Managen van human resources samenvatting
De relatie tussen een organisatie en haar medewerkers, wordt, volgens ons, in belangrijke mate
bepaald door de manager.
De beoogde doelstellingen worden regelmatig niet gerealiseerd omdat de implementatie strandt op
onbegrip en weerstand bij medewerkers.
Het proces van strategisch management bestaat uit drie fases:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
Bij de situatieanalyse wordt het huidige profiel van de organisatie geanalyseerd. Daarbij wordt
vastgesteld wat de huidig missie, visie en strategie van de organisatie is.
,Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking
van de missie, visie en strategie van een organisatie. Het fundament van een strategie van een
organisatie wordt gevormd door de missie en visie van de organisatie: deze onderdelen beschrijven
de identiteit van een organisatie en zijn redelijk stabiel.
De missie van een organisatie geeft antwoord op de vraag: In welke business opereren wij of
waarom bestaan wij? De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van
wat de organisatie wil zijn. Een visie heeft als functie:
− Motiveren en inspireren van medewerkers
− Richting geven
− Zich onderscheiden van anderen
De visie verwijst dus naar de langetermijndoelen. Deze visie is gebaseerd op onderzoek
(marktanalyse, DESTEP, SWOT-analyse etc.) en op de normen en waarden van de onderneming.
Kernwaarden zijn bijvoorbeeld respect en professionaliteit. Onder strategie verstaan we dus het
geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven
doelstellingen te bereiken, die meestal geldt voor 3 á 5 jaar.
Missie, visie en strategie geven de gewenste richting van een organisatie aan en hoe de organisatie
dit wil realiseren.
Intendend beleid: bedoeld beleid
Actual beleid: werkelijke beleid
Preceived beleid: gepercipieerd beleid
Hoofdstuk 2
Zorgdragen voor een optimale bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelen. HRM zorgt
namelijk voor de integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze
twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds
Er zijn een aantal omstandigheden die sterke invloed hebben gehad op het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties. In het tijdperk
van taylorisme (door Taylor), werd hand- en hoofdwerk verdeeld waardoor er kleine activiteiten
werden opgedeeld. Mensen werden op dezelfde manier behandeld als machines: ze moesten zich
aan de opgedragen tijden houden, anders werden ze ontslagen.
Ook heeft de overheid sterke invloed gehad op het personeelsbeleid en het personeelsmanagement
door nieuwe wetgevingen zoals de Arbeidswet uit 1919 of het geven van subsidies. Een derde
omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen, zowel de werknemersorganisaties
(vakbonden) als de werkgeversorganisaties.
,Voor 1945 kwam het personeelswerk slechts in ‘embryonale’ vorm voor. De uitvoering lag vooral op
ad-hocbasis bij de leiding van de organisatie. Activiteit hebben gebied van het personeel waren
volstrekt ondergeschikt aan het technische en economische beleid. Na ongeveer 1945 werd er vooral
relatief en gericht op de individuele medewerkers gewerkt. Dat wil zeggen dat het personeelswerk
gericht was op het oplossen van problemen op het moment dat die zich voordeden: het zogenaamde
brandje blussen. In de fase van personeelsbeheer zijn collectieve zorg en het beheersen van de
loonkosten belangrijke onderwerpen. Dit speelde vanaf 1945 tot 1960. In Nederland kwam in de
jaren zeventig de verzorgingsstaat in opkomst. Democratisering en ontplooiing waren belangrijke
thema's in die tijd. De eerste fase van het sociaal beleid was gericht op evenwicht tussen
doelstellingen medewerker en organisatie. Je kunt hierbij denken aan arbeidsvoorwaarden, beloning
maar ook de kwaliteit van arbeid, opleiding en loopbaanbegeleiding. Deze fase werd ingezet in jaren
zestig en zeventig van de vorige eeuw. In de jaren tachtig was er sprake van verzakelijking en no-
nonsensebeleid door het bedrijfsleven en de overheid. Door de economische crisis, toenemende
concurrentie en technologische ontwikkelingen was doel- en resultaatgericht werken het motto.
Personeelsafdelingen moesten ‘afslanken’ en 'terug naar de lijn'. Het personeel moest weer
'gemanaged' worden.
Fasen
1. Tot 1960 waren ze bezig met personeelsbeheer: ze richtte zich op de huidige problemen en
individuele werknemers.
2. Tot 1980 waren ze bezig met sociaal beleid: hierin staan democratisering en
loopbaanbegeleiding centraal
De eerste fase van het sociaal beleid was gericht op evenwicht tussen de doelstellingen van
de medewerkers en organisatie. Je kunt hierbij denken aan arbeidsvoorwaarden en beloning,
maar ook de kwaliteit van arbeid, opleiding en loopbaanbegeleiding. Het personeelsbeleid
krijgt vervolgens een steeds grotere rol binnen organisatie en daarbuiten. Er is sprake van
, verbreding en verdieping van het personeelsbeleid. Denk hierbij aan de rol van
ondernemingsraden en vakbonden.
Personeelsafdelingen breiden uit en kennen ook eigen gespecialiseerde afdelingen. Er is dus
sprake van specialisering en professionalisering, door bijvoorbeeld werving en selectie,
training en personeelsplanning.
3. Tot 1990 waren ze bezig met personeelsmanagement: doelgericht en resultaat gericht
werken
4. Rond 1990-2005 is het humanresourcesmanagement (HRM) ontstaan: denken aan de kosten
en baten dus op de langetermijndenken
5. Vanaf 2005 is het mogelijk door de ICT om zelf veranderingen door te voeren, beoordelingen
in te geven of salarissen aan te passen. Dit noem je management self service (MSS). Door de
ICT is het mogelijk om analyses uit te voeren: wie is de succesvolste manager en welke
manager heeft het meeste ziekteverzuim? Dit wordt HR-analytics genoemd. Tot 2013 werd
er gebruik gemaakt van shared service centers (CSS): de HR-taken binnen één plek in de
organisatie laten uitvoeren. (SSC’s) is getoutsourcet.
6. Vanaf 2013 tot heden is kennis leren en ontwikkelingen van de medewerkers belangrijk.
Hierdoor worden medewerkers duurzamer inzetbaar en kunnen ze eigen
verantwoordelijkheden aan: employability (= breed inzetbaar).
Organisaties en hun medewerkers moeten wendbaar zijn en mee kunnen bewegen met alle
veranderingen. Termen als agile werken, scrum, six sigma en lean horen hierbij.
Vijf labels van humanresourcesmanagement:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn. Voor
het succes van de organisatie is haar personeel van essentieel belang.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van het personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen), maar voor een lijn verantwoordelijk is. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is
vooral een adviseur over en uitvoerder van dit beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie): deze beleidsterreinen beïnvloeden elkaar
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats: alle
personeelsinstrumenten zijn aan elkaar gekoppeld => personeelsplanning vormt de basis
voor aan te nemen personeel
Wanneer we in dit boek spreken over human resource management, dan spelen de begrippen
meedenken, top-down en bottom-up een rol.
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Het
personeelsbeleid beïnvloedt op zijn beurt de gekozen strategie.
Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement (Kouwenhoven):
De relatie tussen een organisatie en haar medewerkers, wordt, volgens ons, in belangrijke mate
bepaald door de manager.
De beoogde doelstellingen worden regelmatig niet gerealiseerd omdat de implementatie strandt op
onbegrip en weerstand bij medewerkers.
Het proces van strategisch management bestaat uit drie fases:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
Bij de situatieanalyse wordt het huidige profiel van de organisatie geanalyseerd. Daarbij wordt
vastgesteld wat de huidig missie, visie en strategie van de organisatie is.
,Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking
van de missie, visie en strategie van een organisatie. Het fundament van een strategie van een
organisatie wordt gevormd door de missie en visie van de organisatie: deze onderdelen beschrijven
de identiteit van een organisatie en zijn redelijk stabiel.
De missie van een organisatie geeft antwoord op de vraag: In welke business opereren wij of
waarom bestaan wij? De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van
wat de organisatie wil zijn. Een visie heeft als functie:
− Motiveren en inspireren van medewerkers
− Richting geven
− Zich onderscheiden van anderen
De visie verwijst dus naar de langetermijndoelen. Deze visie is gebaseerd op onderzoek
(marktanalyse, DESTEP, SWOT-analyse etc.) en op de normen en waarden van de onderneming.
Kernwaarden zijn bijvoorbeeld respect en professionaliteit. Onder strategie verstaan we dus het
geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven
doelstellingen te bereiken, die meestal geldt voor 3 á 5 jaar.
Missie, visie en strategie geven de gewenste richting van een organisatie aan en hoe de organisatie
dit wil realiseren.
Intendend beleid: bedoeld beleid
Actual beleid: werkelijke beleid
Preceived beleid: gepercipieerd beleid
Hoofdstuk 2
Zorgdragen voor een optimale bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelen. HRM zorgt
namelijk voor de integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze
twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds
Er zijn een aantal omstandigheden die sterke invloed hebben gehad op het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties. In het tijdperk
van taylorisme (door Taylor), werd hand- en hoofdwerk verdeeld waardoor er kleine activiteiten
werden opgedeeld. Mensen werden op dezelfde manier behandeld als machines: ze moesten zich
aan de opgedragen tijden houden, anders werden ze ontslagen.
Ook heeft de overheid sterke invloed gehad op het personeelsbeleid en het personeelsmanagement
door nieuwe wetgevingen zoals de Arbeidswet uit 1919 of het geven van subsidies. Een derde
omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen, zowel de werknemersorganisaties
(vakbonden) als de werkgeversorganisaties.
,Voor 1945 kwam het personeelswerk slechts in ‘embryonale’ vorm voor. De uitvoering lag vooral op
ad-hocbasis bij de leiding van de organisatie. Activiteit hebben gebied van het personeel waren
volstrekt ondergeschikt aan het technische en economische beleid. Na ongeveer 1945 werd er vooral
relatief en gericht op de individuele medewerkers gewerkt. Dat wil zeggen dat het personeelswerk
gericht was op het oplossen van problemen op het moment dat die zich voordeden: het zogenaamde
brandje blussen. In de fase van personeelsbeheer zijn collectieve zorg en het beheersen van de
loonkosten belangrijke onderwerpen. Dit speelde vanaf 1945 tot 1960. In Nederland kwam in de
jaren zeventig de verzorgingsstaat in opkomst. Democratisering en ontplooiing waren belangrijke
thema's in die tijd. De eerste fase van het sociaal beleid was gericht op evenwicht tussen
doelstellingen medewerker en organisatie. Je kunt hierbij denken aan arbeidsvoorwaarden, beloning
maar ook de kwaliteit van arbeid, opleiding en loopbaanbegeleiding. Deze fase werd ingezet in jaren
zestig en zeventig van de vorige eeuw. In de jaren tachtig was er sprake van verzakelijking en no-
nonsensebeleid door het bedrijfsleven en de overheid. Door de economische crisis, toenemende
concurrentie en technologische ontwikkelingen was doel- en resultaatgericht werken het motto.
Personeelsafdelingen moesten ‘afslanken’ en 'terug naar de lijn'. Het personeel moest weer
'gemanaged' worden.
Fasen
1. Tot 1960 waren ze bezig met personeelsbeheer: ze richtte zich op de huidige problemen en
individuele werknemers.
2. Tot 1980 waren ze bezig met sociaal beleid: hierin staan democratisering en
loopbaanbegeleiding centraal
De eerste fase van het sociaal beleid was gericht op evenwicht tussen de doelstellingen van
de medewerkers en organisatie. Je kunt hierbij denken aan arbeidsvoorwaarden en beloning,
maar ook de kwaliteit van arbeid, opleiding en loopbaanbegeleiding. Het personeelsbeleid
krijgt vervolgens een steeds grotere rol binnen organisatie en daarbuiten. Er is sprake van
, verbreding en verdieping van het personeelsbeleid. Denk hierbij aan de rol van
ondernemingsraden en vakbonden.
Personeelsafdelingen breiden uit en kennen ook eigen gespecialiseerde afdelingen. Er is dus
sprake van specialisering en professionalisering, door bijvoorbeeld werving en selectie,
training en personeelsplanning.
3. Tot 1990 waren ze bezig met personeelsmanagement: doelgericht en resultaat gericht
werken
4. Rond 1990-2005 is het humanresourcesmanagement (HRM) ontstaan: denken aan de kosten
en baten dus op de langetermijndenken
5. Vanaf 2005 is het mogelijk door de ICT om zelf veranderingen door te voeren, beoordelingen
in te geven of salarissen aan te passen. Dit noem je management self service (MSS). Door de
ICT is het mogelijk om analyses uit te voeren: wie is de succesvolste manager en welke
manager heeft het meeste ziekteverzuim? Dit wordt HR-analytics genoemd. Tot 2013 werd
er gebruik gemaakt van shared service centers (CSS): de HR-taken binnen één plek in de
organisatie laten uitvoeren. (SSC’s) is getoutsourcet.
6. Vanaf 2013 tot heden is kennis leren en ontwikkelingen van de medewerkers belangrijk.
Hierdoor worden medewerkers duurzamer inzetbaar en kunnen ze eigen
verantwoordelijkheden aan: employability (= breed inzetbaar).
Organisaties en hun medewerkers moeten wendbaar zijn en mee kunnen bewegen met alle
veranderingen. Termen als agile werken, scrum, six sigma en lean horen hierbij.
Vijf labels van humanresourcesmanagement:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn. Voor
het succes van de organisatie is haar personeel van essentieel belang.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van het personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen), maar voor een lijn verantwoordelijk is. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is
vooral een adviseur over en uitvoerder van dit beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie): deze beleidsterreinen beïnvloeden elkaar
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats: alle
personeelsinstrumenten zijn aan elkaar gekoppeld => personeelsplanning vormt de basis
voor aan te nemen personeel
Wanneer we in dit boek spreken over human resource management, dan spelen de begrippen
meedenken, top-down en bottom-up een rol.
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Het
personeelsbeleid beïnvloedt op zijn beurt de gekozen strategie.
Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement (Kouwenhoven):
