bekrachtigende systemen (wat)
d. De vereiste verandervaardigheden (hoe)
Vier kernvragen/vier-ballenmodel
In het vier-ballenmodel zijn de vier kernvragen bijeengebracht.
- Waarom?
Waarom moet het eigenlijk anders?
- Wat?
Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’?
Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’?
- Wie?
Wie zijn bij de verandering betrokken?
Wie brengen de verandering tot stand?
- Hoe?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
Kern van het vierballen-model
De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke verandering zitten,
samenhangend worden beantwoord. Door de vragen in onderlinge samenhang te beantwoorden,
kan een gapend gat in veel veranderplannen worden gedicht. Het vier-ballenmodel is meer
ordenend dan verklarend en het brengt de kernvragen uit de veranderkunde samen. Door de
kernvragen leren we een verandersituatie beter te doorgronden en daar een veranderidee (waarom
en wat) en een passende veranderkundige benadering bij te ontwikkelen (hoe en wie).
Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
Centrale dillema’s
Er zijn drie centrale dilemma’s die op elk moment in het proces van veranderen een rol spelen:
a. Deel en geheel
b. Inhoud en betekenis
c. Ratio en emotie
De drie dilemma’s bepalen voor een groot deel het succes voor de verandering en moeten dus
gemanaged worden.
2
, - Deel en geheel: Dit dilemma heeft betrekking op specialisme vs holisme. wat zijn de grenzen
van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom.
- Inhoud en betekenis: Het implementeren van een veranderidee vraagt om (een proces van)
betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. ‘making sense’
impliceert dat inhoud wordt vertaald naar de eigen belevingswereld. De inhoud van het
verander idee komt tot leven voor alle partijen die bij de verandering betrokken zijn en vindt
een plek in hun referentiekader.
- Ratio en emotie: Dit dilemma wijst ons erop dat in veel veranderprocessen de spanningen
meer onder dan boven de tafel spelen. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven
zonder de ratio tekort te doen.
Linksom of rechtsom?
Wanneer de vier kernvragen in samenhang zijn beantwoord, leidt dit tot een heldere en in een
bepaalde situatie logische argumentatie voor de verandering. We noemen dit horizontale en
verticale congruentie. Daar zijn twee wegen voor: de meer traditionele benadering van geplande
verandering (linksom) en de benadering van continue verandering (rechtsom).
Bij linksom denkend of Planned Change worden de waarom-, wat-, hoe- en wie-vraag in die volgorde
beantwoord. Het veranderidee (waarom en wat) is leidend en op basis daarvan wordt
geïmplementeerd, uitgerold en geborgd. Het veranderproces volgt dus op het veranderidee: eerst
denken en dan doen. Weick en Quinn noemen dit ‘episodic change’, met de opeenvolgende klassieke
veranderfasen: unfreeze – move – freeze. Het wordt ook wel de rationeel-analytische benadering
genoemd.
De benadering van continue verandering (rechtsom denkend of Continuous Change) kent een
andere volgorde, maar komt uiteindelijk eveneens met een antwoord op de vier kernvragen.
Gedurende het veranderproces is een veranderidee ontstaan: door te doen gaan we anders denken.
Door in het proces de dialoog aan te gaan – door te vragen naar het hoe en wie – ontstaat inhoud
over wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. Weick en Quinn
noemen de opeenvolgende veranderfasen: freeze - rebalance en unfreeze.
Werken met het vier-ballenmodel
Werken met het vier-ballenmodel in de praktijk is lastig. Dit komt door ‘dubbele hermeneutiek’: de
gebruiker moet tweemaal betekenis geven aan het model. De essentie van het vier-ballenmodel is
dat het een concept is, waarmee je op verschillende manieren een redeneerlijn rond een
verandercasus kunt vormgeven. Essentieel is om te begrijpen dat het model ‘leeg’ is. Het laat niet
zien welke stappen je moet zetten en het biedt geen inhoudelijke oplossing. Je moet zelf betekenis
geven aan het model door het inhoudelijk te vullen.
Hoofdstuk 2 Het veranderidee: Waarom?
Geslaagde verandering
Voor een geslaagde verandering zijn twee dingen nodig: een goed (verander)idee (waarom en wat)
en een passend proces. Soms in deze en soms in omgekeerde volgorde. Dit geeft aan dat we het
verandervermogen van organisaties snel overschatten. Het management doet dan een nieuwe
poging of gooit het over een andere boeg. Doordat ze op dezelfde ‘rotonde’ blijven en de cirkel van
gewoontegedrag niet echt doorbreken, is er weer een mislukking. Zodoende leren we niet begrijpen
waar het fout gaat met het gevolg dat er snel verandermoeheid ontstaat. Dit wordt ook wel
aangeduid als het ‘Bend over, here it comes again’-verandersyndroom ofwel BOHICA.
Organiseren en veranderen
3
