Marketing, de essentie
Hoofdstuk 2
2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
Strategische planning: het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de
lange termijn. Elk bedrijf schrijft daarbij een plan dat het best past bij de specifieke omstandigheden,
kansen.
Bij de strategische planning draait het om de organisatiedoelen en capaciteiten afstemmen op de
veranderende kansen en bedreigingen op de markt.
In een jaarplan en een langetermijnplan komen de actuele activiteiten aan de orde.
Bij het strategisch plan gaat het om aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en
bedreigingen het hoofd te bieden in een continu veranderende omgeving. Het strategisch plan bestaat
uit enkele stappen:
Mission statement: het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij wil bereiken in de bredere
omgeving. Er is sprake van een duidelijke missie als deze fungeert als een ‘onzichtbare hand’ die de
organisatieleden de juiste richting wijst.
Visie: daarin wordt aangegeven hoe het management de markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien. Er wordt uitgegaan van
kernvaardigheden. Een visie gaat vaak aan de missie vooraf.
De bedrijfsmissie definiëren
Een hulpmiddel bij het vaststellen van de missie is het Abell-diagram. De hoofdvraag die daarmee
beantwoord wordt is: ‘What business are we in?’. Daarvoor wordt eerst antwoord gegeven op drie
vragen:
- Wat zijn de klantenbehoeften?
- Wie zijn de
klantengroepen?
- Technologie, hoe
kunnen die behoeften
bevredigd worden?
1
,Voorwaarden missie:
- Een missie moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van klantbehoeften.
- De missie moet niet te sterk afgebakend worden, maar ook niet te vaag geformuleerd zijn.
- Een missie moet realistisch zijn.
- De missie moet concreet zijn.
- De missie moet passen bij de marktomgeving. De kerncompetenties van het bedrijf moeten
gebruikt worden.
- Een missieverklaring moet motiverend zijn. Meer winst maken of meer omzet halen is dat niet.
Winst is immers slechts een beloning voor het uitvoeren van een zinvolle activiteit.
Bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen
De missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau. Ter
ondersteuning van de marketingdoelstellingen moeten marketingstrategieën en –programma’s
ontwikkeld worden.
De portfolio van de activiteiten samenstellen
Na het opstellen van de missieverklaring en de doelstellingen gaat het management aan de slag met
het plannen van de activiteitenportfolio, de verzameling activiteiten en producten die samen het bedrijf
vormen. De planning van de activiteitenportfolio omvat twee stappen:
- Het analyseren van de bestaande portfolio en beslissen in welke activiteiten meer, minder of
helemaal niet geïnvesteerd moet worden.
De voornaamste activiteit is de portfolioanalyse. Daarbij evalueert men alle producten en
activiteiten van het bedrijf.
o Stap 1: identificeren van de belangrijkste businessactiviteiten (businessunits). Een
strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie
en eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden
gemanaged. Het kan een divisie, productlijn binnen een divisie of één enkel
product/merk zijn.
o Stap 2: de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s beoordelen en beslissen
hoeveel ondersteuning elk verdient. Het is raadzaam om vooral producten/activiteiten
toe te voegen die naadloos aansluiten op de kernfilosofie en competenties van het
bedrijf.
Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken waarop het bedrijf zijn sterke
punten kan benutten om aantrekkelijke kansen in de omgeving aan te grijpen. SBU’s worden
meestal geanalyseerd op twee belangrijke dimensies:
o De aantrekkelijkheid van de markt van de SBU.
o De mate waarin de SBU op die markt een sterke positie heeft.
- Vorm geven aan de toekomstige portfolio door strategieën voor groei en inkrimping te
ontwikkelen. → de benadering van de Boston Consulting Group
Met de zogenoemde BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de
groeimarkt/aandeelmatrix. De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf
voor de aantrekkelijkheid van de markt. De horizontale as van het relatieve marktaandeel
dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het bedrijf op de markt. Aan de linkerzijde
staan businessunits die groter zijn dan hun directe concurrenten in de markt, rechts de relatief
kleine SBU’s. Er worden vier SBU’s onderscheiden:
o Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Vaak
hebben ze zware investeringen nodig om hun snelle groei te financieren. Uiteindelijk
neemt het tempo van de groei af en veranderen ze in cash cows.
o Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Deze gevestigde, succesvolle SBU’s hebben minder investeringen nodig om hun
marktaandeel te behouden. Ze brengen veel geld in het laatje, waarmee het bedrijf
zijn rekeningen betaalt en andere SBU’s ondersteunt.
o Question marks (problem child): activiteiten met een gering marktaandeel op markten
met snelle groei. Er moet veel geld in gepompt worden om hun aandeel te behouden,
2
, laat staan het te vergroten. Het management moet zich goed beraden welke question
marks het wil ombuigen richting stars en welke afgebouwd moeten worden.
o Dogs: activiteiten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten om zichzelf
te bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen. Vaak zullen ze worden
afgebouwd, maar soms is er sprake van een strategische waarde waardoor het
bestaan wordt gecontinueerd. Soms kan het zelfs lucratief zijn een dog te handhaven.
De negen stippen in de matrix vertegenwoordigen de tien bestaande SBU’s van een bedrijf. De
grootte van de stippen duidt de omzet aan die ze genereren. Het bedrijf wil investeren in de meest
veelbelovende question marks om die te transformeren tot stars. Het wil de stars handhaven, zodat ze
uiteindelijk cash cows worden. Met inkomsten uit de cash cows zal het bedrijf de question marks, stars
en dogs financieren.
Als de SBU’s geclassificeerd zijn, moet een strategie bepaald worden voor ieder SBU:
- Investeren: in het businessunit investeren en een marktaandeel opbouwen.
- Handhaven: de SBU op zijn actuele niveau houden.
- Oogsten: de SBU oogsten en de cashflow op korte termijn innen, ongeacht de effecten op de
lange termijn.
- Desinvesteren: het SBU verkopen of geleidelijk afbouwen en de middelen elders gebruiken.
De positie van de SBU’s in de matrix verandert in de tijd. Veel SBU’s beginnen als question mark en
worden bij succes een star. Ze veranderen in cash cow als de marktgroei terugloopt. Uiteindelijk
worden ze een dog. De SBU hebben dus een levenscyclus.
De General Electric-negencellenmatrix (MABA-analyse → bijlage 1) is een meer volledige
portfolioanalyse. Daar wordt immers niet alleen naar het relatieve marktaandeel gekeken, maar ook
naar de groei van de markt.
3
Hoofdstuk 2
2.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
Strategische planning: het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de
lange termijn. Elk bedrijf schrijft daarbij een plan dat het best past bij de specifieke omstandigheden,
kansen.
Bij de strategische planning draait het om de organisatiedoelen en capaciteiten afstemmen op de
veranderende kansen en bedreigingen op de markt.
In een jaarplan en een langetermijnplan komen de actuele activiteiten aan de orde.
Bij het strategisch plan gaat het om aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en
bedreigingen het hoofd te bieden in een continu veranderende omgeving. Het strategisch plan bestaat
uit enkele stappen:
Mission statement: het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij wil bereiken in de bredere
omgeving. Er is sprake van een duidelijke missie als deze fungeert als een ‘onzichtbare hand’ die de
organisatieleden de juiste richting wijst.
Visie: daarin wordt aangegeven hoe het management de markt of de branche in zijn geheel ziet en in
welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien. Er wordt uitgegaan van
kernvaardigheden. Een visie gaat vaak aan de missie vooraf.
De bedrijfsmissie definiëren
Een hulpmiddel bij het vaststellen van de missie is het Abell-diagram. De hoofdvraag die daarmee
beantwoord wordt is: ‘What business are we in?’. Daarvoor wordt eerst antwoord gegeven op drie
vragen:
- Wat zijn de klantenbehoeften?
- Wie zijn de
klantengroepen?
- Technologie, hoe
kunnen die behoeften
bevredigd worden?
1
,Voorwaarden missie:
- Een missie moet marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van klantbehoeften.
- De missie moet niet te sterk afgebakend worden, maar ook niet te vaag geformuleerd zijn.
- Een missie moet realistisch zijn.
- De missie moet concreet zijn.
- De missie moet passen bij de marktomgeving. De kerncompetenties van het bedrijf moeten
gebruikt worden.
- Een missieverklaring moet motiverend zijn. Meer winst maken of meer omzet halen is dat niet.
Winst is immers slechts een beloning voor het uitvoeren van een zinvolle activiteit.
Bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen
De missie wordt vertaald in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau. Ter
ondersteuning van de marketingdoelstellingen moeten marketingstrategieën en –programma’s
ontwikkeld worden.
De portfolio van de activiteiten samenstellen
Na het opstellen van de missieverklaring en de doelstellingen gaat het management aan de slag met
het plannen van de activiteitenportfolio, de verzameling activiteiten en producten die samen het bedrijf
vormen. De planning van de activiteitenportfolio omvat twee stappen:
- Het analyseren van de bestaande portfolio en beslissen in welke activiteiten meer, minder of
helemaal niet geïnvesteerd moet worden.
De voornaamste activiteit is de portfolioanalyse. Daarbij evalueert men alle producten en
activiteiten van het bedrijf.
o Stap 1: identificeren van de belangrijkste businessactiviteiten (businessunits). Een
strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie
en eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden
gemanaged. Het kan een divisie, productlijn binnen een divisie of één enkel
product/merk zijn.
o Stap 2: de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s beoordelen en beslissen
hoeveel ondersteuning elk verdient. Het is raadzaam om vooral producten/activiteiten
toe te voegen die naadloos aansluiten op de kernfilosofie en competenties van het
bedrijf.
Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken waarop het bedrijf zijn sterke
punten kan benutten om aantrekkelijke kansen in de omgeving aan te grijpen. SBU’s worden
meestal geanalyseerd op twee belangrijke dimensies:
o De aantrekkelijkheid van de markt van de SBU.
o De mate waarin de SBU op die markt een sterke positie heeft.
- Vorm geven aan de toekomstige portfolio door strategieën voor groei en inkrimping te
ontwikkelen. → de benadering van de Boston Consulting Group
Met de zogenoemde BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de
groeimarkt/aandeelmatrix. De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf
voor de aantrekkelijkheid van de markt. De horizontale as van het relatieve marktaandeel
dient als maatstaf voor de kracht van de positie van het bedrijf op de markt. Aan de linkerzijde
staan businessunits die groter zijn dan hun directe concurrenten in de markt, rechts de relatief
kleine SBU’s. Er worden vier SBU’s onderscheiden:
o Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Vaak
hebben ze zware investeringen nodig om hun snelle groei te financieren. Uiteindelijk
neemt het tempo van de groei af en veranderen ze in cash cows.
o Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Deze gevestigde, succesvolle SBU’s hebben minder investeringen nodig om hun
marktaandeel te behouden. Ze brengen veel geld in het laatje, waarmee het bedrijf
zijn rekeningen betaalt en andere SBU’s ondersteunt.
o Question marks (problem child): activiteiten met een gering marktaandeel op markten
met snelle groei. Er moet veel geld in gepompt worden om hun aandeel te behouden,
2
, laat staan het te vergroten. Het management moet zich goed beraden welke question
marks het wil ombuigen richting stars en welke afgebouwd moeten worden.
o Dogs: activiteiten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten om zichzelf
te bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen. Vaak zullen ze worden
afgebouwd, maar soms is er sprake van een strategische waarde waardoor het
bestaan wordt gecontinueerd. Soms kan het zelfs lucratief zijn een dog te handhaven.
De negen stippen in de matrix vertegenwoordigen de tien bestaande SBU’s van een bedrijf. De
grootte van de stippen duidt de omzet aan die ze genereren. Het bedrijf wil investeren in de meest
veelbelovende question marks om die te transformeren tot stars. Het wil de stars handhaven, zodat ze
uiteindelijk cash cows worden. Met inkomsten uit de cash cows zal het bedrijf de question marks, stars
en dogs financieren.
Als de SBU’s geclassificeerd zijn, moet een strategie bepaald worden voor ieder SBU:
- Investeren: in het businessunit investeren en een marktaandeel opbouwen.
- Handhaven: de SBU op zijn actuele niveau houden.
- Oogsten: de SBU oogsten en de cashflow op korte termijn innen, ongeacht de effecten op de
lange termijn.
- Desinvesteren: het SBU verkopen of geleidelijk afbouwen en de middelen elders gebruiken.
De positie van de SBU’s in de matrix verandert in de tijd. Veel SBU’s beginnen als question mark en
worden bij succes een star. Ze veranderen in cash cow als de marktgroei terugloopt. Uiteindelijk
worden ze een dog. De SBU hebben dus een levenscyclus.
De General Electric-negencellenmatrix (MABA-analyse → bijlage 1) is een meer volledige
portfolioanalyse. Daar wordt immers niet alleen naar het relatieve marktaandeel gekeken, maar ook
naar de groei van de markt.
3
