De veranderbereidheid van de sectie
klassieke talen vergroten
Hoe kan de veranderbereidheid van de sectie klassieke talen worden
vergroot, waardoor zij bereid is om het curriculum aan te passen en het
hoge verloop binnen de sectie afneemt?
Naam:
Studentnummer:
Datum:
Instituut: NCOI Opleidingsgroep
Master: Management, Cultuur & Verandering
Masterclass: Verandermanagement
Docent:
,VOORWOORD
Mijn naam is ……. Voor u ligt de eindopdracht (het praktijkplan) ter afronding van de masterclass
Verandermanagement. Ik ben werkzaam als …….
Voor deze eindopdracht heb ik de veranderbereidheid van de sectie KT onderzocht met kwantitatieve
en kwalitatieve analyses en op basis van de uitkomsten een passend en haalbaar interventieplan
opgesteld. De persoonlijke aanleiding voor het onderwerp van dit praktijkplan komt voort uit de
heersende onvrede binnen de sectie KT. Ik word welhaast dagelijks geconfronteerd met huilende
nieuwe collega’s KT in de personeelskamer en een hoog verloop onder deze sectieleden. Tevens
passeert dit onderwerp regelmatig de revue in managementoverleggen. Hierdoor vormt dit herhaaldelijk
een onderwerp van gesprek en ervaar ik op afstand vanuit diverse perspectieven hoe het er binnen de
sectie KT aan toegaat.
Ik wil mijn dank uitspreken naar de opdrachtgever, alle collega’s KT die hebben meegewerkt aan deze
eindopdracht en de leden uit de staf die mijn praktijkplan uitvoerig hebben bekeken en als critical friends
hebben gefungeerd. Tevens wil ik mijn dank uitspreken naar docent ……… voor haar geduld bij mijn
vragen, en haar enthousiasme en positieve feedback die voor een heerlijke boost zorgden.
Ik wens u veel leesplezier toe.
, SAMENVATTING
De school heeft bij benadering de afgelopen 10 jaar te maken met drie gerelateerde problemen binnen
de sectie KT: hoog verloop, structurele lage examenresultaten onder het landelijk gemiddelde en niet-
veranderingsgezinde, langzittende sectieleden die veranderingen tegenhouden, wat resulteert in
hoogoplopende conflicten met nieuwe sectieleden. De onderzoeksvraag luidde: Hoe kan de
veranderbereidheid van de sectie klassieke talen worden vergroot, waardoor zij bereid is om het
curriculum aan te passen en het hoge verloop binnen de sectie afneemt? Er zijn kwantitatieve en
kwalitatieve analyses uitgevoerd om deze vraag te onderzoeken.
Uit de kwalitatieve analyses blijkt dat de veranderbereidheid van nieuwe sectieleden hoog is en die van
langzittende sectieleden zeer laag. Tevens wordt gesteld dat de sectie kampt met een gebrek aan goed
sectieleiderschap, communicatieproblemen en met langzittende sectieleden die de oude patronen en
gewoonten niet willen loslaten. Daarnaast blijkt dat de noodzaak en het nut van veranderingen in het
curriculum van de sectie KT niet worden ingezien, waardoor langzittende sectieleden niet bereid zijn om
hun oude patronen en werkwijzen in te ruilen voor veranderingen. De kwantitatieve analyse toont echter
zowel lichte weerstand als veranderbereidheid. Uit alle scores op bouwstenen en de individuele scores
op vragen blijkt dat de langzittende sectieleden openlijk en bewust voor weerstand zorgen en de nieuwe
sectieleden in zeer grote mate veranderbereid zijn.
Uit de open vragen van de kwantitatieve analyse blijkt dat een mix van een gele, groene en blauwe
veranderaanpak wenselijk is. Kijkend naar het interventiewiel van Cozijnsen en Vrakking (2018) kan de
veranderbereidheid van de sectieleden KT worden vergroot door de veranderstrategieën plannen en
vereenvoudigen te hanteren om de geïnventariseerde knelpunten aansturing en complexiteit te
verbeteren. Het doel hiervan is de langzittende sectieleden overtuigen om het curriculum aan te passen.
In dit veranderproces is de eerste stap de langzittende sectieleden overtuigen van de noodzaak tot
veranderen (fase 1). Het uiteindelijke doel van het verandertraject (na fase 8) is nieuw gedrag
verankeren in de alledaagse praktijk.
De gekozen interventies zijn geïmplementeerd langs de parallelle en onderling sterk afhankelijke lijnen
strategisch, cultureel en instrumenteel. Als diagnose-interventie is gekozen voor het 7S-model
opstellen, voor gedragsinterventies is de keuze gevallen op het Big Five-model, een scholenbezoek,
gesprekken met leerlingen uit de eigen klassen en gesprekken met en lesbezoeken bij de sectie Frans.
Als evaluatie-interventie is gekozen voor een procesevaluatie. Het verandertraject kan doorgang
vinden tijdens de pandemie met Google Meet. De verwachte effecten hiervan zijn: (1) nut en noodzaak
inzien, (2) oude gewoonten, werkwijzen en patronen durven loslaten, (3) openstaan voor veranderingen,
(4) alle neuzen dezelfde kant op, (5) een team vormen, (6) effecten van eigen gedrag en dat van
sectieleden inzien, (7) draagvlak, (8) bereidheid van de schoolleiding om tijd en middelen te faciliteren,
(9) steun van de schoolleiding, (10) verhoging van de betrokkenheid van sectieleden en schoolleiding,
(11) rol- en taakduidelijkheid binnen de sectie, (12) duidelijk verandertraject met begin- en eindpunt,
(13) inzien dat het verandertraject niet zo complex is, (14) inzien dat er ook tijd, aandacht en energie is
voor de dagelijkse gang van zaken, (15) personele consequenties inzien die dit verandertraject met zich
kan meebrengen en (16) een balans tussen belangen.
De 16 resultaten hebben daarbij invloed op het commitment, de motivatie, de binding, het vertrouwen
en de veranderbereidheid van de sectie KT. Kennis, ervaring in soortgelijke verandertrajecten, en het
vertrouwen in de change-agent spelen ook nog een belangrijke rol om dit te kunnen bereiken. Enkele
overige aandachtspunten en valkuilen zijn: (1) angst die kan ontstaan bij het uitvoeren van een kleine
taak, (2) te weinig tijd voor het veranderplan en (3) een te hoge snelheid bij de fase doorlopen. Daarom
is het van groot belang om tussentijds te controleren of de neuzen van alle sectieleden nog dezelfde
kant op staan en dat eventuele angst of weerstand wordt weggenomen. De volgende succescriteria
moeten worden gemeten om te controleren of de interventies de juiste resultaten geven: haalbaarheid,
acceptatiegraad, betrokkenheid, eigenaarschap, draagvlak, vertrouwen in de verandermanager, wet-
en regelgeving, effectiviteit en kwaliteitsverbetering.
Enkele overige aanbevelingen zijn: (1) bij scholen informeren of zij een passende change-agent
kennen, (2) sectieleden bij deze zoektocht betrekken, (3) minstens aan het eind van iedere fase
evalueren, zodat tussentijds kan worden bijgestuurd, (4) interventies elkaar snel laten opvolgen en (5)
extra ontwikkeldagen en -tijd aanvragen bij de schoolleiding.
klassieke talen vergroten
Hoe kan de veranderbereidheid van de sectie klassieke talen worden
vergroot, waardoor zij bereid is om het curriculum aan te passen en het
hoge verloop binnen de sectie afneemt?
Naam:
Studentnummer:
Datum:
Instituut: NCOI Opleidingsgroep
Master: Management, Cultuur & Verandering
Masterclass: Verandermanagement
Docent:
,VOORWOORD
Mijn naam is ……. Voor u ligt de eindopdracht (het praktijkplan) ter afronding van de masterclass
Verandermanagement. Ik ben werkzaam als …….
Voor deze eindopdracht heb ik de veranderbereidheid van de sectie KT onderzocht met kwantitatieve
en kwalitatieve analyses en op basis van de uitkomsten een passend en haalbaar interventieplan
opgesteld. De persoonlijke aanleiding voor het onderwerp van dit praktijkplan komt voort uit de
heersende onvrede binnen de sectie KT. Ik word welhaast dagelijks geconfronteerd met huilende
nieuwe collega’s KT in de personeelskamer en een hoog verloop onder deze sectieleden. Tevens
passeert dit onderwerp regelmatig de revue in managementoverleggen. Hierdoor vormt dit herhaaldelijk
een onderwerp van gesprek en ervaar ik op afstand vanuit diverse perspectieven hoe het er binnen de
sectie KT aan toegaat.
Ik wil mijn dank uitspreken naar de opdrachtgever, alle collega’s KT die hebben meegewerkt aan deze
eindopdracht en de leden uit de staf die mijn praktijkplan uitvoerig hebben bekeken en als critical friends
hebben gefungeerd. Tevens wil ik mijn dank uitspreken naar docent ……… voor haar geduld bij mijn
vragen, en haar enthousiasme en positieve feedback die voor een heerlijke boost zorgden.
Ik wens u veel leesplezier toe.
, SAMENVATTING
De school heeft bij benadering de afgelopen 10 jaar te maken met drie gerelateerde problemen binnen
de sectie KT: hoog verloop, structurele lage examenresultaten onder het landelijk gemiddelde en niet-
veranderingsgezinde, langzittende sectieleden die veranderingen tegenhouden, wat resulteert in
hoogoplopende conflicten met nieuwe sectieleden. De onderzoeksvraag luidde: Hoe kan de
veranderbereidheid van de sectie klassieke talen worden vergroot, waardoor zij bereid is om het
curriculum aan te passen en het hoge verloop binnen de sectie afneemt? Er zijn kwantitatieve en
kwalitatieve analyses uitgevoerd om deze vraag te onderzoeken.
Uit de kwalitatieve analyses blijkt dat de veranderbereidheid van nieuwe sectieleden hoog is en die van
langzittende sectieleden zeer laag. Tevens wordt gesteld dat de sectie kampt met een gebrek aan goed
sectieleiderschap, communicatieproblemen en met langzittende sectieleden die de oude patronen en
gewoonten niet willen loslaten. Daarnaast blijkt dat de noodzaak en het nut van veranderingen in het
curriculum van de sectie KT niet worden ingezien, waardoor langzittende sectieleden niet bereid zijn om
hun oude patronen en werkwijzen in te ruilen voor veranderingen. De kwantitatieve analyse toont echter
zowel lichte weerstand als veranderbereidheid. Uit alle scores op bouwstenen en de individuele scores
op vragen blijkt dat de langzittende sectieleden openlijk en bewust voor weerstand zorgen en de nieuwe
sectieleden in zeer grote mate veranderbereid zijn.
Uit de open vragen van de kwantitatieve analyse blijkt dat een mix van een gele, groene en blauwe
veranderaanpak wenselijk is. Kijkend naar het interventiewiel van Cozijnsen en Vrakking (2018) kan de
veranderbereidheid van de sectieleden KT worden vergroot door de veranderstrategieën plannen en
vereenvoudigen te hanteren om de geïnventariseerde knelpunten aansturing en complexiteit te
verbeteren. Het doel hiervan is de langzittende sectieleden overtuigen om het curriculum aan te passen.
In dit veranderproces is de eerste stap de langzittende sectieleden overtuigen van de noodzaak tot
veranderen (fase 1). Het uiteindelijke doel van het verandertraject (na fase 8) is nieuw gedrag
verankeren in de alledaagse praktijk.
De gekozen interventies zijn geïmplementeerd langs de parallelle en onderling sterk afhankelijke lijnen
strategisch, cultureel en instrumenteel. Als diagnose-interventie is gekozen voor het 7S-model
opstellen, voor gedragsinterventies is de keuze gevallen op het Big Five-model, een scholenbezoek,
gesprekken met leerlingen uit de eigen klassen en gesprekken met en lesbezoeken bij de sectie Frans.
Als evaluatie-interventie is gekozen voor een procesevaluatie. Het verandertraject kan doorgang
vinden tijdens de pandemie met Google Meet. De verwachte effecten hiervan zijn: (1) nut en noodzaak
inzien, (2) oude gewoonten, werkwijzen en patronen durven loslaten, (3) openstaan voor veranderingen,
(4) alle neuzen dezelfde kant op, (5) een team vormen, (6) effecten van eigen gedrag en dat van
sectieleden inzien, (7) draagvlak, (8) bereidheid van de schoolleiding om tijd en middelen te faciliteren,
(9) steun van de schoolleiding, (10) verhoging van de betrokkenheid van sectieleden en schoolleiding,
(11) rol- en taakduidelijkheid binnen de sectie, (12) duidelijk verandertraject met begin- en eindpunt,
(13) inzien dat het verandertraject niet zo complex is, (14) inzien dat er ook tijd, aandacht en energie is
voor de dagelijkse gang van zaken, (15) personele consequenties inzien die dit verandertraject met zich
kan meebrengen en (16) een balans tussen belangen.
De 16 resultaten hebben daarbij invloed op het commitment, de motivatie, de binding, het vertrouwen
en de veranderbereidheid van de sectie KT. Kennis, ervaring in soortgelijke verandertrajecten, en het
vertrouwen in de change-agent spelen ook nog een belangrijke rol om dit te kunnen bereiken. Enkele
overige aandachtspunten en valkuilen zijn: (1) angst die kan ontstaan bij het uitvoeren van een kleine
taak, (2) te weinig tijd voor het veranderplan en (3) een te hoge snelheid bij de fase doorlopen. Daarom
is het van groot belang om tussentijds te controleren of de neuzen van alle sectieleden nog dezelfde
kant op staan en dat eventuele angst of weerstand wordt weggenomen. De volgende succescriteria
moeten worden gemeten om te controleren of de interventies de juiste resultaten geven: haalbaarheid,
acceptatiegraad, betrokkenheid, eigenaarschap, draagvlak, vertrouwen in de verandermanager, wet-
en regelgeving, effectiviteit en kwaliteitsverbetering.
Enkele overige aanbevelingen zijn: (1) bij scholen informeren of zij een passende change-agent
kennen, (2) sectieleden bij deze zoektocht betrekken, (3) minstens aan het eind van iedere fase
evalueren, zodat tussentijds kan worden bijgestuurd, (4) interventies elkaar snel laten opvolgen en (5)
extra ontwikkeldagen en -tijd aanvragen bij de schoolleiding.
