Verandermanagement college 1
Doelstelling van het vak
• Anders kijken naar je organisatie (systemisch i.p.v. mechanisch)
• Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
• Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
• Je hebt invloed! (maar je succes werkt ook systemisch)
• Verandermanagement: kennis zorgt dat je anders kunt waarnemen.
• ALO-10: betekenis zorgt dat je anders kunt reageren op wat je waarneemt
Vandaag
• Introductie Systeemdenken
• Kennismaking met Hoog Betrouwbaar Organiseren
Twee van de vijf leerdoelen:
• De student kan het onderscheid tussen ontwerpen / episodisch veranderen en ontwikkelen /
continue veranderen in een concrete situatie aangeven.
• De student kan de kenmerken van High Reliability Organizing en met name collectieve
opmerkzaamheid benoemen en concrete voorbeelden van gedrag plaatsen in deze
kenmerken, en dit plaatsen tegen de achtergrond van systeemdenken.
Breder kijken naar problemen. Kijken naar probleem achter het probleem (PAP). Het is dus belangrijk
om breder te kijken.
, Niveaus van verandering
Grofweg twee verschillende benaderingen in de veranderkunde (Boonstra, 1991)
Ontwerpbenadering:
• Top down aanpak – vanuit de top wordt er besloten dat er iets veranderd moet worden, zij
rollen het uit in de organisatie.
• Expertaanpak
• Technisch-instrumentele veranderingen met duidelijke doelstellingen
Ontwikkelbenadering
• Bottom up – de mensen hebben inbreng in wat er veranderd gaat worden. Je gaat met elkaar
op zoek naar een geschikte aanpak om het probleem op te lossen.
• Participatieve aanpak
• Verbetering van de dienstverlening en verandering in werkprocessen
Type veranderingen (Weick & Quinn, 1999)
Episodische (geplande) verandering:
• Eenmalig
• Discontinue – het heeft een begin en een eind.
• Begin en een eind
• Gericht op beweging
Continue verandering:
• Herijking wat al in beweging is
• Cyclisch – het gaat maar door en door, er is geen begin en eind.
• Gericht op begrijpen en veranderen van lokale patronen die gebouwd zijn door de mensen
zelf – een voorbeeld is de werkdruk aanpak, het borrelt al in de organisatie daar gaan we wat
aan doen. Als er wat aan gedaan wordt, is het niet meteen opgelost, je moet blijven kijken
naar het probleem.
• Freeze, Rebalance, Unfreeze (bevriezen, nieuwe balans creëren en ontdooien)
Doelstelling van het vak
• Anders kijken naar je organisatie (systemisch i.p.v. mechanisch)
• Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
• Niet gelijk hebben maar gelijk krijgen
• Je hebt invloed! (maar je succes werkt ook systemisch)
• Verandermanagement: kennis zorgt dat je anders kunt waarnemen.
• ALO-10: betekenis zorgt dat je anders kunt reageren op wat je waarneemt
Vandaag
• Introductie Systeemdenken
• Kennismaking met Hoog Betrouwbaar Organiseren
Twee van de vijf leerdoelen:
• De student kan het onderscheid tussen ontwerpen / episodisch veranderen en ontwikkelen /
continue veranderen in een concrete situatie aangeven.
• De student kan de kenmerken van High Reliability Organizing en met name collectieve
opmerkzaamheid benoemen en concrete voorbeelden van gedrag plaatsen in deze
kenmerken, en dit plaatsen tegen de achtergrond van systeemdenken.
Breder kijken naar problemen. Kijken naar probleem achter het probleem (PAP). Het is dus belangrijk
om breder te kijken.
, Niveaus van verandering
Grofweg twee verschillende benaderingen in de veranderkunde (Boonstra, 1991)
Ontwerpbenadering:
• Top down aanpak – vanuit de top wordt er besloten dat er iets veranderd moet worden, zij
rollen het uit in de organisatie.
• Expertaanpak
• Technisch-instrumentele veranderingen met duidelijke doelstellingen
Ontwikkelbenadering
• Bottom up – de mensen hebben inbreng in wat er veranderd gaat worden. Je gaat met elkaar
op zoek naar een geschikte aanpak om het probleem op te lossen.
• Participatieve aanpak
• Verbetering van de dienstverlening en verandering in werkprocessen
Type veranderingen (Weick & Quinn, 1999)
Episodische (geplande) verandering:
• Eenmalig
• Discontinue – het heeft een begin en een eind.
• Begin en een eind
• Gericht op beweging
Continue verandering:
• Herijking wat al in beweging is
• Cyclisch – het gaat maar door en door, er is geen begin en eind.
• Gericht op begrijpen en veranderen van lokale patronen die gebouwd zijn door de mensen
zelf – een voorbeeld is de werkdruk aanpak, het borrelt al in de organisatie daar gaan we wat
aan doen. Als er wat aan gedaan wordt, is het niet meteen opgelost, je moet blijven kijken
naar het probleem.
• Freeze, Rebalance, Unfreeze (bevriezen, nieuwe balans creëren en ontdooien)
