Samenvatting Strategisch management, Bedrijf en management BV2408 HAS

Strategisch management
- Bedrijf afstemmen op de omgeving, het bedrijf moet in de omgeving passen
- Welke doelstellingen?
- Hoe te bereiken?

Strategie en bestaansrecht:
- Bedrijf houdt succesvolle relaties met haar omgeving in stand
- Een product of dienst dat klanten willen hebben
- Werk dat medewerkers willen doen
- Een bedrijf dat past in de omgeving
- Een manier van werken die maatschappelijk acceptabel is. Bijv. geen kinderarbeid
- Investeerders die blij zijn met het bedrijf

Een bedrijf is succesvol wanneer het de doelen bereikt.
Dus als je geen doelen stelt:
- Heb je geen basis (missie) voor plannen
- Geen richting (visie) voor waar je heen gaat
- En je weet niet of je je doel bereikt hebt

Strategie → afstemming op omgeving: plan om doelen te realiseren
- Lange termijn, middellang en kort (jaar)
- Gevoel van lange termijn richting
- Gevoel van lange termijn commitment




Situatieanalyse: visie, doelstellingen, strategie moeten samenhang met elkaar hebben.
Intern
Strategievorming: toekomstbeleid vaststellen. Verschillende strategieën om uiteindelijk
een keuze te kunnen maken
Planning en implementatie: invoeren van de strategie, ervaringen terugkoppelen naar
de eerste stap, klopt het met hoe je het gepland had.




1

, Missie (why van het bedrijf)
- Een missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie
- Door middel van je missie geef je aan:
o Wie je bent
o Wat je doet
o Wat je wil bereiken
- Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment
- Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet voortdurend ter discussie

Verschil missie en visie
- Missie: is datgene dat de organisatie naar buiten wil uitdragen, waarvoor de mensen
uit de organisatie staan, wat hun identiteit en waarden zijn. Omdat een missie over
zaken gaat die jaren tijd heeft gekost wordt deze zelden aangepast.
- Visie: is gericht op de omgeving en kan wel worden aangepast. Is een algemene
voorstelling van de toekomst van een organisatie. Geeft aan waarvoor de mensen uit
de organisatie gaan, wat hun toekomstdroom is.




Concurrentieanalyse
A: wie zijn de concurrenten?
Afnemersgerichte benadering → Peugeot-rijders vs. Renault-rijders
Groepsgerichte benadering → het merk BMW vs. Audi
B: Wat moet ik van ze weten?
C: wat is de intensiteit van de
concurrentie?




2

, Strategievorming in stappen:
1. Vaststellen toekomstbeeld
2. Ontwikkelen verschillende strategieën
3. Evalueren en kiezen strategie

Ontwikkelen van verschillende strategieën:
Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie:
Marktleider:
- Vergroten van de totale markt
o Aantal gebruikers vergroten
o Meer consumeren van het product
o Product voor nieuwe doeleinden gebruiken
- Verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel
o Positieverbetering
o Flankaanval
o Mobiliteitsverhoging
Uitdagers
- Doelstelling om marktleider te worden
o Frontaal aanvallen
o In de flank aanvallen
o Marktleider omcirkelen
o Marktleider aanvallen via omweg
o Guerillastrategie voeren
Volgers
Streven niet naar marktleiderschap, maar volgen de marktleider
- Kort volgen van de marktleider (imiteren)
- Op afstand volgen (zekere mate van differentiatie)
- Selectief volgen (mix tussen volgen en eigen beleid voeren)
Specialisten
Organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt (geen of weinig
concurrentie)
- Geografische specialisatie
- Productspecialisatie
- Marktspecialisatie

Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving
- Immunificatie: niet vatbaar voor veranderingen in de omgeving
- Adaptatie: aanpassen aan de omgeving (flexibiliteit)
- Manipulatie: (gedeeltelijk) terugwinnen van economische macht ten opzichte van de
omgeving
- Innovatie: inspelen (anticiperen) op veranderingen in de omgeving




3