Samenvatting bedrijfsmanagement- en organisatie
6 Management
6.1 Manager
Een manager kan gedefinieerd worden als een persoon die het handelen van andere
mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt.
Aangezien het vaak om verschillende personen gaat die deze taak gezamenlijk
uitvoeren, wordt er ook wel gesproken van ‘het managementteam’.
In het managementteam kan men managers met verschillende deskundigheden
aantreffen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: in- en verkoop, financiering, productie,
personeel en controlling.
6.2 Manager in de organisatie
Managementniveaus
Hierdoor ontstaat er een aantal niveaus waarop managers leidinggeven aan
medewerkers.
De managementniveaus zijn het topmanagement, het middenmanagement en het lager
management.
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie.
Het middenmanagement stuurt de activiteiten aan van uitvoerende werknemers.
Het lager management bestaat uit de afdelingschefs of groepsmanagers, die tussen de
uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in zitten. In moderne organisaties
bestaat een veel kleinere behoefte aan management en wordt het lager management
echter tot het middenmanagement gerekend.
Beleidsformulerende (constituerende) taken zijn taken die op het terrein liggen van
vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren.
Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken daarentegen hebben vooral te maken met het
delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers.
Zoals uit figuur 6.1 blijkt, dient het topmanagement zich voornamelijk bezig te houden
met beleidsformulerende taken. Het middenmanagement heeft zowel
beleidsformulerende als –uitvoerende taken. Het door het topmanagement
geformuleerde beleid dient door het middenmanagement te worden vertaald in meer
operationeel beleid voor de divisie of afdeling.
Activiteiten van het management
Hierbij kunnen twee typen managers onderscheiden worden: de functionele manager en
de algemene manager.
De functionele manager is verantwoordelijk voor één soort activiteit die binnen een
organisatie verricht moet worden. Voorbeelden van een functionele manager zijn de
manager inkoop en de marketingmanager.
De algemene manager is verantwoordelijk voor de coördinatie van alle activiteiten
binnen het organisatorisch gedeelte. De manager is dus verantwoordelijk voor onder
andere de productie, marketing en financiën. Voorbeelden van een algemene manager
zijn een business unit manager en een directeur van een werkmaatschappij.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 1
, Binnen de werkzaamheden zijn een aantal tendensen zichtbaar: 1) Organisaties worden
steeds meer afgeplat (afplatting) 2) De taak van de manager bestaat in toenemende mate
uit het coachen van zijn medewerkers en steeds minder uit het direct leidinggeven, zoals
de klassieke manager dat deed 3) In organisaties zien we een verschuiving van
functionele managers naar algemene managers.
Organisaties worden steeds meer opgedeeld in meer of minder autonome (business)
units, die verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld alle activiteiten gericht op een
product-marktcombinatie. Het middenkader krijgt hierdoor steeds meer
beleidsformulerende taken toegeschoven.
6.2.1 Taken van de manager
De drie rollen zijn:
A Interpersoonlijke rollen;
B Informationele rollen;
C Besluitvormende rollen.
A De voornaamste rollen zijn die als: boegbeeld, leider en liaison-officer.
B De voornaamste rollen zijn die als: waarnemer, verspreider en woordvoerder.
C De voornaamste rollen zijn die als: ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer
van middelen en onderhandelaar.
6.2.2 Topmanagers
De topmanager in een organisatie is, ondanks een vergaande decentralisatie van
bevoegdheden, de belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne
onderneming.
6.2.3 Middenmanagement
Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggevenden onder het
topmanagement aangeduid.
Gelet op de tendens tot het decentraliseren va bevoegdheden bij het topmanagement
komen er echter steeds meer beleidsformulerende taken bij het middenmanagement te
liggen.
Een ontwikkeling waarmee het middenkader nu en in de toekomst te maken heeft en
krijgt, is het fenomeen verplatting van organisaties. Onder verplatting wordt het
verminderen van het aantal managementlagen verstaan.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 2
, 6.3 Manager als leidinggevende
Uit het voorgaande is gebleken dat het de taak is van de managers om leiding te geven aan
anderen. Henri Fayol onderscheidde een aantal bestuurlijke taken van leidinggeven, namelijk:
Vooruitzien;
Organiseren;
Bevel voeren;
Coördineren;
Controleren.
6.3.1 Manager en macht
Hieronder wordt verstaan: het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is
een essentieel onderdeel van het leidinggeven.
Machtsbronnen
Beloningsmacht: dit is het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden.
Afgedwongen macht(bestraffingsmacht): dit is het vermogen iemands gedrag te
beïnvloeden via straf.
Legitieme macht(hiërarchische macht): hierbij erkent een medewerker dat de manager
de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen.
Expertisemacht: dit is het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te
beïnvloeden.
Referentiemacht: dit is het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van
prestige of bewondering voor de manager. De manager beschikt hierbij in de ogen van
de medewerkers over een bepaald charisma.
Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. Twee
machtstheorieën zijn hierbij van belang; te weten het harmoniemodel en het partijenmodel.
Het harmoniemodel gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers en/of afdelingen
aanwezig zijn die dezelfde belangen hebben.
In het partijenmodel daarentegen is er geen sprake van een harmonie tussen de
verschillende afdelingen of medewerkers. Een organisatie bestaat hier uit medewerkers
of afdelingen die conflicterende belangen hebben.
6.3.2 Leiderschap
Het gaat hierbij om een combinatie van 1) aanleg en 2) opleiding. 3) Levenservaring blijkt
echter van grote invloed op de kwaliteit van leiderschap.
6.3.3 Leiderschapsstijlen
De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven komt tot uitdrukking in
een leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal
kenmerken.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 3
6 Management
6.1 Manager
Een manager kan gedefinieerd worden als een persoon die het handelen van andere
mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt.
Aangezien het vaak om verschillende personen gaat die deze taak gezamenlijk
uitvoeren, wordt er ook wel gesproken van ‘het managementteam’.
In het managementteam kan men managers met verschillende deskundigheden
aantreffen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: in- en verkoop, financiering, productie,
personeel en controlling.
6.2 Manager in de organisatie
Managementniveaus
Hierdoor ontstaat er een aantal niveaus waarop managers leidinggeven aan
medewerkers.
De managementniveaus zijn het topmanagement, het middenmanagement en het lager
management.
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie.
Het middenmanagement stuurt de activiteiten aan van uitvoerende werknemers.
Het lager management bestaat uit de afdelingschefs of groepsmanagers, die tussen de
uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in zitten. In moderne organisaties
bestaat een veel kleinere behoefte aan management en wordt het lager management
echter tot het middenmanagement gerekend.
Beleidsformulerende (constituerende) taken zijn taken die op het terrein liggen van
vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren.
Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken daarentegen hebben vooral te maken met het
delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers.
Zoals uit figuur 6.1 blijkt, dient het topmanagement zich voornamelijk bezig te houden
met beleidsformulerende taken. Het middenmanagement heeft zowel
beleidsformulerende als –uitvoerende taken. Het door het topmanagement
geformuleerde beleid dient door het middenmanagement te worden vertaald in meer
operationeel beleid voor de divisie of afdeling.
Activiteiten van het management
Hierbij kunnen twee typen managers onderscheiden worden: de functionele manager en
de algemene manager.
De functionele manager is verantwoordelijk voor één soort activiteit die binnen een
organisatie verricht moet worden. Voorbeelden van een functionele manager zijn de
manager inkoop en de marketingmanager.
De algemene manager is verantwoordelijk voor de coördinatie van alle activiteiten
binnen het organisatorisch gedeelte. De manager is dus verantwoordelijk voor onder
andere de productie, marketing en financiën. Voorbeelden van een algemene manager
zijn een business unit manager en een directeur van een werkmaatschappij.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 1
, Binnen de werkzaamheden zijn een aantal tendensen zichtbaar: 1) Organisaties worden
steeds meer afgeplat (afplatting) 2) De taak van de manager bestaat in toenemende mate
uit het coachen van zijn medewerkers en steeds minder uit het direct leidinggeven, zoals
de klassieke manager dat deed 3) In organisaties zien we een verschuiving van
functionele managers naar algemene managers.
Organisaties worden steeds meer opgedeeld in meer of minder autonome (business)
units, die verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld alle activiteiten gericht op een
product-marktcombinatie. Het middenkader krijgt hierdoor steeds meer
beleidsformulerende taken toegeschoven.
6.2.1 Taken van de manager
De drie rollen zijn:
A Interpersoonlijke rollen;
B Informationele rollen;
C Besluitvormende rollen.
A De voornaamste rollen zijn die als: boegbeeld, leider en liaison-officer.
B De voornaamste rollen zijn die als: waarnemer, verspreider en woordvoerder.
C De voornaamste rollen zijn die als: ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer
van middelen en onderhandelaar.
6.2.2 Topmanagers
De topmanager in een organisatie is, ondanks een vergaande decentralisatie van
bevoegdheden, de belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne
onderneming.
6.2.3 Middenmanagement
Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggevenden onder het
topmanagement aangeduid.
Gelet op de tendens tot het decentraliseren va bevoegdheden bij het topmanagement
komen er echter steeds meer beleidsformulerende taken bij het middenmanagement te
liggen.
Een ontwikkeling waarmee het middenkader nu en in de toekomst te maken heeft en
krijgt, is het fenomeen verplatting van organisaties. Onder verplatting wordt het
verminderen van het aantal managementlagen verstaan.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 2
, 6.3 Manager als leidinggevende
Uit het voorgaande is gebleken dat het de taak is van de managers om leiding te geven aan
anderen. Henri Fayol onderscheidde een aantal bestuurlijke taken van leidinggeven, namelijk:
Vooruitzien;
Organiseren;
Bevel voeren;
Coördineren;
Controleren.
6.3.1 Manager en macht
Hieronder wordt verstaan: het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is
een essentieel onderdeel van het leidinggeven.
Machtsbronnen
Beloningsmacht: dit is het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden.
Afgedwongen macht(bestraffingsmacht): dit is het vermogen iemands gedrag te
beïnvloeden via straf.
Legitieme macht(hiërarchische macht): hierbij erkent een medewerker dat de manager
de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen.
Expertisemacht: dit is het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te
beïnvloeden.
Referentiemacht: dit is het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van
prestige of bewondering voor de manager. De manager beschikt hierbij in de ogen van
de medewerkers over een bepaald charisma.
Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. Twee
machtstheorieën zijn hierbij van belang; te weten het harmoniemodel en het partijenmodel.
Het harmoniemodel gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers en/of afdelingen
aanwezig zijn die dezelfde belangen hebben.
In het partijenmodel daarentegen is er geen sprake van een harmonie tussen de
verschillende afdelingen of medewerkers. Een organisatie bestaat hier uit medewerkers
of afdelingen die conflicterende belangen hebben.
6.3.2 Leiderschap
Het gaat hierbij om een combinatie van 1) aanleg en 2) opleiding. 3) Levenservaring blijkt
echter van grote invloed op de kwaliteit van leiderschap.
6.3.3 Leiderschapsstijlen
De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven komt tot uitdrukking in
een leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal
kenmerken.
Bedrijfsmanagement- en organisatie KdG 3
