Hoorcollege 2
Veranderkompas
Het veranderkompas laat zien dat succesvolle verandering in een organisatie niet alleen
afhangt van kennis of vaardigheden, maar van een combinatie van vier factiren:
geloven, snappen, kunnen en steun krijgen.
In het midden van het veranderkompas staat ‘willen’, dat is eigenlijk de kern of wat de
verandering aanzet. Willen is het resultaat van een goede balans tussen geloven,
snappen, kunnen en steun krijgen. Onder ‘willen’ word intrinsieke motivatie verstaan.
Willen kan zowel het resultaat zijn van de vier factoren als de oorzaak van de vier
factoren. Dit kan als volgt worden verklaard -> ‘willen’ als beginpunt: als je iets wilt,
dan heb je ook innerlijke motivatie om het te geloven, snappen, kunnen en steun te
geven. Daarnaast kan ‘willen’ als resultaat gezien worden van de factoren: als je in
gelooft, het snapt, kan en steun krijgt, dan krijg je ook innerlijke motivatie om een
verandering door te willen voeren.
Hoorcollege 3
Proces -> besturing -> gedrag -> leiderschap (PBGL model)
,Typisch voorbeeld van verandermanagement die gekoppeld word aan eht PBGL model.
Overzicht van het model
Het model bestaat uit vijf fasen (de gekleurde blokken), verdeeld over drie
hoofddomeinen:
1. Stakeholder management
• Kick-off & Analyze
• Hier ligt de nadruk op het betrekken van belanghebbenden en het begrijpen van
de context.
• Je onderzoekt wie geraakt wordt door de verandering en wat er precies moet
veranderen.
2. Change management
• Design & Implementation
• Hier draait het om hoe de verandering wordt vormgegeven en ingevoerd.
• Belangrijk: aandacht voor gedrag, communicatie, urgentiebesef en nieuwe
manieren van werken.
3. Project management
• Embed & Sustain
• Richt zich op borging, kennisoverdracht, evaluatie en blijvende impact.
• Hier zorg je dat de verandering onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk.
,De bovenste cirkels: P – B – G – L
Deze letters verwijzen naar vier dimensies van effectief verandermanagement:
• P = Proces (inhoudelijke voortgang, planning, structuur)
• B = Besturing (sturing, rollen, governance)
• G = Gedrag (menselijke kant, motivatie, communicatie)
• L = Leiderschap (voorbeeldgedrag, richting geven)
Ze geven aan dat verandering pas succesvol is als alle vier aspecten goed op elkaar zijn
afgestemd.
- De menselijke kant (G & L) sluit dus direct aan op de rode psychologische
lijn uit het verandermanagementmodel met de blauwe en rode lijnen, waar
emoties zoals onduidelijkheid, onzekerheid en onrust spelen.
- De harde kant (P & B) past juist bij de blauwe managementlijn, het plannen
en sturen van de verandering.
Dit is het Business Continuity Model van KPMG, dat laat zien hoe organisaties
wereldwijd continuïteit en verandering in hun bedrijfscultuur kunnen verankeren.
Kort samengevat:
• Het model beschrijft vijf fasen van cultuurverandering:
Make it Clear, Make it Known, Make it Real, Make it Happen, en Make it
Stick.
• Elke fase helpt een organisatie om bewustwording, bereidheid en vermogen te
ontwikkelen om veranderingen door te voeren en te borgen.
, • Het doel is om Business Continuity Management (BCM) diep te verankeren
in de organisatiecultuur, zodat de organisatie voorbereid blijft op verstoringen.
Kort gezegd:
Een KPMG-model om verandering en continuïteit structureel in de
organisatiecultuur te integreren.
GAP analyse: het verschil tussen waar we nu staan en waar we heen willen. GAP in de
tijd.
Zeker! Hier is een korte uitleg van verandermanagement als projectmanagement,
volgens jouw schema:
1. Wat willen we? (doel)
→ Het gewenste eindresultaat of de nieuwe situatie die we willen bereiken.
Bijvoorbeeld: een nieuwe werkwijze, hogere klanttevredenheid, of een
cultuurverandering.
2. Waar staan we nu? (diagnose)
→ De huidige situatie in kaart brengen: wat gaat goed, wat niet, welke obstakels of
weerstand zijn er?
3. Hoe overbruggen we het verschil (GAP)?
→ Een concreet plan maken om van de huidige naar de gewenste situatie te komen:
stappen, middelen, planning en verantwoordelijkheden bepalen.
4. In een zo kort mogelijke tijd (efficiency)
→ Het verandertraject zo efficiënt mogelijk uitvoeren: met minimale verspilling van
tijd, geld en energie, maar met maximaal resultaat.
Veranderkompas
Het veranderkompas laat zien dat succesvolle verandering in een organisatie niet alleen
afhangt van kennis of vaardigheden, maar van een combinatie van vier factiren:
geloven, snappen, kunnen en steun krijgen.
In het midden van het veranderkompas staat ‘willen’, dat is eigenlijk de kern of wat de
verandering aanzet. Willen is het resultaat van een goede balans tussen geloven,
snappen, kunnen en steun krijgen. Onder ‘willen’ word intrinsieke motivatie verstaan.
Willen kan zowel het resultaat zijn van de vier factoren als de oorzaak van de vier
factoren. Dit kan als volgt worden verklaard -> ‘willen’ als beginpunt: als je iets wilt,
dan heb je ook innerlijke motivatie om het te geloven, snappen, kunnen en steun te
geven. Daarnaast kan ‘willen’ als resultaat gezien worden van de factoren: als je in
gelooft, het snapt, kan en steun krijgt, dan krijg je ook innerlijke motivatie om een
verandering door te willen voeren.
Hoorcollege 3
Proces -> besturing -> gedrag -> leiderschap (PBGL model)
,Typisch voorbeeld van verandermanagement die gekoppeld word aan eht PBGL model.
Overzicht van het model
Het model bestaat uit vijf fasen (de gekleurde blokken), verdeeld over drie
hoofddomeinen:
1. Stakeholder management
• Kick-off & Analyze
• Hier ligt de nadruk op het betrekken van belanghebbenden en het begrijpen van
de context.
• Je onderzoekt wie geraakt wordt door de verandering en wat er precies moet
veranderen.
2. Change management
• Design & Implementation
• Hier draait het om hoe de verandering wordt vormgegeven en ingevoerd.
• Belangrijk: aandacht voor gedrag, communicatie, urgentiebesef en nieuwe
manieren van werken.
3. Project management
• Embed & Sustain
• Richt zich op borging, kennisoverdracht, evaluatie en blijvende impact.
• Hier zorg je dat de verandering onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk.
,De bovenste cirkels: P – B – G – L
Deze letters verwijzen naar vier dimensies van effectief verandermanagement:
• P = Proces (inhoudelijke voortgang, planning, structuur)
• B = Besturing (sturing, rollen, governance)
• G = Gedrag (menselijke kant, motivatie, communicatie)
• L = Leiderschap (voorbeeldgedrag, richting geven)
Ze geven aan dat verandering pas succesvol is als alle vier aspecten goed op elkaar zijn
afgestemd.
- De menselijke kant (G & L) sluit dus direct aan op de rode psychologische
lijn uit het verandermanagementmodel met de blauwe en rode lijnen, waar
emoties zoals onduidelijkheid, onzekerheid en onrust spelen.
- De harde kant (P & B) past juist bij de blauwe managementlijn, het plannen
en sturen van de verandering.
Dit is het Business Continuity Model van KPMG, dat laat zien hoe organisaties
wereldwijd continuïteit en verandering in hun bedrijfscultuur kunnen verankeren.
Kort samengevat:
• Het model beschrijft vijf fasen van cultuurverandering:
Make it Clear, Make it Known, Make it Real, Make it Happen, en Make it
Stick.
• Elke fase helpt een organisatie om bewustwording, bereidheid en vermogen te
ontwikkelen om veranderingen door te voeren en te borgen.
, • Het doel is om Business Continuity Management (BCM) diep te verankeren
in de organisatiecultuur, zodat de organisatie voorbereid blijft op verstoringen.
Kort gezegd:
Een KPMG-model om verandering en continuïteit structureel in de
organisatiecultuur te integreren.
GAP analyse: het verschil tussen waar we nu staan en waar we heen willen. GAP in de
tijd.
Zeker! Hier is een korte uitleg van verandermanagement als projectmanagement,
volgens jouw schema:
1. Wat willen we? (doel)
→ Het gewenste eindresultaat of de nieuwe situatie die we willen bereiken.
Bijvoorbeeld: een nieuwe werkwijze, hogere klanttevredenheid, of een
cultuurverandering.
2. Waar staan we nu? (diagnose)
→ De huidige situatie in kaart brengen: wat gaat goed, wat niet, welke obstakels of
weerstand zijn er?
3. Hoe overbruggen we het verschil (GAP)?
→ Een concreet plan maken om van de huidige naar de gewenste situatie te komen:
stappen, middelen, planning en verantwoordelijkheden bepalen.
4. In een zo kort mogelijke tijd (efficiency)
→ Het verandertraject zo efficiënt mogelijk uitvoeren: met minimale verspilling van
tijd, geld en energie, maar met maximaal resultaat.
