Hoofstuk 1 HRM en de lijnmanager: een korte beschouwing van de context
1.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Omstandigheden in de ontwikkeling van de personele functie in een organisatie:
Taylorisme
o Een productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’, waarbij
de mens als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt.
De invloed van de overheid
Rol van de gedragswetenschappen
Het ontstaan van bedrijfsverenigingen
HR-niveaus volgens Spencer (1995): Str
Strategische planning ate
Kosten: 10% gisc
Toegevoegde waarde: 60% he
Dienstverlening pla
Kosten: 30% nni
Toegevoegde waarde: 30%
ng
Dienstverlening
Administratie
Kosten: 60%
Administratie
Toegevoegde waarde: 10%
1.2 Human Resource Management
Het human-relationsmodel is gericht op het verstrekken van een gevoel van tevredenheid aan
ondergeschikten door hun de gelegenheid te geven bij bepaalde beslissingen hun mening te uiten.
Langs deze weg van inspraak en participatie wordt zowel een verminderde weerstand als een grotere
instemming met de formele hiërarchie beoogd.
Verlaagde
Verhoogde weestand &
Participatie
tevredenheid vergrote
instemming
Het human-recourcesmodel beschouwt participatie als een middel tot hogere kwaliteit van
besluitvorming en beheersing van het proces. Dit berust op de basisveronderstelling dat
organisatieleden reservoirs of untapped resources zijn.
1.2.1 Kenmerken van Human Resource Management
5 kenmerken:
Mensen zijn geen kostenpost, het zijn baten. Voor het succes van een organisatie zijn
mensen van essentieel belang.
Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
personeelsbeleid.
Het idee dat het personeel niet uitsluitend een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen) maar ook een lijnverantwoordelijkheid is. Het beleid op
personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagement. Het lijnmanagement is
, eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is
vooral een adviseur over en uitvoerder van dit beleid.
Verticale integratie – integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de
organisatie.
Horizontale integratie – afstemming van de personeelsinstrumenten.
Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en moeten ook niet als zodanig worden
gebruikt.
1.2.2 Klassieke Human Resource Management-modellen
Harvard-model
De Harvard-benadering staat ook wel bekend als de systeembenadering. Dit model gaat uit van een
brede benadering van Human Resource Management met de nadruk op het algemeen-
managementkarakter ervan.
Als belangrijkste opgaven voor personeelsbeleid worden in het Harvard-model gesteld:
Het ontwikkelen van een strategische visie voor beleid op personeelsgebied;
De integratie tussen de personeelsactiviteiten onderling en met strategische
ondernemingsplanning;
Een proactieve benadering.
Deze opgaven worden in de volgende hooftaken voor het management met betrekking tot het
personeelsbeleid vertaald als volgt:
Werknemersinvloed. De invloedsverdeling tussen de verschillende belangengroepen, waarbij
bijzondere aandacht zal worden besteed aan de invloedsverdeling tussen de medewerkers
en het management.
Personeelsstromen. Aan de stroom van human resources moet richting worden gegeven.
Beloningssystemen. Het ontwerpen van beloningssystemen.
Werksystemen. Het ontwerpen van werksystemen, waarbij aandacht zal worden besteed aan
de taakinhoud, taaktechnologie, de persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en
managementstijl.
Figuur 1 Human Resource System in het Harvard-model
Figuur 2 Conceptueel HRM-model
Zoals aangegeven is in figuur 1, wordt Human Resource Management beïnvloed door twee
belangrijke factoren:
, Situationele factoren
o Wetgeving, sociale waarden en normen, arbeidsmarktpositie, vakbonden, managementfilosofie en
ondernemingsstrategie.
Belanghebbenden
o Aandeelhouders, vakbonden, overheid, samenleving en management.
Human Resource Management beïnvloedt direct bepaalde organisatorische uitkomsten en heeft een
aantal lange termijn consequenties.
De situationele factoren zijn van invloed op, of worden beïnvloed door, het personeelsbeleid.
Daarnaast beïnvloeden belanghebbenden het gevoerde personeelsbeleid en zullen zij – als het goed
is – ook worden beïnvloed door het gevoerde personeelsbeleid.
Op korte termijn heeft het gevoerde personeelsbeleid volgens het Harvard-model invloed op:
De bekwaamheid van de medewerkers. Goed personeelsbeleid bevordert het aantrekken,
behouden en ontwikkelen van vaardige medewerkers. Daarnaast zorgt het op peil houden
van de vaardigheden ‘het economisch welzijn’ van de organisatie en de medewerkers.
De ‘toewijding’ van de medewerkers. Goed personeelsbeleid leidt tot een gevoel van
verbondenheid. Dit heeft een hogere loyaliteit, een gevoel van waardigheid en
psychologische betrokkenheid als gevolg.
De mate van overeenstemming tussen individuele en organisatiedoelstellingen. Bij gebrek
aan overstemming heeft dit verloren tijd, geld en inspanning als gevolg.
De kosteneffectiviteit van de organisatie. Goed personeelsbeleid uit zich in een gunstige
verhouding tussen lonen, winsten, omzet, verzuim, enz.
Michigan-model
De Michigan-benadering staat ook wel bekend als de stroombenadering. De Michigan-benadering
beklemtoont voornamelijk de strategische activiteiten (selectiecriteria op lange termijn, vroege
potentieeldetectie, loopbaanpaden). Personeelsmanagement dient onlosmakelijk verbonden te zijn
met de ondernemingsstrategie, waarbij HRM wordt vormgegeven door vier afzonderlijke elementen.
Er wordt ook wel gesproken van de ‘Human resource cycle’, deze bestaat uit:
1. Selectie: het selecteren van de juiste medewerkers. Onder andere het ontwerpen van een
selectiesysteem dat de organisatiestrategie ondersteunt en het bewaken van de interne
doorstroom van medewerkers om deze in overeenstemming te brengen met de strategie.
2. Beoordeling: hierbij gaat het om de beoordeling van medewerkers, om hun beloning te
rechtvaardigen. De personeelsplanning wordt gemaakt aan de hand van de beoordeling. Zo is
duidelijk wie wel en wie niet goed functioneert.
3. Beloning: rechtvaardige beloning van de medewerkers, zodat zij gemotiveerd worden en
blijven. Deze beloning kan bestaan uit salaris, promotie, meer verantwoordelijkheid,
feedback, zekerheid bieden en respectvolle bejegening.
4. Ontwikkeling: training en ontwikkeling van medewerkers heeft als doel de performance van
die medewerkers positief te beïnvloeden. Hierbij kan gedacht worden aan training en
opleiding, training on the job, extra opdrachten, job rotation, cursussen en intervisie.
Verschillen tussen het Harvard- en het Michigan-model
1. De Michigan-benadering kijkt weinig naar vraagstukken van ‘werknemersinvloed’.
, 2. De Michigan-benadering besteedt zijdelings aandacht aan het ontwerp van werksystemen.
3. De Harvard-benadering besteedt meer aandacht aan de interne beleidsaspecten
(machtsverdeling) en de externe culture uitdagingen.
4. De Michigan-benadering benadrukt sterker de kwantitatieve kant van HRM
(personeelsplanning in relatie tot ondernemingsdoelen).
5. In de Michigan-benadering wordt er meer benadrukt dat HRM een onderdeel is van het
strategisch en integraal management.
HRM als integraal proces
Human Resource Management = de integrale strategie waarmee het management de inzet van
mensen in het productieproces kan organiseren en de arbeidsorganisatie daaromheen kan
vormgeven.
Als er gesproken wordt over integraal HRM, doelt men op de gezamenlijke bijdrage van
lijnmanagement en HR-functionarissen aan personele aangelegenheden.
Hard versus zacht
In de harde versie van HRM ligt de nadruk op de M van Management. Deze versie benadrukt ‘the
quantitative, calculative and business strategic aspects of managing the headcounts resource in as
rational a way as for any other economic factor’. De harde versie verwijst naar integratie of fit tussen
strategie en HRM; als het ware een externe fit.
De zachte versie van HRM is gericht op de HR van Human Resources. De nadrukt ligt op
communicatie, motivatie en leiderschap. Deze versie gaat uit van de veronderstelling dat de
ontwikkeling van alle medewerkers het functioneren van de organisatie ten goede zal komen. De
zachte versie is meer gericht op een interne fit, waarbij afstemming of wederkerigheid en
complementariteit moeten worden gerealiseerd tussen het individu en de organisatie.
Harvard-bendering = zachte versie
Michigan-benadering = harde versie
1.2.3 Moderne en veelgebruikte modellen van HRM
Ulrich: verschillende HR-rollen
Om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, moeten HR-professionals zich volgens Ulrich
niet richten op HR-activiteiten, maar op de deliverables van die activiteiten, de waardecreatie.
Ulrich beschrijft de gewenste rollen voor HR in vier sleutelrollen die HR alle binnen de organisatie
moet vervullen. Deze vier rollen zijn beschreven in termen van deliverables, in plaats van activiteiten.
Ze zijn gegroepeerd rond twee assen. De eerste as heeft betrekking op de activiteiten van HR:
processen versus mensen. De tweede as betreft de focus van HR: de lange termijn versus de korte
termijn.
1.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Omstandigheden in de ontwikkeling van de personele functie in een organisatie:
Taylorisme
o Een productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’, waarbij
de mens als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt.
De invloed van de overheid
Rol van de gedragswetenschappen
Het ontstaan van bedrijfsverenigingen
HR-niveaus volgens Spencer (1995): Str
Strategische planning ate
Kosten: 10% gisc
Toegevoegde waarde: 60% he
Dienstverlening pla
Kosten: 30% nni
Toegevoegde waarde: 30%
ng
Dienstverlening
Administratie
Kosten: 60%
Administratie
Toegevoegde waarde: 10%
1.2 Human Resource Management
Het human-relationsmodel is gericht op het verstrekken van een gevoel van tevredenheid aan
ondergeschikten door hun de gelegenheid te geven bij bepaalde beslissingen hun mening te uiten.
Langs deze weg van inspraak en participatie wordt zowel een verminderde weerstand als een grotere
instemming met de formele hiërarchie beoogd.
Verlaagde
Verhoogde weestand &
Participatie
tevredenheid vergrote
instemming
Het human-recourcesmodel beschouwt participatie als een middel tot hogere kwaliteit van
besluitvorming en beheersing van het proces. Dit berust op de basisveronderstelling dat
organisatieleden reservoirs of untapped resources zijn.
1.2.1 Kenmerken van Human Resource Management
5 kenmerken:
Mensen zijn geen kostenpost, het zijn baten. Voor het succes van een organisatie zijn
mensen van essentieel belang.
Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
personeelsbeleid.
Het idee dat het personeel niet uitsluitend een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen) maar ook een lijnverantwoordelijkheid is. Het beleid op
personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagement. Het lijnmanagement is
, eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is
vooral een adviseur over en uitvoerder van dit beleid.
Verticale integratie – integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de
organisatie.
Horizontale integratie – afstemming van de personeelsinstrumenten.
Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en moeten ook niet als zodanig worden
gebruikt.
1.2.2 Klassieke Human Resource Management-modellen
Harvard-model
De Harvard-benadering staat ook wel bekend als de systeembenadering. Dit model gaat uit van een
brede benadering van Human Resource Management met de nadruk op het algemeen-
managementkarakter ervan.
Als belangrijkste opgaven voor personeelsbeleid worden in het Harvard-model gesteld:
Het ontwikkelen van een strategische visie voor beleid op personeelsgebied;
De integratie tussen de personeelsactiviteiten onderling en met strategische
ondernemingsplanning;
Een proactieve benadering.
Deze opgaven worden in de volgende hooftaken voor het management met betrekking tot het
personeelsbeleid vertaald als volgt:
Werknemersinvloed. De invloedsverdeling tussen de verschillende belangengroepen, waarbij
bijzondere aandacht zal worden besteed aan de invloedsverdeling tussen de medewerkers
en het management.
Personeelsstromen. Aan de stroom van human resources moet richting worden gegeven.
Beloningssystemen. Het ontwerpen van beloningssystemen.
Werksystemen. Het ontwerpen van werksystemen, waarbij aandacht zal worden besteed aan
de taakinhoud, taaktechnologie, de persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en
managementstijl.
Figuur 1 Human Resource System in het Harvard-model
Figuur 2 Conceptueel HRM-model
Zoals aangegeven is in figuur 1, wordt Human Resource Management beïnvloed door twee
belangrijke factoren:
, Situationele factoren
o Wetgeving, sociale waarden en normen, arbeidsmarktpositie, vakbonden, managementfilosofie en
ondernemingsstrategie.
Belanghebbenden
o Aandeelhouders, vakbonden, overheid, samenleving en management.
Human Resource Management beïnvloedt direct bepaalde organisatorische uitkomsten en heeft een
aantal lange termijn consequenties.
De situationele factoren zijn van invloed op, of worden beïnvloed door, het personeelsbeleid.
Daarnaast beïnvloeden belanghebbenden het gevoerde personeelsbeleid en zullen zij – als het goed
is – ook worden beïnvloed door het gevoerde personeelsbeleid.
Op korte termijn heeft het gevoerde personeelsbeleid volgens het Harvard-model invloed op:
De bekwaamheid van de medewerkers. Goed personeelsbeleid bevordert het aantrekken,
behouden en ontwikkelen van vaardige medewerkers. Daarnaast zorgt het op peil houden
van de vaardigheden ‘het economisch welzijn’ van de organisatie en de medewerkers.
De ‘toewijding’ van de medewerkers. Goed personeelsbeleid leidt tot een gevoel van
verbondenheid. Dit heeft een hogere loyaliteit, een gevoel van waardigheid en
psychologische betrokkenheid als gevolg.
De mate van overeenstemming tussen individuele en organisatiedoelstellingen. Bij gebrek
aan overstemming heeft dit verloren tijd, geld en inspanning als gevolg.
De kosteneffectiviteit van de organisatie. Goed personeelsbeleid uit zich in een gunstige
verhouding tussen lonen, winsten, omzet, verzuim, enz.
Michigan-model
De Michigan-benadering staat ook wel bekend als de stroombenadering. De Michigan-benadering
beklemtoont voornamelijk de strategische activiteiten (selectiecriteria op lange termijn, vroege
potentieeldetectie, loopbaanpaden). Personeelsmanagement dient onlosmakelijk verbonden te zijn
met de ondernemingsstrategie, waarbij HRM wordt vormgegeven door vier afzonderlijke elementen.
Er wordt ook wel gesproken van de ‘Human resource cycle’, deze bestaat uit:
1. Selectie: het selecteren van de juiste medewerkers. Onder andere het ontwerpen van een
selectiesysteem dat de organisatiestrategie ondersteunt en het bewaken van de interne
doorstroom van medewerkers om deze in overeenstemming te brengen met de strategie.
2. Beoordeling: hierbij gaat het om de beoordeling van medewerkers, om hun beloning te
rechtvaardigen. De personeelsplanning wordt gemaakt aan de hand van de beoordeling. Zo is
duidelijk wie wel en wie niet goed functioneert.
3. Beloning: rechtvaardige beloning van de medewerkers, zodat zij gemotiveerd worden en
blijven. Deze beloning kan bestaan uit salaris, promotie, meer verantwoordelijkheid,
feedback, zekerheid bieden en respectvolle bejegening.
4. Ontwikkeling: training en ontwikkeling van medewerkers heeft als doel de performance van
die medewerkers positief te beïnvloeden. Hierbij kan gedacht worden aan training en
opleiding, training on the job, extra opdrachten, job rotation, cursussen en intervisie.
Verschillen tussen het Harvard- en het Michigan-model
1. De Michigan-benadering kijkt weinig naar vraagstukken van ‘werknemersinvloed’.
, 2. De Michigan-benadering besteedt zijdelings aandacht aan het ontwerp van werksystemen.
3. De Harvard-benadering besteedt meer aandacht aan de interne beleidsaspecten
(machtsverdeling) en de externe culture uitdagingen.
4. De Michigan-benadering benadrukt sterker de kwantitatieve kant van HRM
(personeelsplanning in relatie tot ondernemingsdoelen).
5. In de Michigan-benadering wordt er meer benadrukt dat HRM een onderdeel is van het
strategisch en integraal management.
HRM als integraal proces
Human Resource Management = de integrale strategie waarmee het management de inzet van
mensen in het productieproces kan organiseren en de arbeidsorganisatie daaromheen kan
vormgeven.
Als er gesproken wordt over integraal HRM, doelt men op de gezamenlijke bijdrage van
lijnmanagement en HR-functionarissen aan personele aangelegenheden.
Hard versus zacht
In de harde versie van HRM ligt de nadruk op de M van Management. Deze versie benadrukt ‘the
quantitative, calculative and business strategic aspects of managing the headcounts resource in as
rational a way as for any other economic factor’. De harde versie verwijst naar integratie of fit tussen
strategie en HRM; als het ware een externe fit.
De zachte versie van HRM is gericht op de HR van Human Resources. De nadrukt ligt op
communicatie, motivatie en leiderschap. Deze versie gaat uit van de veronderstelling dat de
ontwikkeling van alle medewerkers het functioneren van de organisatie ten goede zal komen. De
zachte versie is meer gericht op een interne fit, waarbij afstemming of wederkerigheid en
complementariteit moeten worden gerealiseerd tussen het individu en de organisatie.
Harvard-bendering = zachte versie
Michigan-benadering = harde versie
1.2.3 Moderne en veelgebruikte modellen van HRM
Ulrich: verschillende HR-rollen
Om meerwaarde te creëren en resultaten te bereiken, moeten HR-professionals zich volgens Ulrich
niet richten op HR-activiteiten, maar op de deliverables van die activiteiten, de waardecreatie.
Ulrich beschrijft de gewenste rollen voor HR in vier sleutelrollen die HR alle binnen de organisatie
moet vervullen. Deze vier rollen zijn beschreven in termen van deliverables, in plaats van activiteiten.
Ze zijn gegroepeerd rond twee assen. De eerste as heeft betrekking op de activiteiten van HR:
processen versus mensen. De tweede as betreft de focus van HR: de lange termijn versus de korte
termijn.
