Samenvatting Kennis HRM Blok 4 Uitstroom & Reorganisatie
Week 1
Kennisclip Veranderen in organisaties H11
Organisatie als een open systeem
Bij een open systeembenadering wordt er voornamelijk gekeken naar de transacties tussen
organisaties en hun omgeving gekeken. Volgens Katz en Kahn (1978)
Ruilbetrekking: leveren van prestaties in ruil voor geld, cyclus van invoer, doorvoer en
uitvoer in stand houden.
Wisselwerking: de organisaties functioneert goed als ze een goed product of dienst hebben
met voldoende afzet maar daarbij moeten ze wel rekening houden met veranderen op de
economie, concurrentie, behoefte van mensen die veranderd.
VB Open systeem van organisatie met goederen zoals Gamma
- Sprake van invoer zoals gelden waar je een product mee maakt
- Die voer je door
- Uitvoer hier verkoop je de producten dan
- De inkomsten of te wel de omgeving
,Aanleiding voor verandering
Externe oorzaken:
- Afnemers; dit verschilt per organisatie. Bij een meubelwinkel of een kledingwinkel
zijn de afnemers van groot belang, maar voor een gemeente is dit veel minder
belangrijk. Omgevingsfactoren zorgen soms voor verandering.
- Overheid; de wet- en regelgeving, de inrichting van een organisatie als we kijken naar
de veiligheid, gezondheid en het welzijn dus de Arbowet (denk hier aan inrichting van
de werkplek, ontwerpen van taken, aard van het productieproces)
- Technologische ontwikkelingen; deze zijn van invloed op de bedrijfsprocessen,
automatisering van productie, informatie binnen de organisatie te verspreiden en de
interactie tussen medewerkers te verbeteren
- Concurrenten; organisaties die betere producten of diensten op de markt brengen
dan moet de organisatie nadenken over verandering.
- Economie; als het goed gaat met de economie kunne bedrijven meer investeren in
nieuwe producten dan wanneer het slecht gaat met de economie.
Interne oorzaken:
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Ad-hocaanpak: als een medewerker zich ziekmeldt of een machine stukgaat dan wordt de
technische dienst gebeld of een uitzendkracht ingezet. Soms worden taken van een zieke
medewerker ook tijdelijk stopgezet tot dat de medewerker terugkeert naar werk.
Langdurige problemen blijven soms ook liggen en gewacht tot ze vanzelf verdwijnen.
Factoren voor het overgaan tot een organisatieverandering
- Interne druk; naarmate meer leden van de organisatie onvreden hebben met de
gang van zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen.
- Externe druk; naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter
worden, zal de externe druk om te veranderen toenemen.
- Beschikbaarheid van alternatieven; naarmate duidelijker is hoe men een probleem
kan oplossen zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen.
, Geplande organisatieverandering kenmerken:
- Het is doelgericht; men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
- Het is omvangrijk; meerdere organisatieleden en of meerdere afdelingen of diensten
zijn erbij betrokken
- Het is gepland; de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen
toegewezen, in volgorde gezet en in de tijd gepland
Aangrijpingspunten van verandering/reorganisatie
Afhankelijk van de oorzaken van de verandering kunnen er wijzigingen worden aangebracht;
- In de inrichting (structuur); het gedrag van medewerkers, manier van samenwerken,
overleggen en beslissen heeft voor een groot deel te maken met de inrichting.
- Onderlinge verhoudingen (interne afstemming); medewerkers leren hoe ze met
elkaar moet overleggen en zelf verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de
productie.
- Relaties met groepen in de omgeving (externe afstemming); problemen met
leveranciers, afnemers, concurrenten en banken kan worden opgelost door
veranderingen in de externe afstemming. Andere leveranciers of met de huidige
andere afspraken maken. Of met de afzetmarkt beter communiceren door middel
van social media.
Week 1
Kennisclip Veranderen in organisaties H11
Organisatie als een open systeem
Bij een open systeembenadering wordt er voornamelijk gekeken naar de transacties tussen
organisaties en hun omgeving gekeken. Volgens Katz en Kahn (1978)
Ruilbetrekking: leveren van prestaties in ruil voor geld, cyclus van invoer, doorvoer en
uitvoer in stand houden.
Wisselwerking: de organisaties functioneert goed als ze een goed product of dienst hebben
met voldoende afzet maar daarbij moeten ze wel rekening houden met veranderen op de
economie, concurrentie, behoefte van mensen die veranderd.
VB Open systeem van organisatie met goederen zoals Gamma
- Sprake van invoer zoals gelden waar je een product mee maakt
- Die voer je door
- Uitvoer hier verkoop je de producten dan
- De inkomsten of te wel de omgeving
,Aanleiding voor verandering
Externe oorzaken:
- Afnemers; dit verschilt per organisatie. Bij een meubelwinkel of een kledingwinkel
zijn de afnemers van groot belang, maar voor een gemeente is dit veel minder
belangrijk. Omgevingsfactoren zorgen soms voor verandering.
- Overheid; de wet- en regelgeving, de inrichting van een organisatie als we kijken naar
de veiligheid, gezondheid en het welzijn dus de Arbowet (denk hier aan inrichting van
de werkplek, ontwerpen van taken, aard van het productieproces)
- Technologische ontwikkelingen; deze zijn van invloed op de bedrijfsprocessen,
automatisering van productie, informatie binnen de organisatie te verspreiden en de
interactie tussen medewerkers te verbeteren
- Concurrenten; organisaties die betere producten of diensten op de markt brengen
dan moet de organisatie nadenken over verandering.
- Economie; als het goed gaat met de economie kunne bedrijven meer investeren in
nieuwe producten dan wanneer het slecht gaat met de economie.
Interne oorzaken:
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Ad-hocaanpak: als een medewerker zich ziekmeldt of een machine stukgaat dan wordt de
technische dienst gebeld of een uitzendkracht ingezet. Soms worden taken van een zieke
medewerker ook tijdelijk stopgezet tot dat de medewerker terugkeert naar werk.
Langdurige problemen blijven soms ook liggen en gewacht tot ze vanzelf verdwijnen.
Factoren voor het overgaan tot een organisatieverandering
- Interne druk; naarmate meer leden van de organisatie onvreden hebben met de
gang van zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen.
- Externe druk; naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter
worden, zal de externe druk om te veranderen toenemen.
- Beschikbaarheid van alternatieven; naarmate duidelijker is hoe men een probleem
kan oplossen zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen.
, Geplande organisatieverandering kenmerken:
- Het is doelgericht; men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
- Het is omvangrijk; meerdere organisatieleden en of meerdere afdelingen of diensten
zijn erbij betrokken
- Het is gepland; de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen
toegewezen, in volgorde gezet en in de tijd gepland
Aangrijpingspunten van verandering/reorganisatie
Afhankelijk van de oorzaken van de verandering kunnen er wijzigingen worden aangebracht;
- In de inrichting (structuur); het gedrag van medewerkers, manier van samenwerken,
overleggen en beslissen heeft voor een groot deel te maken met de inrichting.
- Onderlinge verhoudingen (interne afstemming); medewerkers leren hoe ze met
elkaar moet overleggen en zelf verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de
productie.
- Relaties met groepen in de omgeving (externe afstemming); problemen met
leveranciers, afnemers, concurrenten en banken kan worden opgelost door
veranderingen in de externe afstemming. Andere leveranciers of met de huidige
andere afspraken maken. Of met de afzetmarkt beter communiceren door middel
van social media.
