“Effectief leidinggeven”
Naam student:
Studentnummer:
Datum: December 2020
Naam opleider: NCOI
Opleiding HBO Bachelor Management specialisatie Verandermanagement
Module: Effectief Leidinggeven
Docent:
1
,Voorwoord
Verwijderd. Zelf toevoegen.
Beoordeling:
ijfer
7,5 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Het voorwoord is vanuit verschillende invalshoeken voldoende verwoord. De samenvatting is
voldoende mate een concrete afspiegeling van de inhoud van de moduleopdracht. De essentie
is beschreven. Het belang van de opdracht is kort beschreven in het voorwoord. Verbeterpunt
is om het belang van de opdracht informatiever te verwoorden in de inleiding. De inleiding is
voldoende beschreven en is afgesloten met een heldere leeswijzer. De inhoudsopgave is
overzichtelijk opgesteld en voorzien van hoofdstuk-, paragraaf en paginanummering.Er zijn
drie passende situaties beschreven, waarbij de STARR methodiek is toegepast in de
uitwerking.
Situatie 1
De volgende onderdelen zijn voor verbetering vatbaar:
1. Wat meende je dat anderen dachten of voelden?
2. Als de ingezette leiderschapskwaliteiten niet succesvol waren: waardoor kwam dat?
Wat had je anders en beter kunnen doen volgens de theorie van het situationeel
leidinggeven?
3. In hoeverre heeft de andere (of de anderen) bereikt wat zij wilden?
Er zijn enkele gevoelens benoemd van de medewerker, echter de gedachten zijn onvoldoende
verwerkt in de reflectie. Verbeterpunt is om gedachten en gevoelens van medewerker
informatiever te verwoorden. De verschillende leiderschapsstijlen S1 en S2 zijn benoemd.
Het 'hoe' is kort uitgewerkt. Hetzelfde geldt voor het effect van de toegepaste
leiderschapsstijlen. Verbeterpunt is om het 'hoe' en het effect van stijlen informatiever uit te
werken. Verbeterpunt is om het subonderdeel 'in hoeverre heeft de andere (of de anderen)
bereikt wat zij wilden' informatiever uit te werken, hetgeen onvoldoende is
gedaan. Beargumenteren c.q. toelichten is een belangrijke beoordelingscriteria.Overige
verplichte onderdelen conform de exameninformatie zijn voldoende uitgewerkt en
onderbouwd.
Situatie 2
Leiderschapsstijl S4 is verwoord. Verbeterpunt is om het 'hoe' van de gekozen stijl meer te
verwoorden. De verschillende fasen Tuckman zijn benoemd. Verbeterpunt is om de fase met
meerdere kernbegrippen te onderbouwen die zichtbaar zijn in de praktijk. Beargumenteren
c.q. toelichten is een belangrijke beoordelingscriteria.
Overige verplichte onderdelen zijn conform de exameninformatie verwoord in de reflectie.
Het ene onderdeel is met meer informatie uitgewerkt dan het andere. De essentie
is voldoende verwoord bij alle onderdelen.
2
,Situatie 3
Het volgende onderdeel is voor verbetering vatbaar
1. Welke strategie had hier het beste gepast volgens Thomas & Kilman (tweede R)?
Punt 1 is onvoldoende uitgewerkt. Een algemene reflectie is verwoord. Verbeterpunt is om
bovengenoemd onderdeel (punt 1) informatief uit te werken conform de exameninformatie.
Alle overige onderdelen zijn conform de exameninformatie voldoende verwoord in de
reflectie.
De leerdoelen in alle situaties zijn voldoende specifiek, meetbaar en tijdsgebonden
geformuleerd.
Literaire verwijzingen zijn voldoende verwerkt in de hoofdtekst van hoofdstuk 1, 2 en
3. Literatuurlijst is conform richtlijnen opgemaakt. Verbeterpunt is om één alfabetische lijst
te genereren. Bronverwijzing vindt conform APA plaats in de hoofdtekst. Verbeterpunt is om
het woordje bij de afbeelding 'tabel' te veranderen in 'figuur'. Accuraat taalgebruik. Logische
opbouw. Leesbaarheid en verzorging zijn goed. Verbeterpunt is wel te letten op het gebruik
van dezelfde regelafstand. De opdracht is geschreven in het maximaal aantal pagina's.
3
, Samenvatting:
In dit rapport zijn drie reflecties gemaakt op een aantal verschillende situaties uit de praktijk. De
situaties zijn hieronder samengevat. In de reflecties is effectief leiderschap toegepast met gebruik van
de STARR-methodiek. Dat betekent dat voor de betreffende situatie (S) is beschreven, welke taak ik
had (T), welke acties ik ondernam(A) en wat het resultaat (R) is. Vervolgens reflecteer (R) ik.
Situatie 1: Een op een – situatie
Ik ben het gesprek aangegaan met Dame 1. Volgens een model dat wij gebruiken, de Nine-Grid, zou
er sprake zijn van een ‘role mismatch’ of ‘change needed’ nodig zijn m.b.t. haar huidige rol. Op basis
van deze constatering is er actie ondernomen. In haar huidige functie slaagt ze er niet in om
commercieel bezig te zijn. Het doel was om Dame 1 in actie te krijgen en haar te laten zien dat ze
moet veranderen. Dame 1 zou daartoe een plan van aanpak maken en voorbereiden. Maar dat
gebeurde niet. Het daarop geplande gesprek liep anders dan ik had verwacht. Ik wil Dame 1 laten
groeien in haar commerciële rol en dacht achterover te leunen en Dame 1 aan het werk te zetten.
Mijn uitgangspunt is namelijk dat je jezelf wilt ontwikkelen en dat verwacht ik (onbewust) van een
medewerker. Echter was Dame 1 erg afwachtend in het gesprek en zette mij aan het werk. Het bleek
dat Dame 1 zich beperkt voelde door mijn manier van aansturing. Ik zou haar het leven zuur willen
maken en niet in haar geïnvesteerd hebben zodat ze mee kon blijven komen. Nu het minder gaat
wordt er druk uitgeoefend. Dit voelde voor mij als een aanval en ik pMeneer 1eerde de bal terug te
kaatsen. Daardoor veranderde het gesprek in een gevecht. Toen ze eigenlijk mij de vraag stelde of ik
wel echt geïnteresseerd was in haar gingen mij de ogen open. Daardoor kon ik vervolgvragen stellen
en in verbinding komen. Ik merkte wel dat ik mijn emoties onder controle moet zien te houden om niet
uit verbinding te gaan. Door de uitkomst hebben we afspraken kunnen maken waardoor Dame 1 zich
nu aan het ontwikkelen is. Ik zal echt in contact moeten komen en mijn eigen doelen soms los moeten
laten. Ik had Dame 1 meer moeten begeleiden en helpen. Mijn leerdoelen zijn: 1) De medewerker zelf
een doel laten opstellen. 2) 2-wekelijkse bila’s plannen waar het om contact maken gaat.
Situatie 2: Teamsituatie
Het is lastig om binnen Bedrijf XX informatie te vinden en tot je te nemen. Dit tot frustratie van het
team. Het doel was om samen met de medewerker de zoektocht te verminderen en gemakkelijker
kennis te vergaren. Mede dankzij Corona kwam dit alles in een stroomversnelling omdat het niet
langer mogelijk was om de informatie bij elkaar, op de werkvloer, te halen. Gezamenlijk hebben we
een omgeving gebouwd in One Note. Het team bevond zich aanvankelijk aan het begin van de
Machtsfase. Men was aan het onderzoeken wat ze ervan vonden en hoe ze ermee om moesten
gaan. Er was erg veel weerstand op weer een nieuw systeem te leren kennen. Om deze weerstand te
doorbreken hebben we op dat moment eerst geïnventariseerd waar behoefte aan is. Door Corona
veranderde de ontwikkelingsfase resoluut doordat er een verandering noodzakelijk was. Tijdens het
overleg heb ik vooral de bal bij het team gelegd en ben zelf spreekwoordelijk achterover gaan leunen.
Dat begon heel aarzelend maar toen men door kreeg dat ze zelf het mandaat hadden kwamen ze in
actie, Het was een ervaring om juist het team aan het werk te zetten en niet zelf te snel te willen. Het
team iets laten omarmen en dan gaat het vervolgens vliegen. Het team heeft zelfs aangegeven dit
vaker op deze manier te willen doen. Het enige wat ik moet blijven doen is helpen meedenken, maar
niets voorzeggen. Belangrijk voor mij is om er sneller achter te komen in welke fase het team zich
bevindt. Daarom zijn er twee leerdoelen opgesteld: 1) zelf oplossend vermogen van het team
benutten, 2) open zijn over de zaken waar ik mee rondloop, open zijn en hulp durven vragen.
Situatie 3: Conflictsituatie
Meneer 1 is vooral teleurgesteld omdat hij niet de functie gekregen heeft waarvan hij vindt dat hij de
meest geschikte kandidaat is. Meneer 1 heeft diverse keren niet professioneel gedrag vertoont. Hij
frustreert zowel het team als mij met zijn gedrag. Het doel van het gesprek was voor mij om het met
Meneer 1 te hebben over zijn teleurstelling. En vervolgens hoe het nu zit met zijn motivatie. Dit omdat
ik mij zorgen maak over zijn motivatie en betrokkenheid. Ik heb spreekwoordelijk de bal direct
gespeeld: ‘de slechte boodschap direct gebracht’. Ik was mij er, in de voorbereiding, van bewust dat ik
wellicht moest slikken en moest toegeven. Door deze tactiek kwamen de pijnpunten van teleurstelling
en gemiste kans naar boven. Door vragen te stellen stelde Meneer 1 zich open en ik durfde
kwetsbaar te zijn. Door samen een plan te maken ziet Meneer 1 weer perspectief en vond hij het een
fijn gesprek, ondanks de felheid in het gesprek. Ik heb geleerd dat de theorie van Thomas en
Killmann zeer goed toepasbaar is. Deze theorie ga ik vaker toepassen in de voorbereiding zodat ik
niet in emotie o.i.d. schiet maar kan blijven schakelen.
4
Naam student:
Studentnummer:
Datum: December 2020
Naam opleider: NCOI
Opleiding HBO Bachelor Management specialisatie Verandermanagement
Module: Effectief Leidinggeven
Docent:
1
,Voorwoord
Verwijderd. Zelf toevoegen.
Beoordeling:
ijfer
7,5 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Het voorwoord is vanuit verschillende invalshoeken voldoende verwoord. De samenvatting is
voldoende mate een concrete afspiegeling van de inhoud van de moduleopdracht. De essentie
is beschreven. Het belang van de opdracht is kort beschreven in het voorwoord. Verbeterpunt
is om het belang van de opdracht informatiever te verwoorden in de inleiding. De inleiding is
voldoende beschreven en is afgesloten met een heldere leeswijzer. De inhoudsopgave is
overzichtelijk opgesteld en voorzien van hoofdstuk-, paragraaf en paginanummering.Er zijn
drie passende situaties beschreven, waarbij de STARR methodiek is toegepast in de
uitwerking.
Situatie 1
De volgende onderdelen zijn voor verbetering vatbaar:
1. Wat meende je dat anderen dachten of voelden?
2. Als de ingezette leiderschapskwaliteiten niet succesvol waren: waardoor kwam dat?
Wat had je anders en beter kunnen doen volgens de theorie van het situationeel
leidinggeven?
3. In hoeverre heeft de andere (of de anderen) bereikt wat zij wilden?
Er zijn enkele gevoelens benoemd van de medewerker, echter de gedachten zijn onvoldoende
verwerkt in de reflectie. Verbeterpunt is om gedachten en gevoelens van medewerker
informatiever te verwoorden. De verschillende leiderschapsstijlen S1 en S2 zijn benoemd.
Het 'hoe' is kort uitgewerkt. Hetzelfde geldt voor het effect van de toegepaste
leiderschapsstijlen. Verbeterpunt is om het 'hoe' en het effect van stijlen informatiever uit te
werken. Verbeterpunt is om het subonderdeel 'in hoeverre heeft de andere (of de anderen)
bereikt wat zij wilden' informatiever uit te werken, hetgeen onvoldoende is
gedaan. Beargumenteren c.q. toelichten is een belangrijke beoordelingscriteria.Overige
verplichte onderdelen conform de exameninformatie zijn voldoende uitgewerkt en
onderbouwd.
Situatie 2
Leiderschapsstijl S4 is verwoord. Verbeterpunt is om het 'hoe' van de gekozen stijl meer te
verwoorden. De verschillende fasen Tuckman zijn benoemd. Verbeterpunt is om de fase met
meerdere kernbegrippen te onderbouwen die zichtbaar zijn in de praktijk. Beargumenteren
c.q. toelichten is een belangrijke beoordelingscriteria.
Overige verplichte onderdelen zijn conform de exameninformatie verwoord in de reflectie.
Het ene onderdeel is met meer informatie uitgewerkt dan het andere. De essentie
is voldoende verwoord bij alle onderdelen.
2
,Situatie 3
Het volgende onderdeel is voor verbetering vatbaar
1. Welke strategie had hier het beste gepast volgens Thomas & Kilman (tweede R)?
Punt 1 is onvoldoende uitgewerkt. Een algemene reflectie is verwoord. Verbeterpunt is om
bovengenoemd onderdeel (punt 1) informatief uit te werken conform de exameninformatie.
Alle overige onderdelen zijn conform de exameninformatie voldoende verwoord in de
reflectie.
De leerdoelen in alle situaties zijn voldoende specifiek, meetbaar en tijdsgebonden
geformuleerd.
Literaire verwijzingen zijn voldoende verwerkt in de hoofdtekst van hoofdstuk 1, 2 en
3. Literatuurlijst is conform richtlijnen opgemaakt. Verbeterpunt is om één alfabetische lijst
te genereren. Bronverwijzing vindt conform APA plaats in de hoofdtekst. Verbeterpunt is om
het woordje bij de afbeelding 'tabel' te veranderen in 'figuur'. Accuraat taalgebruik. Logische
opbouw. Leesbaarheid en verzorging zijn goed. Verbeterpunt is wel te letten op het gebruik
van dezelfde regelafstand. De opdracht is geschreven in het maximaal aantal pagina's.
3
, Samenvatting:
In dit rapport zijn drie reflecties gemaakt op een aantal verschillende situaties uit de praktijk. De
situaties zijn hieronder samengevat. In de reflecties is effectief leiderschap toegepast met gebruik van
de STARR-methodiek. Dat betekent dat voor de betreffende situatie (S) is beschreven, welke taak ik
had (T), welke acties ik ondernam(A) en wat het resultaat (R) is. Vervolgens reflecteer (R) ik.
Situatie 1: Een op een – situatie
Ik ben het gesprek aangegaan met Dame 1. Volgens een model dat wij gebruiken, de Nine-Grid, zou
er sprake zijn van een ‘role mismatch’ of ‘change needed’ nodig zijn m.b.t. haar huidige rol. Op basis
van deze constatering is er actie ondernomen. In haar huidige functie slaagt ze er niet in om
commercieel bezig te zijn. Het doel was om Dame 1 in actie te krijgen en haar te laten zien dat ze
moet veranderen. Dame 1 zou daartoe een plan van aanpak maken en voorbereiden. Maar dat
gebeurde niet. Het daarop geplande gesprek liep anders dan ik had verwacht. Ik wil Dame 1 laten
groeien in haar commerciële rol en dacht achterover te leunen en Dame 1 aan het werk te zetten.
Mijn uitgangspunt is namelijk dat je jezelf wilt ontwikkelen en dat verwacht ik (onbewust) van een
medewerker. Echter was Dame 1 erg afwachtend in het gesprek en zette mij aan het werk. Het bleek
dat Dame 1 zich beperkt voelde door mijn manier van aansturing. Ik zou haar het leven zuur willen
maken en niet in haar geïnvesteerd hebben zodat ze mee kon blijven komen. Nu het minder gaat
wordt er druk uitgeoefend. Dit voelde voor mij als een aanval en ik pMeneer 1eerde de bal terug te
kaatsen. Daardoor veranderde het gesprek in een gevecht. Toen ze eigenlijk mij de vraag stelde of ik
wel echt geïnteresseerd was in haar gingen mij de ogen open. Daardoor kon ik vervolgvragen stellen
en in verbinding komen. Ik merkte wel dat ik mijn emoties onder controle moet zien te houden om niet
uit verbinding te gaan. Door de uitkomst hebben we afspraken kunnen maken waardoor Dame 1 zich
nu aan het ontwikkelen is. Ik zal echt in contact moeten komen en mijn eigen doelen soms los moeten
laten. Ik had Dame 1 meer moeten begeleiden en helpen. Mijn leerdoelen zijn: 1) De medewerker zelf
een doel laten opstellen. 2) 2-wekelijkse bila’s plannen waar het om contact maken gaat.
Situatie 2: Teamsituatie
Het is lastig om binnen Bedrijf XX informatie te vinden en tot je te nemen. Dit tot frustratie van het
team. Het doel was om samen met de medewerker de zoektocht te verminderen en gemakkelijker
kennis te vergaren. Mede dankzij Corona kwam dit alles in een stroomversnelling omdat het niet
langer mogelijk was om de informatie bij elkaar, op de werkvloer, te halen. Gezamenlijk hebben we
een omgeving gebouwd in One Note. Het team bevond zich aanvankelijk aan het begin van de
Machtsfase. Men was aan het onderzoeken wat ze ervan vonden en hoe ze ermee om moesten
gaan. Er was erg veel weerstand op weer een nieuw systeem te leren kennen. Om deze weerstand te
doorbreken hebben we op dat moment eerst geïnventariseerd waar behoefte aan is. Door Corona
veranderde de ontwikkelingsfase resoluut doordat er een verandering noodzakelijk was. Tijdens het
overleg heb ik vooral de bal bij het team gelegd en ben zelf spreekwoordelijk achterover gaan leunen.
Dat begon heel aarzelend maar toen men door kreeg dat ze zelf het mandaat hadden kwamen ze in
actie, Het was een ervaring om juist het team aan het werk te zetten en niet zelf te snel te willen. Het
team iets laten omarmen en dan gaat het vervolgens vliegen. Het team heeft zelfs aangegeven dit
vaker op deze manier te willen doen. Het enige wat ik moet blijven doen is helpen meedenken, maar
niets voorzeggen. Belangrijk voor mij is om er sneller achter te komen in welke fase het team zich
bevindt. Daarom zijn er twee leerdoelen opgesteld: 1) zelf oplossend vermogen van het team
benutten, 2) open zijn over de zaken waar ik mee rondloop, open zijn en hulp durven vragen.
Situatie 3: Conflictsituatie
Meneer 1 is vooral teleurgesteld omdat hij niet de functie gekregen heeft waarvan hij vindt dat hij de
meest geschikte kandidaat is. Meneer 1 heeft diverse keren niet professioneel gedrag vertoont. Hij
frustreert zowel het team als mij met zijn gedrag. Het doel van het gesprek was voor mij om het met
Meneer 1 te hebben over zijn teleurstelling. En vervolgens hoe het nu zit met zijn motivatie. Dit omdat
ik mij zorgen maak over zijn motivatie en betrokkenheid. Ik heb spreekwoordelijk de bal direct
gespeeld: ‘de slechte boodschap direct gebracht’. Ik was mij er, in de voorbereiding, van bewust dat ik
wellicht moest slikken en moest toegeven. Door deze tactiek kwamen de pijnpunten van teleurstelling
en gemiste kans naar boven. Door vragen te stellen stelde Meneer 1 zich open en ik durfde
kwetsbaar te zijn. Door samen een plan te maken ziet Meneer 1 weer perspectief en vond hij het een
fijn gesprek, ondanks de felheid in het gesprek. Ik heb geleerd dat de theorie van Thomas en
Killmann zeer goed toepasbaar is. Deze theorie ga ik vaker toepassen in de voorbereiding zodat ik
niet in emotie o.i.d. schiet maar kan blijven schakelen.
4
