Hoofdstuk 13
13.5.2 Groeimodel van Greiner
Greiner stelt dat in het groeiproces van organisaties een vijftal fasen is te onderscheiden. Keuning en
Eppink hebben hierbij nog twee fasen toegevoegd, fase 6 en 7. Elke fase heeft een evolutie: een
geleidelijke ontwikkeling. Deze fases hebben een managementstijl, die type ren d is voo r de fase
waarin de organisatie zich bevindt. Als een fase ten einde loopt, zal de organisatie geconfronteerd
worden met een crisissituatie: revolutie. Dan is er een situatie met een probleem dat niet meer door
geleidelijke ontwikkeling naar een oplossing kan worden gebracht, dan is er ook sprake van
trendbreuk in de managementstijl. Greiner stelt dat bij het ontwikkelingsproces van organisaties
meer sprake is van het overwinnen van interne crisissituaties dan van het overleven van
veranderingen in de externe omgeving.
In figuur 13.1 zijn de fasen in de ontwikkeling van een organisatie.
Fase 1: Groei door creativiteit
Dit is de start-of pioniersfase van de organisatie, waarbij creativiteit de belangrijkste factor is. De
nadruk ligt op het ontwikkelen van product en markt. Er is nauwelijks sprake van een formele
organisatie en er is veel informele communicatie aanwezig. Wanneer de organisatie sterk groeit
ontstaat een leiderschapscrisis. Het is belangrijk om werkzaamheden meer te organiseren en te
besturen. Er is tijd voor een ander management
Fase 2: Groei door dirigeren
Het nieuwe management zal de nadruk gaan leggen op een sterke besturing of houdt zich bezig met
het dirigeren van de organisatie om de uitbouw van organisatie te realiseren. Er ontslaat een
autonomiecrisis, omdat medewerkers worden beperkt voor een langere periode in hun zelfstandig
functioneren en zij behoefte hebben aan meer verantwoordelijkheid.
Fase 3: Groei door delegatie
Door het instellen van meer autonomie in de organisatie ontstaat meer zelfstandigheid in de
organisatie. Dit wordt verwezenlijkt door delegatie: het overdragen van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie. Voordeel: Meer motivatie bij de medewerkers.
, De topleiding heeft het gevoel dat ze niet alle touwtjes in handen hebben en hie rdoo r komt
beheerscrisis.
Fase 4: Groei door coördinatie
Om het verloren terrein te herwinnen zullen extra coördinatiemechanismen moeten worden
ingebouwd. Een gevolg is dat er een toename zal zijn van communicatie en informatie: dat moet aan
regels en procedures gevonden zijn. De organisatie krijgt een onflexibel karakter en dan komt er een
bureaucratische crisis.
Fase 5: Groei door samenwerking
Om flexibiliteit in een organisatie te vergroten zullen er allerlei vormen van samenwerking moeten
ontstaan tussen afdelingen, commissies en werkgroepen. Het doel hie rvan is het ve rhogen van
effectiviteit van werk. Activiteiten afstemmen bij overlegsituaties kost tijd en hie rdoor kan een
overlegcultuur ontstaan, en dan komt er een overlegcrisis.
Fase 6: Groei door verzakelijking en deregulering
Door fase 5 raakt resultaatgerichtheid op de achtergrond. Om deze weer meer te benadrukken in de
organisatie zullen in eerste instantie allerlei overbodige procedures, overlegstructuren etc.
verdwijnen (deregulering). Daarna zal er meer nadruk worden gelegd op intern ondernemerschap.
Businessunits worden ingesteld, die grotere zelfstandigheid hebben. Verkilling, jacht naa r een
grotere mate van efficiency en het snijden in organisatiedelen gaan de boventoon voeren. Intern zal
er sociale identiteitscrisis ontstaan en extern een legitimatiecrisis.
Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid
In deze fase zal het management de nadruk leggen op public affairs. Veel aandacht wordt besteedt
naar buiten: de samenleving. Onderwerpen die dan van belang zijn: milieuvraagstukken, effectieve
organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie en de samenhang tussen bevrediging van
medewerkers en de kwaliteit, efficiency en productiviteit van de organisatie.
13.6.1 Veranderingsmodel van Lewin
Een van de eerste theoretische grondleggers voor het besturen, begrijpen en uitleggen van
veranderingen in organisaties was Lewin (1951). Hij stelde zich voor dat binnen een organisatie twee
krachten werkzaam zijn: die van de status quo en die van de verandering. Als processen van
verandering de status quo te veel verstoren, ontstaat er weerstand binnen de organisatie. In figuu r
13.2 staat de drie veranderingsfasen van dit model.
Fase 1: Unfreezing: Medewerkers voorbereiden op veranderingen.
In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De consequenties van de
veranderingen worden duidelijk gemaakt. medewerkers moeten ontdooien, afstand nemen, van de
tot dan toe normale werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk, omdat veel mensen weerstand hebben
13.5.2 Groeimodel van Greiner
Greiner stelt dat in het groeiproces van organisaties een vijftal fasen is te onderscheiden. Keuning en
Eppink hebben hierbij nog twee fasen toegevoegd, fase 6 en 7. Elke fase heeft een evolutie: een
geleidelijke ontwikkeling. Deze fases hebben een managementstijl, die type ren d is voo r de fase
waarin de organisatie zich bevindt. Als een fase ten einde loopt, zal de organisatie geconfronteerd
worden met een crisissituatie: revolutie. Dan is er een situatie met een probleem dat niet meer door
geleidelijke ontwikkeling naar een oplossing kan worden gebracht, dan is er ook sprake van
trendbreuk in de managementstijl. Greiner stelt dat bij het ontwikkelingsproces van organisaties
meer sprake is van het overwinnen van interne crisissituaties dan van het overleven van
veranderingen in de externe omgeving.
In figuur 13.1 zijn de fasen in de ontwikkeling van een organisatie.
Fase 1: Groei door creativiteit
Dit is de start-of pioniersfase van de organisatie, waarbij creativiteit de belangrijkste factor is. De
nadruk ligt op het ontwikkelen van product en markt. Er is nauwelijks sprake van een formele
organisatie en er is veel informele communicatie aanwezig. Wanneer de organisatie sterk groeit
ontstaat een leiderschapscrisis. Het is belangrijk om werkzaamheden meer te organiseren en te
besturen. Er is tijd voor een ander management
Fase 2: Groei door dirigeren
Het nieuwe management zal de nadruk gaan leggen op een sterke besturing of houdt zich bezig met
het dirigeren van de organisatie om de uitbouw van organisatie te realiseren. Er ontslaat een
autonomiecrisis, omdat medewerkers worden beperkt voor een langere periode in hun zelfstandig
functioneren en zij behoefte hebben aan meer verantwoordelijkheid.
Fase 3: Groei door delegatie
Door het instellen van meer autonomie in de organisatie ontstaat meer zelfstandigheid in de
organisatie. Dit wordt verwezenlijkt door delegatie: het overdragen van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie. Voordeel: Meer motivatie bij de medewerkers.
, De topleiding heeft het gevoel dat ze niet alle touwtjes in handen hebben en hie rdoo r komt
beheerscrisis.
Fase 4: Groei door coördinatie
Om het verloren terrein te herwinnen zullen extra coördinatiemechanismen moeten worden
ingebouwd. Een gevolg is dat er een toename zal zijn van communicatie en informatie: dat moet aan
regels en procedures gevonden zijn. De organisatie krijgt een onflexibel karakter en dan komt er een
bureaucratische crisis.
Fase 5: Groei door samenwerking
Om flexibiliteit in een organisatie te vergroten zullen er allerlei vormen van samenwerking moeten
ontstaan tussen afdelingen, commissies en werkgroepen. Het doel hie rvan is het ve rhogen van
effectiviteit van werk. Activiteiten afstemmen bij overlegsituaties kost tijd en hie rdoor kan een
overlegcultuur ontstaan, en dan komt er een overlegcrisis.
Fase 6: Groei door verzakelijking en deregulering
Door fase 5 raakt resultaatgerichtheid op de achtergrond. Om deze weer meer te benadrukken in de
organisatie zullen in eerste instantie allerlei overbodige procedures, overlegstructuren etc.
verdwijnen (deregulering). Daarna zal er meer nadruk worden gelegd op intern ondernemerschap.
Businessunits worden ingesteld, die grotere zelfstandigheid hebben. Verkilling, jacht naa r een
grotere mate van efficiency en het snijden in organisatiedelen gaan de boventoon voeren. Intern zal
er sociale identiteitscrisis ontstaan en extern een legitimatiecrisis.
Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid
In deze fase zal het management de nadruk leggen op public affairs. Veel aandacht wordt besteedt
naar buiten: de samenleving. Onderwerpen die dan van belang zijn: milieuvraagstukken, effectieve
organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie en de samenhang tussen bevrediging van
medewerkers en de kwaliteit, efficiency en productiviteit van de organisatie.
13.6.1 Veranderingsmodel van Lewin
Een van de eerste theoretische grondleggers voor het besturen, begrijpen en uitleggen van
veranderingen in organisaties was Lewin (1951). Hij stelde zich voor dat binnen een organisatie twee
krachten werkzaam zijn: die van de status quo en die van de verandering. Als processen van
verandering de status quo te veel verstoren, ontstaat er weerstand binnen de organisatie. In figuu r
13.2 staat de drie veranderingsfasen van dit model.
Fase 1: Unfreezing: Medewerkers voorbereiden op veranderingen.
In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De consequenties van de
veranderingen worden duidelijk gemaakt. medewerkers moeten ontdooien, afstand nemen, van de
tot dan toe normale werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk, omdat veel mensen weerstand hebben
