Samenvatting STM, Semester 3, Jaar 3
1
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Strategisch managen in turbulente tijden .......................................................................... 3
Hoofdstuk 2 Strategisch managen in turbulente tijden .......................................................................... 6
Hoofdstuk 3 Strategisch managen in turbulente tijden ........................................................................ 11
Hoofdstuk 4 Strategisch managen in turbulente tijden ........................................................................ 14
Hoofdstuk 5 Strategisch managen in turbulente tijden (Motieven) ..................................................... 18
Hoofdstuk 6 Strategisch managen in turbulente tijden (Fundering) .................................................... 19
Hoofdstuk 7 Strategisch managen in turbulente tijden (Speelveld) ..................................................... 22
Hoofdstuk 8 Strategisch managen in turbulente tijden (Activiteiten) .................................................. 25
Hoofdstuk 9 Strategisch managen in turbulente tijden (Resultaten) ................................................... 28
Hoofdstuk 10 Strategisch managen in turbulente tijden ...................................................................... 29
De knoppenkast..................................................................................................................................... 30
2
, Hoofdstuk 1 Strategisch managen in turbulente tijden
De aandacht van strategieontwikkeling en strategisch management is ontstaan in het midden van de
vorige eeuw.
Periode Belangrijke strategische vraagstukken
Jaren 50 van de vorige eeuw In de naoorlogse periode was er in de westerse wereld sprake van een sterke
industrialisatie.
Organisaties zouden moeten decentraliseren (dingen minder centraal
regelen) tot grotendeels autonome (onafhankelijke) divisies om zo de
complexiteit te reduceren.
Diversificatie (spreiding over meerdere hulpbronnen om de risico`s te
spreiden) werd aanbevolen door overnames van bedrijven in
verschillende sectoren.
Strategische meerjarenplanning kwam op.
Jaren 70 van de vorige eeuw Centrale planning en diversificatie kregen een slechte naam, omdat bedrijven
door 2 oliecrises niet langer 5 jaar vooruit konden plannen.
Strategische acties werden gebaseerd op analyses van SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Jaren 80 van de vorige eeuw Met de toenemende ondernemersruimte verschoof de strategische
aandacht naar het kunnen creëren van een onderscheidende
concurrentiepositie, o.a. gebaseerd op het werk van Michael Porter. Een
bedrijf kon zich onderscheiden door te kiezen voor een generieke
strategie van laagste kosten, differentiatie of focus.
Jaren 90 van de vorige eeuw De aandacht werd gericht op het kunnen combineren van economische
groei met een meer duurzame ontwikkeling.
Bedrijfsprocessen werden ingericht op het leveren van maximale waarde
aan klanten.
Begin van de 21e eeuw De financiële en daaropvolgende economische crisis veroorzaakten een
periode van hyperconcurrentie (verstoren van de ontwikkelingen in de
markt), met snel verdwijnende concurrentievoordelen.
Door nieuwe internettechnologieën werden geheel nieuwe
businessmodellen ontwikkelt.
De oplossing werd gezocht in de ontwikkeling van dynamic capabilities,
waardoor bedrijven zich gemakkelijk kunnen aanpassen aan
veranderingen.
Het newtoniaanse (Isaac Newton) en tayloriaanse (Frederick Taylor) managementdenken gaat ervan
uit dat ondernemingen een soort machines zijn, die met zekerheid en voorspelbaarheid kunnen
functioneren. Bedrijven zijn stabiel en controleerbaar en kunnen het best zodanig worden
aangestuurd dat risico’s en onevenwichtigheid worden vermeden. Leiders in dit model werken top-
down en laten zich leiden door het idee dat er één beste oplossing, één beste antwoord en één beste
strategie is. Hij gebruikt analyse om steeds die ene beste oplossing te vinden.
Het gefragmenteerde denken dat zo kenmerkend is voor de newtoniaanse denkwijze, is terug te zien
in de verschillende strategiemodellen en -theorieën die in de loop der jaren zijn ontwikkeld. Elke
theorie belicht slechts één thema dat op dat moment in de belangstelling staat.
Strategietheorieën en -modellen zijn bijvoorbeeld:
Organisatie-inrichting (7S-model van McKinsey)
Omgevingsanalyse (DEPEST-model)
Processen (Value Chain van Porter)
Prestaties van de organisaties (Balanced Scorecard van Kaplan & Norton)
Waardecreatie (Business Model Canvas van Osterwalder)
3
1
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Strategisch managen in turbulente tijden .......................................................................... 3
Hoofdstuk 2 Strategisch managen in turbulente tijden .......................................................................... 6
Hoofdstuk 3 Strategisch managen in turbulente tijden ........................................................................ 11
Hoofdstuk 4 Strategisch managen in turbulente tijden ........................................................................ 14
Hoofdstuk 5 Strategisch managen in turbulente tijden (Motieven) ..................................................... 18
Hoofdstuk 6 Strategisch managen in turbulente tijden (Fundering) .................................................... 19
Hoofdstuk 7 Strategisch managen in turbulente tijden (Speelveld) ..................................................... 22
Hoofdstuk 8 Strategisch managen in turbulente tijden (Activiteiten) .................................................. 25
Hoofdstuk 9 Strategisch managen in turbulente tijden (Resultaten) ................................................... 28
Hoofdstuk 10 Strategisch managen in turbulente tijden ...................................................................... 29
De knoppenkast..................................................................................................................................... 30
2
, Hoofdstuk 1 Strategisch managen in turbulente tijden
De aandacht van strategieontwikkeling en strategisch management is ontstaan in het midden van de
vorige eeuw.
Periode Belangrijke strategische vraagstukken
Jaren 50 van de vorige eeuw In de naoorlogse periode was er in de westerse wereld sprake van een sterke
industrialisatie.
Organisaties zouden moeten decentraliseren (dingen minder centraal
regelen) tot grotendeels autonome (onafhankelijke) divisies om zo de
complexiteit te reduceren.
Diversificatie (spreiding over meerdere hulpbronnen om de risico`s te
spreiden) werd aanbevolen door overnames van bedrijven in
verschillende sectoren.
Strategische meerjarenplanning kwam op.
Jaren 70 van de vorige eeuw Centrale planning en diversificatie kregen een slechte naam, omdat bedrijven
door 2 oliecrises niet langer 5 jaar vooruit konden plannen.
Strategische acties werden gebaseerd op analyses van SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Jaren 80 van de vorige eeuw Met de toenemende ondernemersruimte verschoof de strategische
aandacht naar het kunnen creëren van een onderscheidende
concurrentiepositie, o.a. gebaseerd op het werk van Michael Porter. Een
bedrijf kon zich onderscheiden door te kiezen voor een generieke
strategie van laagste kosten, differentiatie of focus.
Jaren 90 van de vorige eeuw De aandacht werd gericht op het kunnen combineren van economische
groei met een meer duurzame ontwikkeling.
Bedrijfsprocessen werden ingericht op het leveren van maximale waarde
aan klanten.
Begin van de 21e eeuw De financiële en daaropvolgende economische crisis veroorzaakten een
periode van hyperconcurrentie (verstoren van de ontwikkelingen in de
markt), met snel verdwijnende concurrentievoordelen.
Door nieuwe internettechnologieën werden geheel nieuwe
businessmodellen ontwikkelt.
De oplossing werd gezocht in de ontwikkeling van dynamic capabilities,
waardoor bedrijven zich gemakkelijk kunnen aanpassen aan
veranderingen.
Het newtoniaanse (Isaac Newton) en tayloriaanse (Frederick Taylor) managementdenken gaat ervan
uit dat ondernemingen een soort machines zijn, die met zekerheid en voorspelbaarheid kunnen
functioneren. Bedrijven zijn stabiel en controleerbaar en kunnen het best zodanig worden
aangestuurd dat risico’s en onevenwichtigheid worden vermeden. Leiders in dit model werken top-
down en laten zich leiden door het idee dat er één beste oplossing, één beste antwoord en één beste
strategie is. Hij gebruikt analyse om steeds die ene beste oplossing te vinden.
Het gefragmenteerde denken dat zo kenmerkend is voor de newtoniaanse denkwijze, is terug te zien
in de verschillende strategiemodellen en -theorieën die in de loop der jaren zijn ontwikkeld. Elke
theorie belicht slechts één thema dat op dat moment in de belangstelling staat.
Strategietheorieën en -modellen zijn bijvoorbeeld:
Organisatie-inrichting (7S-model van McKinsey)
Omgevingsanalyse (DEPEST-model)
Processen (Value Chain van Porter)
Prestaties van de organisaties (Balanced Scorecard van Kaplan & Norton)
Waardecreatie (Business Model Canvas van Osterwalder)
3
