NIMA samenvatting boek Strategische en operationele marketingplanning
Hoofdstuk 1:
1.1
Strategische marketing: betreft vooral het denken over de toekomst van het bedrijf, over
doelmarkten, producten, merken en innovaties. Het gaat over het vaststellen van
langetermijndoelstellingen.
Operationele marketing: Gaat over kortetermijndoelen realiseren met acties. Dit betreft
doelen als het realiseren van omzetgroei, het laten stijgen van het marktaandeel of het
ondersteunen van het in de markt brengen van een nieuw product.
1.2
Marketingplanningsproces:
1. Formuleren van de doelstelling (waar sta je nu en waar wil je naartoe)
a. Wat is de visie va de onderneming?
b. Wat zijn de doelstellingen op langere termijn?
c. In welke markten is de onderneming actief en hoe worden de klantbehoeften
en waarden ingevuld?
2. Analyseren van de situatie (bepalen van de positie die je nu in de markt inneemt)
3. Bepalen van de strategie
a. Het bepalen van een aangepaste organisatiestrategie en marketingstrategie,
aan de hand van verschillende modellen
4. Plannen en implementeren
a. Het uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie
en operationeel marketingplan
5. Evalueren (resultaten bepalen en vergelijken met doelstellingen en bijsturen)
Planningniveaus binnen een organisatie:
1. Ondernemingsniveau
a. Omvat de gehele organisatie, met andere woorden het assortiment dat de
onderneming op verschillende markten aanbiedt.
2. SBU-niveau
a. Een verzameling producten die tot een bepaalde productklasse behoren en in
dezelfde of een vergelijkbare behoefte voorzien.
b. Zo kan op het SBU-niveau in verschillende behoeften worden voorzien of
problemen worden opgelost bij diverse marktdoelgroepen met verschillende
technologieën.
3. Marketingniveau
a. Is het niveau van concrete producten, diensten of productgroepen die op een
bepaalde markt worden aangeboden, nagenoeg altijd onder een merknaam.
b. Op dit niveau spreken we over de PM-combinatie ofwel de product-
marktcombinatie of PMC.
4. Instrumentenniveau
a. Het laagste niveau. Het betreft het niveau van de marketinginstrument of de
marketingmix, de P’s, voor de afzonderlijke producten.
,1.3
Strategisch profiel: Omvat
Visie:
o De fundamentele bestaansreden van een organisatie.
Het schetsen van een perspectief en ambitie voor nu en later (Het
‘Waarom’)
o De organisatiecultuur
Omvat normen en waarden (Het ‘Hoe’)
o De missie
Is nodig om de bestaansreden vanaf nu te helpen realiseren in de
gedefinieerde business scope (Het ‘Wat’)
Doelstellingen
Markt
Ashridge-missiemodel: Komt in grote woorden overeen met het brede gebied van waarom,
hoe en wat
1. Doel: realiseren wat de organisatie bezighoudt en wil bereiken. Met behulp van de
strategische richting, het werkterrein en de positionering wordt beschreven hoe het
doel bereikt moet worden
2. (Organisatie) Waarden: de waarden en normen van de organisatie ten opzichte van
de concurrenten
3. Strategie: het onderscheidend vermogen van de organisatie ten opzichte van de
concurrenten
4. Gedrag: De wijze van omgang met klanten en andere stakeholders om de onder 3
genoemde strategie te realiseren
Eisen aan de missie die je hebt voor je bedrijf:
De missie moet motiverend zijn
De missie moet het bedrijfsdomein specificeren waarin de organisatie opereert en zal
opereren
De missie moet de belangrijkste beleidslijnen benadrukken die het bedrijf van plan is
na te leven
De missie moet voldoen aan de eisen van maatschappelijk verantwoord ondernemen
De visie wordt via de missie vertaald in doelstellingen. Een missie stelt concrete doelen voor
de strategische positie die de organisatie op de lange termijn wil innemen.
1.4
Nadat de business scope binnen de business definition is gedefinieerd, kan begonnen
worden met het analyseren van de markt. Belangrijke vragen hierbij zijn
Wat zijn de belangrijkste factoren om in de markt succesvol te kunnen zijn. KSF’s
Beschikt de onderneming ten opzichte van de concurrentie over specifieke sets van
intra en interdisciplinaire competenties en capabilities die de concurrent niet heeft
en waardoor zij succesvol kunnen zijn.
Kritische succes factoren: eisen die de markt aan de onderneming stelt om op succesvolle
wijze in een markt te kunnen opereren.
, We onderscheiden twee groepen van KSF’s
1. Hygiënische KSF’s
2. Visionaire KSF’s
Het duurzame concurrentievoordeel; (SCA) Sustainable competitive advantage:
Een SCA heeft 4 saillante kenmerken, waaraan kan worden getoetst of een organisatie ook
daadwerkelijk over een SCA beschikt.
1. Een SCA geeft een substantiële meerwaarde, zoals die door de afnemer worden
gepercipieerd.
2. Zij is moeilijk te imiteren door concurrenten
3. Het voordeel is min of meer duurzaam in de tijd, bijvoorbeeld in het licht van nieuwe
technologische ontwikkelingen
4. Zij is in eigendom van de organisatie
5. Het kan ook benut worden voor andere: een groot aantal PMT-combinaties, zoals
andere toepassingen, doelgroepen, landen. In dat geval spreken we van
kerncompetenties of core competence
1.5
Situatieanalyse (SWOT-analyse)
Onderzoek je huidige situatie in de markt. Deze valt uiteen in een externe analyse en interne
analyse.
SWOT analyse bestaat uit 4 stappen
1. Uitvoeren van de situatieanalyse, die resulteert in een SWOT-tabel.
a. Externe analyse voor inzichten in kansen en bedreigingen in de markt
b. Interne analyse voor inzichten in sterkten en zwakten van de onderneming
2. Samenstellen van de confrontatiematrix, om de belangrijkste kansen, bedreigingen,
sterkten en zwakten boven water te krijgen
3. Vaststellen van de strategische issues, op te splitsen in kansvelden en
probleemvelden
4. Formuleren van het kernprobleem: wat zijn de oorzaken en het gevolg daarvan en
wat gebeurt er als de bestaande situatie niet wordt veranderd?
1.6
De generieke concurrentiestrategieën van Porter
Een strategie waarmee een onderneming zich duurzaam kan onderscheiden van
concurrenten en waarmee zij concrete waarde kan opbouwen door efficiëntie en
effectiviteit.
Volgens Porter kan een onderneming de volgende generieke strategieën voeren:
1. Een onderneming kan extra winst maken door een ongedifferentieerd product
goedkoper te produceren dan de concurrent. Overall-costleadershipstrategie
2. Een onderneming kan een product dat zich in de ogen van de afnemer onderscheidt
van andere producten, op de markt brengen en daar meer geld voor vragen.
Differentiatiestrategie
Stuck in the middle: de organisatie doet van alles wat, dus kiest geen duidelijke strategie
Hoofdstuk 1:
1.1
Strategische marketing: betreft vooral het denken over de toekomst van het bedrijf, over
doelmarkten, producten, merken en innovaties. Het gaat over het vaststellen van
langetermijndoelstellingen.
Operationele marketing: Gaat over kortetermijndoelen realiseren met acties. Dit betreft
doelen als het realiseren van omzetgroei, het laten stijgen van het marktaandeel of het
ondersteunen van het in de markt brengen van een nieuw product.
1.2
Marketingplanningsproces:
1. Formuleren van de doelstelling (waar sta je nu en waar wil je naartoe)
a. Wat is de visie va de onderneming?
b. Wat zijn de doelstellingen op langere termijn?
c. In welke markten is de onderneming actief en hoe worden de klantbehoeften
en waarden ingevuld?
2. Analyseren van de situatie (bepalen van de positie die je nu in de markt inneemt)
3. Bepalen van de strategie
a. Het bepalen van een aangepaste organisatiestrategie en marketingstrategie,
aan de hand van verschillende modellen
4. Plannen en implementeren
a. Het uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie
en operationeel marketingplan
5. Evalueren (resultaten bepalen en vergelijken met doelstellingen en bijsturen)
Planningniveaus binnen een organisatie:
1. Ondernemingsniveau
a. Omvat de gehele organisatie, met andere woorden het assortiment dat de
onderneming op verschillende markten aanbiedt.
2. SBU-niveau
a. Een verzameling producten die tot een bepaalde productklasse behoren en in
dezelfde of een vergelijkbare behoefte voorzien.
b. Zo kan op het SBU-niveau in verschillende behoeften worden voorzien of
problemen worden opgelost bij diverse marktdoelgroepen met verschillende
technologieën.
3. Marketingniveau
a. Is het niveau van concrete producten, diensten of productgroepen die op een
bepaalde markt worden aangeboden, nagenoeg altijd onder een merknaam.
b. Op dit niveau spreken we over de PM-combinatie ofwel de product-
marktcombinatie of PMC.
4. Instrumentenniveau
a. Het laagste niveau. Het betreft het niveau van de marketinginstrument of de
marketingmix, de P’s, voor de afzonderlijke producten.
,1.3
Strategisch profiel: Omvat
Visie:
o De fundamentele bestaansreden van een organisatie.
Het schetsen van een perspectief en ambitie voor nu en later (Het
‘Waarom’)
o De organisatiecultuur
Omvat normen en waarden (Het ‘Hoe’)
o De missie
Is nodig om de bestaansreden vanaf nu te helpen realiseren in de
gedefinieerde business scope (Het ‘Wat’)
Doelstellingen
Markt
Ashridge-missiemodel: Komt in grote woorden overeen met het brede gebied van waarom,
hoe en wat
1. Doel: realiseren wat de organisatie bezighoudt en wil bereiken. Met behulp van de
strategische richting, het werkterrein en de positionering wordt beschreven hoe het
doel bereikt moet worden
2. (Organisatie) Waarden: de waarden en normen van de organisatie ten opzichte van
de concurrenten
3. Strategie: het onderscheidend vermogen van de organisatie ten opzichte van de
concurrenten
4. Gedrag: De wijze van omgang met klanten en andere stakeholders om de onder 3
genoemde strategie te realiseren
Eisen aan de missie die je hebt voor je bedrijf:
De missie moet motiverend zijn
De missie moet het bedrijfsdomein specificeren waarin de organisatie opereert en zal
opereren
De missie moet de belangrijkste beleidslijnen benadrukken die het bedrijf van plan is
na te leven
De missie moet voldoen aan de eisen van maatschappelijk verantwoord ondernemen
De visie wordt via de missie vertaald in doelstellingen. Een missie stelt concrete doelen voor
de strategische positie die de organisatie op de lange termijn wil innemen.
1.4
Nadat de business scope binnen de business definition is gedefinieerd, kan begonnen
worden met het analyseren van de markt. Belangrijke vragen hierbij zijn
Wat zijn de belangrijkste factoren om in de markt succesvol te kunnen zijn. KSF’s
Beschikt de onderneming ten opzichte van de concurrentie over specifieke sets van
intra en interdisciplinaire competenties en capabilities die de concurrent niet heeft
en waardoor zij succesvol kunnen zijn.
Kritische succes factoren: eisen die de markt aan de onderneming stelt om op succesvolle
wijze in een markt te kunnen opereren.
, We onderscheiden twee groepen van KSF’s
1. Hygiënische KSF’s
2. Visionaire KSF’s
Het duurzame concurrentievoordeel; (SCA) Sustainable competitive advantage:
Een SCA heeft 4 saillante kenmerken, waaraan kan worden getoetst of een organisatie ook
daadwerkelijk over een SCA beschikt.
1. Een SCA geeft een substantiële meerwaarde, zoals die door de afnemer worden
gepercipieerd.
2. Zij is moeilijk te imiteren door concurrenten
3. Het voordeel is min of meer duurzaam in de tijd, bijvoorbeeld in het licht van nieuwe
technologische ontwikkelingen
4. Zij is in eigendom van de organisatie
5. Het kan ook benut worden voor andere: een groot aantal PMT-combinaties, zoals
andere toepassingen, doelgroepen, landen. In dat geval spreken we van
kerncompetenties of core competence
1.5
Situatieanalyse (SWOT-analyse)
Onderzoek je huidige situatie in de markt. Deze valt uiteen in een externe analyse en interne
analyse.
SWOT analyse bestaat uit 4 stappen
1. Uitvoeren van de situatieanalyse, die resulteert in een SWOT-tabel.
a. Externe analyse voor inzichten in kansen en bedreigingen in de markt
b. Interne analyse voor inzichten in sterkten en zwakten van de onderneming
2. Samenstellen van de confrontatiematrix, om de belangrijkste kansen, bedreigingen,
sterkten en zwakten boven water te krijgen
3. Vaststellen van de strategische issues, op te splitsen in kansvelden en
probleemvelden
4. Formuleren van het kernprobleem: wat zijn de oorzaken en het gevolg daarvan en
wat gebeurt er als de bestaande situatie niet wordt veranderd?
1.6
De generieke concurrentiestrategieën van Porter
Een strategie waarmee een onderneming zich duurzaam kan onderscheiden van
concurrenten en waarmee zij concrete waarde kan opbouwen door efficiëntie en
effectiviteit.
Volgens Porter kan een onderneming de volgende generieke strategieën voeren:
1. Een onderneming kan extra winst maken door een ongedifferentieerd product
goedkoper te produceren dan de concurrent. Overall-costleadershipstrategie
2. Een onderneming kan een product dat zich in de ogen van de afnemer onderscheidt
van andere producten, op de markt brengen en daar meer geld voor vragen.
Differentiatiestrategie
Stuck in the middle: de organisatie doet van alles wat, dus kiest geen duidelijke strategie
