SAMENVATTING STRATEGISCH MANAGEMENT.

SAMENVATTING STRATEGISCH MANAGEMENT. STRATEGY MEANS MAKING CLEAR-CUT CHOICES ABOUT HOW TO COMPETE.” - JACK WELCH, FORMER CEO GENERAL ELECRIC Doel van strategisch management:  Verklaren van performantie van organisaties o Waarom is ene bedrijf succesvoller dan andere in dezelfde omstandigheden? o Heeft te maken met onderliggende competenties en met concurrenten  Verklaren van voortdurende successen van organisaties o Bv Apple o Ligt vaak niet aan het product, maar aan onderliggende competenties die maken dat sommige organisaties voortdurend succesvol en innovatief kunnen zijn  Voorspellen van performantie en succes van organisaties o Inzicht verwerven in de factoren die noodzakelijk zijn om succesvol te zijn Case Apple  Bijna 20 jaar lang een bedrijf in problemen tot ze in 1997 de gerichte keuze maakte om te focussen op een niche markt namelijk computers om zich dan verder te gaan specialiseren in nieuwe producten  Zeer winstgevende strategie door hun oustourcing naar Aziatische landen o Maar ook nadelen bv zeker nu met protectionistische president  Netto inkomen sterk gestegen sinds ze strategie aangepast hebben  Wat zijn de kernfactoren die het succes van Apple verklaren in de laatste 20 jaar? o Aanvankelijk, onderneming re-focused op het voldoen van de behoeften van de klanten in de niche van de pc-markt o De lancering van een serie van goed ontworpen en bevorderd producten met unieke kenmerken in de Consumer Electronics Arena en de muziekindustrie o De aangeboden producten en diensten integreren, met inbegrip van de iPod, Apple muziek, iPhone en iPad, het produceren van een product/service mix die moeilijk te kopiëren is o Focus op selecte competenties  Apple’s prijsstrategie werpt momenteel sterk zijn vruchten af. De verkoopcijfers stijgen amper, maar de toestellen die verkocht worden zijn een stuk duurder dan de vorige waardoor de omzet stijgt. Toch kan dit in de toekomst betekenen dat de strategie in de toekomst zal moeten gewijzigd worden o Ze kunnen daarvoor kiezen voor een ‘price cut’, maar die strategie staat haaks op hun huidige exclusieve strategie o Ofwel gaan ze meer op differentiatie en innovatie spelen, vroeger deden ze dit, maar de laatste jaren blijven klanten daar toch op hun honger zitten  1 e type om strategie van concurrenten te bestuderen: patenten Concurrenten kunnen via de patenten die Apple indient voorspellen welke innovatieve producten Apple in de toekomst waarschijnlijk op de markt zal brengen  Andere manier: kijken naar overnames die bedrijf doet; wat bedrijven zelf niet goed kunnen zullen ze bij andere bedrijven gaan halen Bv: ‘Apple neemt Silk Labs over om lokale AI mogelijk te maken’ Hoe strategie bepalen?  Bepalen ‘where to win’  waar, wie, hoe  Zorgen dat de strategie winstgevend is  Strategie moet daarnaast ook onderscheidend zijn o Een strategie die gelijk loopt aan die van concurrenten zijn veel moeilijker succesvol 1. WAT BEDOELEN WE MET STRATEGIE? Managers van alle type organisaties moeten zich dezelfde 3 vragen stellen: 1. Wat is de huidige situatie?  CONTEXT  Industriële – en bedrijfsomstandigheden  Concurrentiële positie  Financiële prestatie bedrijf  Sterktes en zwaktes van het bedrijf 2. Waar willen we met de organisatie naartoe?  CONTENT  Visie en doelstellingen van de organisatie creëren  Rekening houdend met wat nieuwe klanten en stakeholders willen 3. Hoe zullen we daar geraken?  PROCESS  Uitwerken van de ‘wie’, ‘wat’ en ‘hoe’ van de strategie  actieplan  Moeilijkste fase en kern van dit vak  Nadenken over verschillende zaken die elkaar zullen beïnvloeden ’hoe’ vaakst moeilijkst  Hoe rivalen te verslaan  Hoe te reageren op veranderende economische en marktomstandigheden en te profiteren van groeikansen  Hoe functionele onderdelen van het bedrijf te beheren  Hoe prioriteit te geven aan de toewijzing van resources aan activiteiten die de meeste invloed hebben op de strategische prestaties  Hoe de positie van de organisatie met financiële markten te verbeteren en de financiële prestaties te ondersteunen  Strategie = de overkoepelende richting die wordt bepaald door managers, de concurrerende bewegingen en benaderde bedrijfsactiviteiten die ze gebruiken om succesvol te concurreren, de prestaties te verbeteren en het bedrijf te laten groeien o Grotere kans op slagen indien de strategie zich onderscheidt van die van concurrenten en zich richt op wat andere niet of niet kunnen doen o Geeft richting aan de organisatie en zegt wat ze wel, maar ook NIET mag doen o Zorgt voor coherentie en consistentie tussen verschillende bedrijfsafdelingen Strategie en competitief voordeel  Een organisatie behaalt een competitief voordeel wanneer ze op een duurzame wijze en effectiever en efficiënter dan hun concurrenten kunnen voldoen aan de behoeften van de klant o Effectiever  met producten en diensten die klanten meer waarderen o Efficiënter  aan een lagere kost  Aangezien een competitief voordeel leidt tot winstgevendheid wordt er vaak in de strategie op gefocust dat bedrijven een duurzaam competitief voordeel kunnen halen en houden o Blijvende redenen creëren voor klanten om de onderneming te verkiezen boven hun concurrenten o Daarom moet een strategie elementen bevatten die niet snel of goedkoop overgenomen kunnen worden door concurrenten  Strategie is over het anders concurreren dan rivalen o Doen wat zij niet doen of het beter doen o Doen wat zij niet kunnen doen o Doen wat de organisatie onderscheidt en klanten aanttrekt o Beslissen over wat wel en niet te doen om concurrentieel voordeel te behalen  Is een competitief voordeel houdbaar in de 21e eeuw? o Globalisatie zorgt voor ‘hyperconcurrentie’ dat er op zijn beurt voor zorgt dat het bijna onmogelijk wordt op lange termijn een competitief voordeel te behouden o D’Aveni’s theorie of hyperconcurrentie stelt dat een duurzaam competitief voordeel niet langer houdbaar is in vele industrieën door veranderingen in techology, globaliserende markten en deregulering o Andere experten zoals Porter zijn niet akkoord en stellen dat managers’ gedrag hyperconcurrentie veroorzaakt o Daarom is het beter een ‘transient of een vergangelijk competitief voordeel na te streven  organisatie moet ervoor zorgen dat ze snel in en uit markten kan treden zodra hun concurrenten hun strategie kopiëren  “if your firm’s strategy can be applied to any other firm, you don’t have a very good one” - Ontwikkel op LT waardevolle expertise en concurrerende capaciteiten die rivalen niet gemakkelijk kunnen kopiëren, matchen of verbeteren - Zet de constante zoektocht naar duurzaam concurrentievoordeel centraal in het ontwikkelen van uw strategie Een organisatiestrategie evolueert na verloop van tijd  Strategie moet aangepast worden bij o Wijzigende marktomstandigheden o Nieuwe technologieën o Nieuwe stappen van concurrenten o Nieuwe consumentenbehoeften o Nieuwe marktopportuniteiten o Nieuwe ideeën, …  Maar ook door management zelf om strategie steeds te verbeteren  Hoe snel strategie moet aangepast worden hangt af van de industrie waarin het bedrijf zich bevindt Een organisatiestrategie is deels proactief en deels reactief  Proactieve acties om de financiële prestaties te verbeteren en een concurrentievoordeel te behalen o = doelbewuste strategie (deliberate strategy)  Doelbewuste plannen voortbouwend op eerder genomen beslissingen  Adaptieve reacties op onverwachte ontwikkelingen en nieuwe marktcondities o = opkomende strategie (emergent strategy)  Ongeplande, reactieve strategieaanpassingen om te reageren op veranderingen  In plaats van duidelijke plannen eerder experimenteren en trial en error-proces 2. DE RELATIE TUSSEN DE STRATEGIE EN HET BEDRIJFSMODEL VAN EEN ORGANISATIE  Bedrijfsmodel o Omzetten van de strategie in een plan om geld te verdienen binnen een bussiness o 2 cruciale elementen  Customer value proposition  Klantengroep waar het bedrijf zich op richt, de producten en diensten die het zal aanbieden om aan de noden van deze klanten te voldoen en de prijs waaraan die klanten zullen willen kopen  Hoe hoger de waarde (V) en hoe lager de prijs (P) hoe aantrellijker het waardevoorstel voor de klanten zal zijn  Operating model  Manier waarop de organisatie haar kosten en activiteiten zo bepaald dat voldoende winst zal worden gemaakt om de kosten te dekken en winst te maken, rekening houdend met de customer value proposition  Winst hangt af van 3 elementen o Waarde voor consumenten (V) o Prijs voor consumenten (P) o Kosten voor de organisatie (C)  Hoe lager de kosten (C) voor een bepaalde klantwaarde propositie (V-P), hoe groter het vermogen van het business model om geld op te brengen. o Bedoeling dat het bedrijfsmodel ervoor zorgt dat de CVP met winst kan worden verwezenlijkt o Internet heeft ervoor gezorgd dat heel wat nieuwe bedrijfsmodellen ontstaan zijn  Bv ontstaan van ‘long tail’ door onbeperkte ‘shelf space’  Voorbeeld: Snapchat o Product dat veel waarde aan klanten biedt en is gratis, maar inkomsten zijn zeer laag dus vanuit puur strateigsche en economische logica had snapchat allang verdwenen moeten zijn 3. WAT MAAKT EEN GOEDE STRATEGIE? Een goede en succesvolle strategie moet 3 testen doorstaan: 1. De Strategische ‘Fit Test’  Hoe goed sluit de strategie aan bij de organisatiesituatie?  Strategie in overeenstemming met externe en interne aspecten van de ondernemingssituatie  Externe fit  afgestemd op industrie, markt en andere zaken in mirco- en macrobedrijfsomgeving  Interne fit  afgestemd op middelen en vaardigheden van het bedrijf  Vaak ook dynamic fit vereist  strategie blijft afgestemd op interne en externe omgeving, zelfs als interne en externe omstandigheden wijzigen en past zich makkelijk aan 2. De ‘Competitive Advantage Test’  Geeft de strategie de onderneming een signficant en duurzaam competitief voordeel?  Strategie moet voordeel geven aan klanten tov concurrenten of het bedrijf heeft geen nut  Competitief voordeel kan op verschillende manieren bereikt worden  Superieure positie in de markt  Superieure middelen  Superieure vaardigheden  Superieur aanpassingsvermogen 3. De ‘Performance Test’  Zorgt de strategie voor goede prestaties?  Strategie moet bijdragen aan de performantie van de organisatie  Gemeten aan de hand van ‘performance indicators’  Winstgevendheid en financiële sterktes: ROE, kredietratings  Competitieve sterkstes en marktstatus: marktaandeel, klantreferenties  Andere: turnover, nieuwe producten, verwachtingen van stakeholders, … 4. WAAROM HET OPSTEL LEN EN UITVOEREN VAN STRATEGIEËN BELANGRIJKE TAKEN ZIJN  Een strategie zorgt voor o ‘Prescription for doing business’ o A road map to competitive advantage o A game plan for pleasing customers o A formula for attaining long-term standout marketplace performance  Goede strategie + goede uitvoering = goed management o Hoe goed een onderneming het doet hangt af van zowel de strategie als de bekwaamheid om de strategie goed uit te voeren o Aan beide voorwaarden moet voldaan zijn om een top-performer te zijn 5. THE ROAD AHEAD  Strategie gaat over het stellen van de juiste vragen: o Wat moeten managers doen, en er goed aan doen, om een bedrijf een winnaar op de markt te maken?  Strategie vereist het verkrijgen van de juiste antwoorden: o Goed strategisch denken en goed management van het proces van strategiebepaling en strategie-uitvoering. o Eersteklas mogelijkheden en vaardigheden in het maken en uitvoeren van strategie zijn essentieel voor succesvol managen. 6. DE 6 D’S VAN STRATEGISCH MANAGEMENT 6 cruciale elementen van strategisch management.  eerste 4 elementen vormen de fundamentele basis van het strategisch proces  laatste 2 elementen bepalen de context waarin het strategisch process wordt beheerd 1. Diagnosis  Diagnose van interne onderneming en plaats in externe omgeving  Interne sterktes en zwaktes – externe opportuniteiten en bedreigingen 2. Direction  Onderneming heeft bepaalde richting nodig  Vaak zichtbaar in visie, missie, waarden en doelstellingen, maar ook in leiderschap en cultuur  Vaak beginpunt van strategie 3. Decisions  Strategie dient ondersteunt te worden door het nemen van verschillende processen  Waar, hoe, met wie, financiering, … 4. Delivery  Succesvolle strategie moet uitgevoerd worden en goede resultaten teweegbrengen  Middelen toewijzen, netwerken beheren, structreren, beleid opstellen, …  traditionele strategieproces waar alle 4 fasen in volgorde plaatsvinden zal volstaan voor traag groeiende bedrijven in minder volatiele omgevingen  realiteit: meeste industrieën vertonen een niveau van dynamisme en onvoorspelbaarheid waardoor proces niet in dezelfde volgorde verloopt  organisaties in hypercompetitieve of hoge-volatiele omgevingen vertonen zeer snelle besluitvormingsprocessen. Diagnose kan bv na beslissing komen. Managers zijn vaak sterk geleid door direction, maar minder door detail. 5. Dynamism  Zowel van belang in externe omgeving als in strategieprocess  Strategie is onderheving aan veranderingen in organisatie of in omgeving en moet dus aangepast worden wanneer bestaande strategie kan leiden tot faling op lange termijn  Vereist in alle 4 stappen  Dubbele pijl: zowel hoge volatiliteit als hoge stabiliteit mogelijk  CONTEXT aspect hier heel belangrijk 6. Disorder  Mate waarin factoren al dan niet voorspelbaar zijn  Vaak gedreven door macro-economische omgevingsfactoren zoals technologie, wetten, …  Kan zowen intern als extern  Hoe hoger hoe volatieler de omgeving waarin strategie gezet moet worden  Laag dynamisme, laag disorder  traditionele strategie  Hoog dynamisme, hoog disorder  onvoorspelbare factoren en dus minder gestructureerde en flexibile strategie HOOFDSTUK 2: PROCES VAN HET OPSTELLEN EN UITVOEREN VAN DE STRATEGIE 1. WAT HOUDT HET STRATEGIE-EN BESLUITVORMINGSPROCES IN?  Strategie opstellen en uitvoeren bestaat uit verschillende samenhangende managementacties o ‘Direction’  richting van de onderneming bepalen door het opstellen van  Strategische visie met lange-termijn doelstellingen  Missie die doel van organisatie beschrijft  Set kernwaarden die visie en missie onderstuinen o ‘Decisions’  bepalen hoe strategie zal uitgevoerd worden om doelstellingen te bereiken o ‘Delivery’  uitvoeren van strategie op efficiënte en effectieve manier o ‘Diagnosis’  diagnose van veranderingen en nodige aanpassingen  Verschillende fases FASE 1: RICHTING = ONTWIKKELEN VAN EEN STRATEGISCHE VISIE, EEN MISSIE EN EEN REEKS KERNWAARDEN.  Uitgangspunt strategisch management: er moet een duidelijke missie en visie zijn die vertaald worden in duidelijke keuzes. Als er geen centraal uitgangspunt is dan kan je geen strategische keuzes maken.  Strategische visie:  = De toekomstige aspiraties van het management voor het bedrijf afbakenen aan haar stakeholders.  Geeft richting-"waar we naartoe gaan."  Beschrijft de dwingende reden (strategische soliditeit) voor de richting van de firma. o CONTENT  Gebruikt distinctieve en specifieke taal om de firma behalve zijn rivalen te plaatsen. o LINGUISTICS Een strategische visie formuleren  Beschrijft de ambities van het management voor de toekomst en schetst de strategische koers en langetermijnrichting van de organisatie  Visie moet de organisatie een bepaalde richting geven  Een visie is best onderscheidend van die van concurrenten en specifiek opgesteld o Meeste visies opgesteld door bedrijven zijn vaak veel te vaag wat ervoor zorgt dat het bedrijf en de medewerkers geen duidelijke richting hebben  Kan vaak in 2 paragrafen meegedeeld worden en in 5-10 min uitgelegd worden Uitgangspunt strategisch management: er moet een duidelijke missie en visie zijn die vertaald worden in duidelijke keuzes. Als er geen centraal uitgangspunt is dan kan je geen strategische keuzes maken. The Dos The Dont’s Wees grafisch Wees niet vaag of incompleet Wees vooruitstrevend en richtinggevend Blijf niet stilstaan bij het heden Hou het gefocust Gebruik geen overdreven brede taal Zorg voor ‘wiggle room’  flexibiliteit Geef de visie niet in flauwe of niet-inspirerende termen Wees realistisch/haalbaar Wees niet generiek Duid aan hoe je er specifiek zal raken Vertrouw niet alleen op superlatieven Zorg ervoor dat mensen uw verhaal onthouden Ren niet door en door Waarom strategische visie communiceren?  Een duidelijk gecommuniceerde visie is een hulpmiddel om medewerkers te motiveren acties te ondernemen die de onderneming vooruit helpen  Klanten, medewerkers, investeerders, partners,… kijken allemaal naar bedrijf. Als verhaal niet gestuurd wordt zullen verschillende groepen verschillende conclusies trekken. Daarom is het best om anderen mee te krijgen in het verhaal. Niet alleen om anderen visie te laten delen, maar ook om dat dat leidt tot (zie pijl die teruggaat) info voor management team zelf die ze kunnen gebruiken om strategie verder aan te passen.  Als je geen signaal uitzendt als managementteam gaan anderen het voor u invullen.  Bevordert de betrokkenheid van medewerkers bij de door het bedrijf gekozen strategische richting.  Zorgt voor inzicht in het belang ervan.  Motiveert, informeert en inspireert interne en externe belanghebbenden.  Toont topmanagementondersteuning voor de toekomstige strategische richting en concurrerende inspanningen van het bedrijf. Hoe effectief een strategische visie afdwingen  Leg de visie schriftelijk vast en deel deze uit.  Houd vergaderingen om de visie en de redenatie persoonlijk uit te leggen. o Door visie schriftelijk te communiceren en uit te leggen aan mederwerkers zorgt dit voor een enorme motivatie  Creëer een gedenkwaardige slogan die de essentie van de visie vastlegt. o Zo blijft visie langer bij bij medewerkers  Benadruk de positieve uitbetalingen voor het realiseren van de visie.  CONTENT: Literatuur bewijst dat goede visie werknemers motiveert  Heel wat literatuur bewijst dat mensen zeer visueel zijn ingesteld, daarom zijn linguistics belangrijk. Door concrete woorden te gebruiken is visie veel krachtiger. o Bv ‘wij maken speelgoed die kinderen blijmaakt’  goede visie, tastbaar, …  Onderzoek naar de impact van vision statements o Medewerkers die in missie geloven zijn meer geengageerd o Beïnvloed door self-efficacy o Behavioural integrity  als management ook effectief zich gedraagt zoals hun visie zal de impact groter zijn o Enkel impact als eer personal-organisation fit is  als organisatie dingen doet die je zelf belangrijk vindt zal werknemer zich meer inzetten  Mission statement  Visie  de toekomstige strategische koers (TOEKOMST) o Organisatie/bedrijf in bepaalde richting sturen  Missie van de organisatie  huidige organisatie en toekomst van de organisatie (NU)  Gebruikt specifieke taal om het bedrijf zijn eigen unieke identiteit te geven.  Mission statement beschrijft de huidige activiteiten en het doel van het bedrijf  "wie we zijn, wat we doen, en waarom we hier zijn."  Moet focussen op het beschrijven van de bedrijfsactiviteiten van de organisatie, niet op 'winst maken' o Winst maken is een doelstelling en geen missie.   Identificeert de o Producten en diensten van het bedrijf o Consumentenbehoeften o Klantengroepen en markten die het moet dienen o Aanpak om aan klantwensen te voldoen o Identiteit van de onderneming  Onderscheidt de organisatie van zijn concurrenten  Verklaart de organisatiedoelstellingen aan de stakeholders  De mission stategement is een management instrument o Startpunt van de bedoelde organisatiestrategie o Versterkste legitimering organisatie o Bouwsteen van diverse managementmodellen en -instrumenten (bv strategisch management, strategische planning, balanced score card en EFQM, …)  De mission statement is een communicatie instrument o Geprojecteerd beeld van de essentie van de organisatie o Helpt stakeholders om de organisatie beter te begrijpen o Creatie van een “sense of mission” (Campbell, 1991)  Zijn mission statements effecief? o Studies : bestaan van een mission statement leidt niet automatisch tot betere performantie o Bijkomende voorwaarden vereist zoals  Managers moeten tevreden en akkoord zijn met de inhoud van mission statement  Maar niet alleen managers, lage niveaus in organisatie zijn nog belangrijker  Evaluatiesysteem van onderneming moet in lijn zijn met mission statement  Zijn mission statements geloofwardig? o Studies zijn inconsistent Visie en missie verbinden met kernwaarden  Organisaties expliciete waarden  Zijn de overtuigingen, eigenschappen en gedragsnormen die van werknemers worden verwacht bij het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten en bij het nastreven van haar strategische visie en missie. o Integriteit, ethisch gedrag, innovatie, teamwork, customer service, … o Wordt vaak opgesteld door bedrijven om werknemers in zelfde richting te sturen met visie  Worden een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur en wat het aantrekt wanneer het sterk wordt bijgestaan en ondersteund door het topmanagement.  In overeenstemming met de visie, missie en strategie van het bedrijf dragen ze bij tot het succes van het bedrijf. FASE 2: DOELSTELLINGEN OPSTELLEN Het doel van het stellen van objectieven?  Objectieven/doelstellingen = performantie targets  specifieke resultaten die management wil bereiken  Doel: visie en missie om zetten in specifieke, meetbare en tijdige prestatiedoelstellingen.  Waardevol omwille van 3 redenen: o Om inspanningen te concentreren en acties in de hele organisatie op elkaar af te stemmen. o Om te dienen als maatregelen om de prestaties en voortgang van een bedrijf te volgen. o Om werknemers te motiveren en inspireren tot een hoger niveau van inspanning.  2 soorten essentiële performantiedoelstellingen  Financiële doelstellingen o Management’s target voor financiële prestaties o Belangrijk voor lange termijn haalbaarheid van strategie  Strategische doelstellingen o Marketinstatus en concurrentiepositie bepalen The balanced scorecard: betere strategische prestaties bevorderen betere financiële prestaties  Goede financiële prestaties zijn niet genoeg o De huidige financiële resultaten zijn achterblijvende indicatoren van eerdere beslissingen en acties die zich niet vertalen in een sterker concurrerend vermogen om in de toekomst betere financiële resultaten te behalen. o Het instellen en bereiken van strategische strekkingsdoelen duidt op de groei van een bedrijf in zowel het concurrentievermogen als de kracht op de markt. o Goede strategische prestaties zijn een voorlopende indicator van het toenemende vermogen van een bedrijf om betere toekomstige financiële prestaties te leveren.  Daarom optimaal om beide te combineren o Vaak gebruikt: BSC  Balanced score card o Instrument dat vaak gebruikt wordt om een organisatie te helpen haar financiële doelstellingen te bereiken door ze te koppelen aan specifieke strategische doelstellingen uit het bedrijfsmodel Instellen van ‘stretch’ doelstellingen  Doelstellingen als een instrument om een organisatie uit te strekken om optimaal te presteren en de best mogelijke resultaten te behalen De nood aan zowel KT als LT doelstellingen  Korte termijn doelstellingen o Aandacht vestigen op kwartale en jaarlijkse performantieverbeteringen om zo te voldoen aan shareholder expectations  Lange termijn doelstellingen (3-5 jaar) o Nadenken over wat nu te doen om organisatie op termijn in betere situatie te brengen o Belangrijk om lange termijne prestaties te bereiken en zo aan stakeholder expectations te voldoen o Als barrière voor overdreven focus op korte termijn resultaten o Voorrang op KT tenzij KT-doelstellingen een unieke kans bieden De nood aan doelstellingen op alle bedrijfsniveaus  Verbreekt prestatiedoelstellingen voor elk van de afzonderlijke eenheden van de organisatie.  Elke activiteit in organisatie zou moeten bijdragen aan realisatie van strategie  Stimuleert prestatiedoelstellingen die de realisatie van bedrijfsbrede strategische en financiële doelstellingen ondersteunen.  Breidt het proces van het instellen van de top-down doelstelling uit naar alle organisatorische niveaus. FASE 3: EEN STRATEGIE ONTWERPEN  Lost een reeks strategische how's op. o Hoe groeien, hoe voldoen aan consumentenbehoeften, hoe concurreren, …  Vereist kiezen tussen strategische alternatieven.  Bevordert acties om dingen anders te doen dan concurrenten, in plaats van met kudde mee te lopen. o Efficiënter, innovatiever, sneller aanpassen, …  Is een samenwerkingsverband waarbij managers in verschillende posities betrokken zijn op alle niveaus van de organisatie. Wie is er betrokken bij het maken van strategieën?  Managers op verschillende niveaus moeten samenwerken om doelstellingen te halen  Chief Executive Officer (CEO) o Is eindverantwoordelijk voor het leiden van het strategievormingsproces als strategische visionair en als hoofdarchitect van strategie. o Vaak probleem dat topmanagers denken dat alles goed gaat door feit dat slecht nieuws vaak niet doorgegeven wordt naar boven en goed nieuws wel o Niet alleen aan top van onderneming  ook belangrijk dat autoriteit gedelegeerd wordt aan managers die aan top van verschillende divisies staan aangezien zijn specifieker beeld hebben en samenwerking nodig is om performantiedoelstellingen te halen  Senior Executives o Vorm de belangrijkste strategiecomponenten met betrekking tot hun verantwoordelijkheidsdomeinen.  Managers van dochterondernemingen, divisies, geografische regio's, fabrieken en andere operationele eenheden (en belangrijke medewerkers met gespecialiseerde expertise) o Maak gebruik van de lokale bekendheid met hun bedrijfseenheden om hun specifieke onderdelen van de strategie te orkestreren.  Niveau van strategie heeft invloed op wie deelneemt aan het opstellen van de strategie  Verschillende strategieën in bedrijven met verschillende afdelingen o Corporate strategie  Multibusiness level door CEO en andere senior managers  Hoe voordeel halen uit beheren van groep ondernemingen .