ORGANISATIONAL BEHAVIOR SEMESTER 2
Verandering: → Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
– Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én werknemers .
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
➢ Triggers en weerstand Triggers:
- Krachten die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
- Redenen voor veranderingen
➢ Weerstand
- Reacties op/tegen een verandering
Triggers en weerstand zijn conflicterende perspectieven. Krachten die spelen binnen een veranderingsproces
die voor of tegen een verandering werken
➔ Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
VOORBEELDEN VOOR INTERNE TRIGGERS VOOR VERANDERING
Intern = vanuit de organisatie zelf (reorganisatie/restructuring)
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe triggers voor verandering:
-Iets wat vanaf buitenaf komt, dat een aanleiding voor een verandering kan zijn. Externe triggers kunnen wor-
den geïdentificeerd door gebruik te maken van het PEST-model om breder na te kunnen denken over de secto-
ren van de externe omgeving van de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn.
RESISTANCE TO CHANCE
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelens oproepen, die worden weergegeven
als ‘weerstand tegen verandering’.
Enkele voorbeelden waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine en willen geen verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als er veranderingen plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor verplaatsen waardoor je met andere men-
sen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de verandering en wat het effect op hen kan
hebben
,- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de individuen
FORCE-FIELD ANALYSIS
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en ‘resistance’ (weerstand). Resistance
kan zorgen voor redenen om niet te veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan, moeten de triggers
worden versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het duidelijk welke verschil-
lende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de verandering
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet te doen. Je gaat dingen naast
elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol een verandering kan zien. Je moet dan ook goed kijken naar de
belanghebbenden.
➔ Individuele weerstand, vaak door gevoelens en emoties
➔ Organisatorische weerstand tegen verandering
→ REDENEN OM NIET TE VERANDEREN
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie
- domino-effecten (organisatie als een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
- B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of expertise/vaardigheden van medewerkers etc.
SOORTEN VERANDERINGEN
➔ Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding, organizational learning
→ Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie - Design en verdeling van het werk, inkrimping,
new technology, herontwerpen van de bureaucratische structuur van de organisatie
➔ Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
→ Human resource issues
- Meer gericht op mensen op individueel niveau
, - HR-zaken - Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie, managen van diversiteit.
VERANDERING EN DE AARD VAN ORGANISATIE
Wat is een organisatie?
1. Structuur (inrichting van de organisatie, hoe stabiel is dat)
2. Kennis
3. Macht
4. Weerstand
Op basis van deze 4 bepaal je de aard hoe ze hiermee omgaan verschilt per organisatie.
Drie metaforen, hoe is de organisatie opgebouwd
- Organisatie als een set bouwstenen
- Organisatie als een ijsberg
- Organisatie als een rivier
METAFOOR 1.
→ De organisatie als set van bouwstenen
- Eenvoudige, solide structuur
- Kennis - wat kan worden gemeten en berekend… (denk aan visie Taylor)
- Top-down ‘power’
– Geen plaats voor weerstand vanuit medewerkers
– verandering is onbetwist
- Erg rationeel
- Een naïeve aanpak van verandering/commentaar van deze organisatie?
- Simplistisch, oppervlakkig beeld van de organisatie
- Ziet alleen techno structurele kant van de organisatie - bijv. technologie, bureaucratie
- Negeert weerbarstige, menselijke aspecten bij een verandering
- Onderschat weerstanden
- “Naive approach to change”
METAFOOR 2.
➔ De organisatie als een ijsberg
- Stevige structuur, maar met verborgen diepten
- Kennis over 'onder de oppervlakte komen’
- De juiste toepassing van psychologische inzichten stelt het management in staat om te leren omgaan met
‘verborgen diepten’
- Weerstand begrijpelijk, maar kan worden overwonnen door langetermijnplanning
-De onderste lagen die je niet zicht hebben veel impact
- Het gene wat zichtbaar is, is maar een klein deel van de organisatie.
- Je gaat ook kijken naar de menselijke en sociale kant
- Rekening houden met de gevolgen van veranderingen
- Kennis niet alleen wat je kan meten, maar ook kennis van de gevoelens
Verandering: → Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
– Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én werknemers .
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
➢ Triggers en weerstand Triggers:
- Krachten die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
- Redenen voor veranderingen
➢ Weerstand
- Reacties op/tegen een verandering
Triggers en weerstand zijn conflicterende perspectieven. Krachten die spelen binnen een veranderingsproces
die voor of tegen een verandering werken
➔ Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
VOORBEELDEN VOOR INTERNE TRIGGERS VOOR VERANDERING
Intern = vanuit de organisatie zelf (reorganisatie/restructuring)
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe triggers voor verandering:
-Iets wat vanaf buitenaf komt, dat een aanleiding voor een verandering kan zijn. Externe triggers kunnen wor-
den geïdentificeerd door gebruik te maken van het PEST-model om breder na te kunnen denken over de secto-
ren van de externe omgeving van de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn.
RESISTANCE TO CHANCE
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelens oproepen, die worden weergegeven
als ‘weerstand tegen verandering’.
Enkele voorbeelden waarom mensen zich verzetten tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine en willen geen verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als er veranderingen plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor verplaatsen waardoor je met andere men-
sen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de verandering en wat het effect op hen kan
hebben
,- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de individuen
FORCE-FIELD ANALYSIS
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en ‘resistance’ (weerstand). Resistance
kan zorgen voor redenen om niet te veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan, moeten de triggers
worden versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het duidelijk welke verschil-
lende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de verandering
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet te doen. Je gaat dingen naast
elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol een verandering kan zien. Je moet dan ook goed kijken naar de
belanghebbenden.
➔ Individuele weerstand, vaak door gevoelens en emoties
➔ Organisatorische weerstand tegen verandering
→ REDENEN OM NIET TE VERANDEREN
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie
- domino-effecten (organisatie als een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
- B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of expertise/vaardigheden van medewerkers etc.
SOORTEN VERANDERINGEN
➔ Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding, organizational learning
→ Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie - Design en verdeling van het werk, inkrimping,
new technology, herontwerpen van de bureaucratische structuur van de organisatie
➔ Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
→ Human resource issues
- Meer gericht op mensen op individueel niveau
, - HR-zaken - Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie, managen van diversiteit.
VERANDERING EN DE AARD VAN ORGANISATIE
Wat is een organisatie?
1. Structuur (inrichting van de organisatie, hoe stabiel is dat)
2. Kennis
3. Macht
4. Weerstand
Op basis van deze 4 bepaal je de aard hoe ze hiermee omgaan verschilt per organisatie.
Drie metaforen, hoe is de organisatie opgebouwd
- Organisatie als een set bouwstenen
- Organisatie als een ijsberg
- Organisatie als een rivier
METAFOOR 1.
→ De organisatie als set van bouwstenen
- Eenvoudige, solide structuur
- Kennis - wat kan worden gemeten en berekend… (denk aan visie Taylor)
- Top-down ‘power’
– Geen plaats voor weerstand vanuit medewerkers
– verandering is onbetwist
- Erg rationeel
- Een naïeve aanpak van verandering/commentaar van deze organisatie?
- Simplistisch, oppervlakkig beeld van de organisatie
- Ziet alleen techno structurele kant van de organisatie - bijv. technologie, bureaucratie
- Negeert weerbarstige, menselijke aspecten bij een verandering
- Onderschat weerstanden
- “Naive approach to change”
METAFOOR 2.
➔ De organisatie als een ijsberg
- Stevige structuur, maar met verborgen diepten
- Kennis over 'onder de oppervlakte komen’
- De juiste toepassing van psychologische inzichten stelt het management in staat om te leren omgaan met
‘verborgen diepten’
- Weerstand begrijpelijk, maar kan worden overwonnen door langetermijnplanning
-De onderste lagen die je niet zicht hebben veel impact
- Het gene wat zichtbaar is, is maar een klein deel van de organisatie.
- Je gaat ook kijken naar de menselijke en sociale kant
- Rekening houden met de gevolgen van veranderingen
- Kennis niet alleen wat je kan meten, maar ook kennis van de gevoelens
