Organisatiemanagement samenvatting
Hoofdstuk 1: Een blik op de geschiedenis...........................................................................................p. 2
Hoofdstuk 2: De medewerker in de organisatie............................................................................... p. 7
Hoofdstuk 3: Groepen en teams in de organisatie......................................................................... p. 15
Hoofdstuk 4: Organisatiestructuur en klimaat ............................................................................... p. 20
Hoofdstuk 5: Performantiemanagement....................................................................................... p. 25
Hoofdstuk 6: Uitdagingen ............................................................................................................. p. 30
1
, H1: EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
Overzicht verschillende stromingen
Bespreking stromingen en relevantie vandaag
Organisatie heeft veel gemeenschappelijke kenmerken
Sociale entiteiten
Gericht op een doel
Dienen als systeem voor bewust gestructureerde & gecoördineerde activiteiten
Verbonden met externe omgeving
1.1 Rationele benadering
Marx bestudeert working class
Durkheim bestudeert verlies van solidariteit in nieuwe samenleving
Weber bestudeert werking van organisatie en gedrag van mensen
Eerste organisatiesocioloog
Context
Steeds grotere fabrieken met stoommachines
Meer goedkope productie door mechanisatie
o Hierdoor meer machinebouw
Door verbetering elektriciteit
o Elektromotoren gebruikt als aandrijving + betere verlichting
Frederick Taylor
Grondlegger Scientific Management
o Taak medewerkers (arbeiders) bespreken
o Alle taken analyseren, routiniseren, subtaken maken, standaardiseren en
overtollige taken elimineren
o Tijds- en bewegingsstudies
o Optimaal rendement zoeken binnen organisatie
o One Best Way als enige gestandaardiseerde werkwijze opleggen aan werknemers (meest
efficiënte)
Adviseur bij Henry Ford
o Assemblagetijd sterk reduceren in eerste bedrijf Ford (vliegtuigwielen)
o Henry Ford startte nieuw bedrijf (auto’s)
Een van de eerste die productie van seriewagens in massaproductie aanvatte
o Tijds- & bewegingsstudies + Optimaliseren gereedschappen
o Was toen betaalbaar, lichte wielen, gemakkelijk over hobbelige & ongeplaveide wegen rijden
o Lopende band (prijs daalt en hogere lonen) + arbeiders werden ook consumenten
Gevolgen in organisatie
o Hoger rendement
o Standaardisatie producten & handelingen
o Controle en voorspelbaarheid
o Routine en opsplitsing
o Managers denken, arbeiders werken
o Optimalisatie gehanteerde gereedschappen
Weerstand van arbeiders en vakbonden (stakingen en sociale onrust)
2
, o Door arbeiders zelf en door vakbonden
o Mensonterende praktijken voor grotere winsten
o Deskilling
Ontwaarding menselijke arbeid door routineus werk
Taylor: arbeiders werken bewust trager om tempo niet te doen stijgen
• Was niet genoeg tussenspraak met werknemers bedrijf
o Negeerde ‘factor mens’ en beroepsfierheid + negeerde het belang van andere beloningen dan
zuiver financiële
Foreman opsplitsen (=verantwoordelijke eerste lijn)
Arbeiders hebben nu meerdere functionele chefs
o Taakverdeling controleren
o Kwaliteit controleren
o Tempo controleren
Hield geen rekening met fysiologische & psychologische kenmerken van medewerker
o Leidt tot overbelasting
Taakspanning
o Spanning nodig voor optimale productiviteit
o Te hoog tempo: fouten, verzuim en stakingen
o Te laag tempo: gebrek aan uitdaging, routineverlies en fouten
Verdere tegemoetkomingen aan tekorten zuiver rationeel organiseren vinden we terug in initiatieven om
nadelen taakspecialisatie & te korte cyclustijden op te vangen
o Taakverrijking (enrichment)
o Taakverruiming (enlargement)
o Jobcreatie
Nu zien we nog steeds lopende bandsystemen
o Wel veel betere werkomstandigheden -> enorm evolutie
o Alle producten zijn nu veel complexer geworden
Henri Fayol
Richten op management, niet op individu
1900: vooral ingenieurs in topfuncties bedrijven; geen sociale inzichten en theorieën
o Bestonden geen managementrichtingen en dergelijke
o Wou hier iets aan veranderen door boek te schrijven
Loon in verhouding tot inbreng om doelen te realiseren
5 basistaken van management (POLCC)
1. Plannen
a. Op niveau van organisatie, departement, afdeling, dienst etc.
b. Strategisch ondernemingsplan voor lange termijn (begin- & eindpunt)
i. Algemeen organisatiedoel nastreven
ii. LT en KT aangepast aan elkaar
iii. Flexibel & past zich aan volgens omstandigheden
iv. Specifiek & voldoende operationeel uitgedrukt
2. Organiseren
a. Toewijzen materiaal, middelen & personeel
b. Hiërarchisch geordende lijnorganisatie
i. Eenheid van gezag, eenheid van leiding
ii. Verantwoordelijkheden liggen vast voor iedereen
iii. Gekende procedures volgen
iv. Alle regels vastgelegd in organogram
3
, 3. Leiding geven
a. Richtlijnen & opdrachten geven aan medewerkers
b. Orders geven en mensen motiveren
c. De leidinggevende moet:
i. Capaciteiten werknemers kennen
ii. Optreden tegen onbekwame medewerkers
iii. Zorgen dat doelen worden behaald
iv. Goede voorbeeld geven
v. Inzicht in groepsgevoel
vi. Zorgen voor actie, initiatief & toewijding
4. Coördineren
a. Departementen onderling afstemmen
b. Meetings en tussenpersonen nodig
c. Basisprincipes gezag & verantwoordelijkheid, eenheid bevel, eenheid ondernemingsdoel,
discipline & orde komen duidelijk naar voor
5. Controleren
a. =beheersen
b. meteen sanctie bij elke afwijking
14 normatieve basisprincipes (naleven voor bereiken van 5 basistaken) (strikt normatief)
1. taakverdeling -> specialisatie 8. centralisatie
2. gezag en verantwoordelijkheid 9. respect voor hiërarchie
3. discipline -> moet bevoegdheden kennen 10. orde -> elke wn heeft plaats
4. eenheid van leiding -> wn heeft 1 chef 11. correcte behandeling persoon
5. eenheid van richting -> 1 doel 12. stabiele personeelsbezetting
6. beloning ->in verhouding geleverde inspanningen 13. initiatief
7. individueel belang is ondergeschikt aan 14. esprit de corps-> eenheid leiding
algemeen belang van organisatie
Contrast met Taylor
o Eerlijke verloning, initiatief (dus niet “arbeiders werken en managers denken”)
en eenheid van leiding (dus niet “meerdere functionele leiders”)
o Fayol sprak uit eigen ervaringen uit grote onderneming
Was een sterke basis voor verdere ontwikkelingen in
organisatietheorie
Lijnorganisatie was enige structuur die bestond
o Fayol zijn terminologie was erg toepasbaar in verdere hiërarchisch
opgebouwde organisaties
Barnard
Zowel medewerkers als managers niet altijd rationeel gedrag zoals verondersteld
Ook aandacht geven aan wil en bereidheid tot nastreven doelen van medewerker
Management moet overeenstemming vinden tussen individuele behoeften van medewerkers en
algemene behoeftes van organisatie
Informele groepswerking onderkennen
o Samenwerking bevorderen van gemeenschappelijk doel en goed communiceren
o Specialisatie dringt zich op om werk effectief te organiseren
Gepaste verloning voor geleverde werk om werkdruk te doen aanvaarden
o Meer subjectieve normen nodig
Gezag nodig die medewerker aanvaardt
4
Hoofdstuk 1: Een blik op de geschiedenis...........................................................................................p. 2
Hoofdstuk 2: De medewerker in de organisatie............................................................................... p. 7
Hoofdstuk 3: Groepen en teams in de organisatie......................................................................... p. 15
Hoofdstuk 4: Organisatiestructuur en klimaat ............................................................................... p. 20
Hoofdstuk 5: Performantiemanagement....................................................................................... p. 25
Hoofdstuk 6: Uitdagingen ............................................................................................................. p. 30
1
, H1: EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
Overzicht verschillende stromingen
Bespreking stromingen en relevantie vandaag
Organisatie heeft veel gemeenschappelijke kenmerken
Sociale entiteiten
Gericht op een doel
Dienen als systeem voor bewust gestructureerde & gecoördineerde activiteiten
Verbonden met externe omgeving
1.1 Rationele benadering
Marx bestudeert working class
Durkheim bestudeert verlies van solidariteit in nieuwe samenleving
Weber bestudeert werking van organisatie en gedrag van mensen
Eerste organisatiesocioloog
Context
Steeds grotere fabrieken met stoommachines
Meer goedkope productie door mechanisatie
o Hierdoor meer machinebouw
Door verbetering elektriciteit
o Elektromotoren gebruikt als aandrijving + betere verlichting
Frederick Taylor
Grondlegger Scientific Management
o Taak medewerkers (arbeiders) bespreken
o Alle taken analyseren, routiniseren, subtaken maken, standaardiseren en
overtollige taken elimineren
o Tijds- en bewegingsstudies
o Optimaal rendement zoeken binnen organisatie
o One Best Way als enige gestandaardiseerde werkwijze opleggen aan werknemers (meest
efficiënte)
Adviseur bij Henry Ford
o Assemblagetijd sterk reduceren in eerste bedrijf Ford (vliegtuigwielen)
o Henry Ford startte nieuw bedrijf (auto’s)
Een van de eerste die productie van seriewagens in massaproductie aanvatte
o Tijds- & bewegingsstudies + Optimaliseren gereedschappen
o Was toen betaalbaar, lichte wielen, gemakkelijk over hobbelige & ongeplaveide wegen rijden
o Lopende band (prijs daalt en hogere lonen) + arbeiders werden ook consumenten
Gevolgen in organisatie
o Hoger rendement
o Standaardisatie producten & handelingen
o Controle en voorspelbaarheid
o Routine en opsplitsing
o Managers denken, arbeiders werken
o Optimalisatie gehanteerde gereedschappen
Weerstand van arbeiders en vakbonden (stakingen en sociale onrust)
2
, o Door arbeiders zelf en door vakbonden
o Mensonterende praktijken voor grotere winsten
o Deskilling
Ontwaarding menselijke arbeid door routineus werk
Taylor: arbeiders werken bewust trager om tempo niet te doen stijgen
• Was niet genoeg tussenspraak met werknemers bedrijf
o Negeerde ‘factor mens’ en beroepsfierheid + negeerde het belang van andere beloningen dan
zuiver financiële
Foreman opsplitsen (=verantwoordelijke eerste lijn)
Arbeiders hebben nu meerdere functionele chefs
o Taakverdeling controleren
o Kwaliteit controleren
o Tempo controleren
Hield geen rekening met fysiologische & psychologische kenmerken van medewerker
o Leidt tot overbelasting
Taakspanning
o Spanning nodig voor optimale productiviteit
o Te hoog tempo: fouten, verzuim en stakingen
o Te laag tempo: gebrek aan uitdaging, routineverlies en fouten
Verdere tegemoetkomingen aan tekorten zuiver rationeel organiseren vinden we terug in initiatieven om
nadelen taakspecialisatie & te korte cyclustijden op te vangen
o Taakverrijking (enrichment)
o Taakverruiming (enlargement)
o Jobcreatie
Nu zien we nog steeds lopende bandsystemen
o Wel veel betere werkomstandigheden -> enorm evolutie
o Alle producten zijn nu veel complexer geworden
Henri Fayol
Richten op management, niet op individu
1900: vooral ingenieurs in topfuncties bedrijven; geen sociale inzichten en theorieën
o Bestonden geen managementrichtingen en dergelijke
o Wou hier iets aan veranderen door boek te schrijven
Loon in verhouding tot inbreng om doelen te realiseren
5 basistaken van management (POLCC)
1. Plannen
a. Op niveau van organisatie, departement, afdeling, dienst etc.
b. Strategisch ondernemingsplan voor lange termijn (begin- & eindpunt)
i. Algemeen organisatiedoel nastreven
ii. LT en KT aangepast aan elkaar
iii. Flexibel & past zich aan volgens omstandigheden
iv. Specifiek & voldoende operationeel uitgedrukt
2. Organiseren
a. Toewijzen materiaal, middelen & personeel
b. Hiërarchisch geordende lijnorganisatie
i. Eenheid van gezag, eenheid van leiding
ii. Verantwoordelijkheden liggen vast voor iedereen
iii. Gekende procedures volgen
iv. Alle regels vastgelegd in organogram
3
, 3. Leiding geven
a. Richtlijnen & opdrachten geven aan medewerkers
b. Orders geven en mensen motiveren
c. De leidinggevende moet:
i. Capaciteiten werknemers kennen
ii. Optreden tegen onbekwame medewerkers
iii. Zorgen dat doelen worden behaald
iv. Goede voorbeeld geven
v. Inzicht in groepsgevoel
vi. Zorgen voor actie, initiatief & toewijding
4. Coördineren
a. Departementen onderling afstemmen
b. Meetings en tussenpersonen nodig
c. Basisprincipes gezag & verantwoordelijkheid, eenheid bevel, eenheid ondernemingsdoel,
discipline & orde komen duidelijk naar voor
5. Controleren
a. =beheersen
b. meteen sanctie bij elke afwijking
14 normatieve basisprincipes (naleven voor bereiken van 5 basistaken) (strikt normatief)
1. taakverdeling -> specialisatie 8. centralisatie
2. gezag en verantwoordelijkheid 9. respect voor hiërarchie
3. discipline -> moet bevoegdheden kennen 10. orde -> elke wn heeft plaats
4. eenheid van leiding -> wn heeft 1 chef 11. correcte behandeling persoon
5. eenheid van richting -> 1 doel 12. stabiele personeelsbezetting
6. beloning ->in verhouding geleverde inspanningen 13. initiatief
7. individueel belang is ondergeschikt aan 14. esprit de corps-> eenheid leiding
algemeen belang van organisatie
Contrast met Taylor
o Eerlijke verloning, initiatief (dus niet “arbeiders werken en managers denken”)
en eenheid van leiding (dus niet “meerdere functionele leiders”)
o Fayol sprak uit eigen ervaringen uit grote onderneming
Was een sterke basis voor verdere ontwikkelingen in
organisatietheorie
Lijnorganisatie was enige structuur die bestond
o Fayol zijn terminologie was erg toepasbaar in verdere hiërarchisch
opgebouwde organisaties
Barnard
Zowel medewerkers als managers niet altijd rationeel gedrag zoals verondersteld
Ook aandacht geven aan wil en bereidheid tot nastreven doelen van medewerker
Management moet overeenstemming vinden tussen individuele behoeften van medewerkers en
algemene behoeftes van organisatie
Informele groepswerking onderkennen
o Samenwerking bevorderen van gemeenschappelijk doel en goed communiceren
o Specialisatie dringt zich op om werk effectief te organiseren
Gepaste verloning voor geleverde werk om werkdruk te doen aanvaarden
o Meer subjectieve normen nodig
Gezag nodig die medewerker aanvaardt
4
