Organisatieverandering en ontwikkeling (OVO) – Hoorcolleges en kennisclips
Casus 7.3. the flabbergasted board member.
7.3 – Het Verbijsterde Bestuurslid
De raad van bestuur van de zorgorganisatie die we als derde businesscase in hoofdstuk
1 hebben besproken, heeft een externe consultant ingehuurd om te achterhalen waarom
de tactische opdrachten die zij aan het senior managementteam hebben gegeven zo
slecht worden uitgevoerd, en waarom het moreel in het bijzonder zo laag is.
Tijdens de eerste kennismakingsbijeenkomst met de leden van het managementteam
van de zorgorganisatie vroegen we hen om ons, individueel, iets te vertellen over wat zij
dachten dat er aan de hand was en wat zij van plan waren daaraan te doen.
Elke manager die aanwezig was, vertelde ons – in het bijzijn van de groep – dat zij geen
enkel probleem ervoeren in hun werk, dat alles soepel verliep en dat hun voornemens
om dingen te veranderen succesvol waren uitgevoerd. Bovendien beweerden zij
overtuigend dat er geen enkele reden was voor de aanwezigheid van een externe
consultant of om een nieuw veranderproces te starten.
Toen het bestuurslid aan het einde werd gevraagd zijn visie te delen, reageerde hij fel
dat hij de verhalen die hij zojuist had gehoord niet kon geloven. Hij was verbijsterd en
riep dat hij ‘zijn collega-teamleden niet begreep’ en dat ‘ze totaal incompetent moesten
zijn als ze geen enkel probleem zagen’.
Het meest opmerkelijke was echter dat de aanwezige managers zich daarna gedroegen
alsof er helemaal niets was gezegd — sterker nog: alsof het bestuurslid niet eens in
dezelfde ruimte was. Zelfs toen men hen ernaar vroeg, reageerden zij niet op de
uitbarsting van het bestuurslid.
Blijkbaar werden hun ondergrondse dynamieken als vanzelfsprekend beschouwd, en
waren deze duidelijk onbespreekbaar. En zoals tijdens deze eerste bijeenkomst bleek,
was zelfs het feit dát ze onbespreekbaar waren, óók onbespreekbaar.
1. Een gapend gat tussen realiteit en wat men durft te zeggen
Alle managers zeggen individueel dat er geen probleem is – terwijl de organisatie juist
slecht presteert en de board lage moraal heeft vastgesteld.
→ Dit wijst op defensief gedrag, vermijden van verantwoordelijkheid, angst om fouten
toe te geven of elkaar tegen te spreken.
2. Onbespreekbaarheid die zélf onbespreekbaar is
Wanneer de board member zijn verbazing en frustratie uit, reageren de managers
helemaal niet—alsof hij niet in de kamer was.
→ Dit toont een “double bind” (Argyris & Schön):
• Probleem is onbespreekbaar
• En het feit dat het onbespreekbaar is, is óók onbespreekbaar
,3. Organisational defensiveness (Chris Argyris)
De casus illustreert perfect Argyris’ theorie over:
• Defensive routines
• Model I gedrag (gericht op controle, vermijden van risico’s, vermijden van
kwetsbaarheid)
Het team beschermt zichzelf tegen emotionele risico’s (conflicten, kritiek, onzekerheid)
door te doen alsof alles goed gaat.
4. Een kloof tussen bestuur en management
De board ziet problemen → daarom een consultant.
Het management sust alles → waarschijnlijk door:
• angst voor confrontatie
• groepsnormen die openheid ontmoedigen
• loyaliteit / façade van competentie
→ Dit leidt tot frustratie bij het bestuur, dat zich niet begrepen voelt.
Kort: waar gaat deze casus over?
Over een managementteam dat vastzit in onbespreekbare defensieve patronen, waarbij
problemen worden ontkend, kritische feedback wordt genegeerd, en de echte oorzaken
van slechte prestaties niet aan de oppervlakte mogen komen. Dit maakt verandering
onmogelijk, waardoor de board “flabbergasted” raakt.
Losse stukken belangrijk:
Het bedrijf schakelt een externe consultant in vanwege slechte prestaties, maar de
managers ontkennen dat er een probleem is. Zij houden vast aan de status quo en willen
geen verandering. Dit past bij Argyris’ Model I, omdat de managers vooral gericht zijn
op controle behouden, hun eigen gelijk verdedigen (advocacy zonder inquiry),
conflicten vermijden en risico’s uitsluiten. Zij presenteren slechts één perspectief (“er is
niks aan de hand”) en zijn niet bereid hun aannames te onderzoeken. Hierdoor ontstaan
defensieve routines en wordt het probleem juist onbespreekbaar.
Een defensieve benadering betekent kort gezegd:
→ Gedrag dat bedoeld is om jezelf te beschermen tegen kritiek, fouten,
onzekerheid of conflict.
Mensen of teams gebruiken dan patronen zoals:
• problemen ontkennen
• excuses maken
• geen verantwoordelijkheid nemen
, • kritiek negeren
• discussies vermijden
• alleen hun eigen gelijk verdedigen
Het doel is emotionele veiligheid behouden, maar het gevolg is dat leren, openheid en
verandering blokkeren.
Een defensieve benadering = jezelf beschermen in plaats van leren of open
communiceren.
Kennisclip 1: intervenieren
Interveniëren
Definities vanuit management literatuur
1. Geplande acties uitvoeren om de effectiviteit van een organisatie te
vergroten.
2. In relaties tussen mensen of groepen stappen om hen te helpen leren of
beter samen te werken.
Interveniëren is bewust iets doen waardoor mensen hun perspectief veranderen en
effectiever worden.
Dus: de status quo veranderen -> mensen gaan er anders naar kijken -> Effectiever
handelen.
Voorbeeld:
In een teamvergadering klaagt iedereen steeds over te veel werk, maar niemand
zoekt oplossingen. De manager zegt dan niet direct wat ze moeten doen, maar stelt
een vraag als: “Wat zouden we kunnen veranderen zodat we minder tijd verliezen
aan overleg?”
, ➔ Door die vraag verstoort de manager de status quo (het gewoon klagen) →
het team gaat anders kijken naar de situatie (ze denken in oplossingen) →
en handelt effectiever (ze maken concrete afspraken).
Psychologisch intervenieren
Het gaat erom invloed uit te oefenen op mensen zonder direct of confronterend te zijn,
vaak door subtiele vragen of perspectiefveranderingen.
De drie hoofdpunten:
1. Indirect beïnvloeden (“stealthy”)
→ Je probeert niet rechtstreeks iemand te overtuigen, maar via subtiele, perifere
manieren invloed te hebben op hun onbewuste processen.
2. Focus op betekenisgeving, niet inhoud
→ In plaats van te discussiëren over wat iemand denkt (de inhoud), richt je je op
hoe iemand betekenis geeft aan iets. Dus je onderzoekt hun persoonlijke
interpretatie en niet hun “feiten”.
3. Gebruik van circulaire vragen en contextverandering
→ Je stelt vragen die iemand helpen om vanuit een ander perspectief te kijken
(“perspective taking”) of de context te verschuiven (“shifting context”). Dit zijn
manieren om hun manier van denken subtiel te beïnvloeden.
Circulaire vragen zijn vragen die iemand helpen om een situatie vanuit een ander
perspectief te zien, bijvoorbeeld dat van een ander persoon of vanuit de groep.
- Ze maken patronen zichtbaar in relaties i.p.v. enkel één standpunt.
Voorbeeld shifting context:
Iemand zegt: "Mijn baas bekritiseert me altijd."
Casus 7.3. the flabbergasted board member.
7.3 – Het Verbijsterde Bestuurslid
De raad van bestuur van de zorgorganisatie die we als derde businesscase in hoofdstuk
1 hebben besproken, heeft een externe consultant ingehuurd om te achterhalen waarom
de tactische opdrachten die zij aan het senior managementteam hebben gegeven zo
slecht worden uitgevoerd, en waarom het moreel in het bijzonder zo laag is.
Tijdens de eerste kennismakingsbijeenkomst met de leden van het managementteam
van de zorgorganisatie vroegen we hen om ons, individueel, iets te vertellen over wat zij
dachten dat er aan de hand was en wat zij van plan waren daaraan te doen.
Elke manager die aanwezig was, vertelde ons – in het bijzijn van de groep – dat zij geen
enkel probleem ervoeren in hun werk, dat alles soepel verliep en dat hun voornemens
om dingen te veranderen succesvol waren uitgevoerd. Bovendien beweerden zij
overtuigend dat er geen enkele reden was voor de aanwezigheid van een externe
consultant of om een nieuw veranderproces te starten.
Toen het bestuurslid aan het einde werd gevraagd zijn visie te delen, reageerde hij fel
dat hij de verhalen die hij zojuist had gehoord niet kon geloven. Hij was verbijsterd en
riep dat hij ‘zijn collega-teamleden niet begreep’ en dat ‘ze totaal incompetent moesten
zijn als ze geen enkel probleem zagen’.
Het meest opmerkelijke was echter dat de aanwezige managers zich daarna gedroegen
alsof er helemaal niets was gezegd — sterker nog: alsof het bestuurslid niet eens in
dezelfde ruimte was. Zelfs toen men hen ernaar vroeg, reageerden zij niet op de
uitbarsting van het bestuurslid.
Blijkbaar werden hun ondergrondse dynamieken als vanzelfsprekend beschouwd, en
waren deze duidelijk onbespreekbaar. En zoals tijdens deze eerste bijeenkomst bleek,
was zelfs het feit dát ze onbespreekbaar waren, óók onbespreekbaar.
1. Een gapend gat tussen realiteit en wat men durft te zeggen
Alle managers zeggen individueel dat er geen probleem is – terwijl de organisatie juist
slecht presteert en de board lage moraal heeft vastgesteld.
→ Dit wijst op defensief gedrag, vermijden van verantwoordelijkheid, angst om fouten
toe te geven of elkaar tegen te spreken.
2. Onbespreekbaarheid die zélf onbespreekbaar is
Wanneer de board member zijn verbazing en frustratie uit, reageren de managers
helemaal niet—alsof hij niet in de kamer was.
→ Dit toont een “double bind” (Argyris & Schön):
• Probleem is onbespreekbaar
• En het feit dat het onbespreekbaar is, is óók onbespreekbaar
,3. Organisational defensiveness (Chris Argyris)
De casus illustreert perfect Argyris’ theorie over:
• Defensive routines
• Model I gedrag (gericht op controle, vermijden van risico’s, vermijden van
kwetsbaarheid)
Het team beschermt zichzelf tegen emotionele risico’s (conflicten, kritiek, onzekerheid)
door te doen alsof alles goed gaat.
4. Een kloof tussen bestuur en management
De board ziet problemen → daarom een consultant.
Het management sust alles → waarschijnlijk door:
• angst voor confrontatie
• groepsnormen die openheid ontmoedigen
• loyaliteit / façade van competentie
→ Dit leidt tot frustratie bij het bestuur, dat zich niet begrepen voelt.
Kort: waar gaat deze casus over?
Over een managementteam dat vastzit in onbespreekbare defensieve patronen, waarbij
problemen worden ontkend, kritische feedback wordt genegeerd, en de echte oorzaken
van slechte prestaties niet aan de oppervlakte mogen komen. Dit maakt verandering
onmogelijk, waardoor de board “flabbergasted” raakt.
Losse stukken belangrijk:
Het bedrijf schakelt een externe consultant in vanwege slechte prestaties, maar de
managers ontkennen dat er een probleem is. Zij houden vast aan de status quo en willen
geen verandering. Dit past bij Argyris’ Model I, omdat de managers vooral gericht zijn
op controle behouden, hun eigen gelijk verdedigen (advocacy zonder inquiry),
conflicten vermijden en risico’s uitsluiten. Zij presenteren slechts één perspectief (“er is
niks aan de hand”) en zijn niet bereid hun aannames te onderzoeken. Hierdoor ontstaan
defensieve routines en wordt het probleem juist onbespreekbaar.
Een defensieve benadering betekent kort gezegd:
→ Gedrag dat bedoeld is om jezelf te beschermen tegen kritiek, fouten,
onzekerheid of conflict.
Mensen of teams gebruiken dan patronen zoals:
• problemen ontkennen
• excuses maken
• geen verantwoordelijkheid nemen
, • kritiek negeren
• discussies vermijden
• alleen hun eigen gelijk verdedigen
Het doel is emotionele veiligheid behouden, maar het gevolg is dat leren, openheid en
verandering blokkeren.
Een defensieve benadering = jezelf beschermen in plaats van leren of open
communiceren.
Kennisclip 1: intervenieren
Interveniëren
Definities vanuit management literatuur
1. Geplande acties uitvoeren om de effectiviteit van een organisatie te
vergroten.
2. In relaties tussen mensen of groepen stappen om hen te helpen leren of
beter samen te werken.
Interveniëren is bewust iets doen waardoor mensen hun perspectief veranderen en
effectiever worden.
Dus: de status quo veranderen -> mensen gaan er anders naar kijken -> Effectiever
handelen.
Voorbeeld:
In een teamvergadering klaagt iedereen steeds over te veel werk, maar niemand
zoekt oplossingen. De manager zegt dan niet direct wat ze moeten doen, maar stelt
een vraag als: “Wat zouden we kunnen veranderen zodat we minder tijd verliezen
aan overleg?”
, ➔ Door die vraag verstoort de manager de status quo (het gewoon klagen) →
het team gaat anders kijken naar de situatie (ze denken in oplossingen) →
en handelt effectiever (ze maken concrete afspraken).
Psychologisch intervenieren
Het gaat erom invloed uit te oefenen op mensen zonder direct of confronterend te zijn,
vaak door subtiele vragen of perspectiefveranderingen.
De drie hoofdpunten:
1. Indirect beïnvloeden (“stealthy”)
→ Je probeert niet rechtstreeks iemand te overtuigen, maar via subtiele, perifere
manieren invloed te hebben op hun onbewuste processen.
2. Focus op betekenisgeving, niet inhoud
→ In plaats van te discussiëren over wat iemand denkt (de inhoud), richt je je op
hoe iemand betekenis geeft aan iets. Dus je onderzoekt hun persoonlijke
interpretatie en niet hun “feiten”.
3. Gebruik van circulaire vragen en contextverandering
→ Je stelt vragen die iemand helpen om vanuit een ander perspectief te kijken
(“perspective taking”) of de context te verschuiven (“shifting context”). Dit zijn
manieren om hun manier van denken subtiel te beïnvloeden.
Circulaire vragen zijn vragen die iemand helpen om een situatie vanuit een ander
perspectief te zien, bijvoorbeeld dat van een ander persoon of vanuit de groep.
- Ze maken patronen zichtbaar in relaties i.p.v. enkel één standpunt.
Voorbeeld shifting context:
Iemand zegt: "Mijn baas bekritiseert me altijd."
