Strategisch management
Deel 1: Kennismaking met strategie
H1: Wat is strategie?
Zakelijk succes= strategie + geluk
- Gunstige omstandigheden spelen grote rol
Bv: covid-19 zorgde voor moeilijke omstandigheden zelfs bij bedrijven met een
uitstekende strategie
- Hoe beter je strategie is, hoe minder geluk je nodig hebt
- Strategie=> helikopterview op dingen die moeten gebeuren om succesvol te worden
of te blijven, stuurt een organisatie
- Verband met HOE & WAAROM:
- Top down bekeken: strategie zorgt ervoor dat medewerkers beter begrijpen waarom
iets moet gebeuren.
- Bottom-up bekeken: strategie helpt medewerkers op alle niveaus om te begrijpen
hoe hun acties kunnen bijdragen tot het realiseren vd strategie.
= Strategie is het maken van keuzes!!
- Stel de juiste vragen
- Beter om benaderend antwoord te geven op goede/relevante vraag dan juiste
antwoord op verkeerde vraag
The Steinberg story:
Dit is de start geweest van de zelfbedieningswinkel. Steinberg was een retailer in de VS: hij
had 8 winkels en leed verlies, op een dag besloot hij om de winkels te sluiten en te starten
met zelfbediening, prijzen verlagen, naam veranderen van de winkel en reclame maken.
Later heeft hij de verandering doorgevoerd in alle winkels. Hij was de man achter wallmarkt,
zo is het allemaal begonnen: een echte ondernemer, heel veel lef, veel voeling en gebruikte
zijn gezond verstand. Op dit moment konden de veranderingen heel snel doorgevoerd
worden omdat het bedrijf zo klein was.
Als we nu kijken naar wallmarkt => als we nu zaken willen veranderen zitten we in een heel
andere situatie omdat het bedrijf zo gegroeid is.
Als we kijken naar de grote banken: ING, KBC, … = die organisaties zijn zo groot dat
veranderingen maar langzaam kunnen plaatsvinden en kunnen worden doorgevoerd
= Kleine ondernemingen kunnen makkelijker op radicale veranderingen inspelen
Visie van Mintzberg op strategie:
1
,Vooropgestelde strategie: plan waar je mee start
Niet-gerealiseerde strategie: tijdens uitvoering plan beslissing dat sommige dingen niet meer
nodig zijn die in oorspronkelijke plan stonden
Inspelen op opportuniteiten: door opportuniteiten die zich voordoen: bv. je bent in Portugal
en krijgt kans om samenwerking aan te gaan met groot bedrijf
Adaptive planning= evenwicht zoeken tussen volgen van plan en behouden van
zekere flexibiliteit (is zeer belangrijk, je moet je dus niet strak houden aan
oorspronkelijke plan)
Definitie strategisch management:
1) Betekenisvol positioneren:
- De juiste/beste keuzes maken, nadat je een goed inzicht in omgeving het gekregen
- ‘Positioneren’= tussen concurrenten positie innemen die duidelijk is voor klanten, als
je positionering niet logisch is voor (potentiële) klanten hebben ze ook geen reden
om bij jou te komen kopen = Klantwaardepropositie
- => begrip van omgeving is belangrijk (markt, klantenbehoeften, concurrentie, bredere
trends in sector)
- ‘Betekenisvol’= langetermijndoelen (3 doelen)
a) Continuïteitsdoelen: onderneming op lange termijn laten bestaan (omzet,
marktaandeel, omzetgroei, rentabiliteit)
b) Sociale doelen: relaties binnen organisatie, betrekking op welzijn werknemers
(initiatieven stress op werk vermijden, medewerkers motiveren, … = algemene succes
organisatie)
2
, c) Maatschappelijke doelen: relatie tussen organisatie en ruimere externe wereld (door
beter zorg te dragen voor leefmilieu door goede doelen te steunen, uitstoot
productieactiviteiten terug te brengen,…) => imago van onderneming krijgt boost en
al indirect verkoop doen stijgen.
2) Duidelijk omlijnd tijdsbestek:
- Met deadlines werken
- Kortetermijndoelstellingen moeten SMART zijn
3) Verschillende wegen mogelijk zijn:
- Verschillende wegen om doelen te realiseren
- Bv: Colruyt & Delhaize in food Retail: hoewel bedrijven elk andere strategische route
hebben gekozen, hebben ze beide al jarenlang succes
=> Duurzaam concurrentievoordeel ( 3 componenten kunnen ertoe bijdragen
dat je over een voordeel beschikt ten overstaan vd concurrentie of ze kunnen
klanten een reden geven om bij jou te kopen) (Duurzaam= langdurig)
De strategische driehoek:
= tool om concurrentievoordeel uit te bouwen of te herstellen
Sturende elementen: alle zaken die richting geven aan je organisatie
Resources: stevige basis aan middelen zal bijdragen tot realiseren van je
doelen (goals) en acties die nodig zijn om je strategieën te ondersteunen
Omgeving: externe wereld, houdt verband met opportuniteiten en
bedreigingen organisatie
3
, Vinden van goed evenwicht tussen drie elementen, pas als er goede
match is tussen wat omgeving van mij verwacht, mijn eigen ambities en
mijn eigen mogelijkheden kan ik concurrentievoordeel realiseren!!
H2: Strategische beslissingen nemen
Hard information= informatie die correct is, bv. omzet van een bedrijf, resultaten die
je krijgt uit een marktonderzoek, is gekwantificeerd= je kan er een cijfer op plakken
In eerste instantie meest betrouwbaar, maar nuances en details ontbreken + vooral
betrekking op verleden
Soft information= informatie die je vaak krijgt uit gesprekken, vb. geruchten,
indrukken, gesprekken
Minder nauwkeurig & vaak minder betrouwbaar
Executive Decision Making (DMU):
Managers nemen vaak soft information
80% gebruiken ze soft, 20% gebruiken ze hard
Vooral: praten met anderen, deelnemen aan (online) meetings,…
Meeste hard information heeft betrekking op het verleden
Dus ondanks soft information minder betrouwbaar, gaan ze zich er toch meer op
focussen omdat dit zich richt op de toekomst= toekomstgericht
Soft information is soms bewust vertekend dus daarmee moet wel opgepast worden
Samenspel belangrijk
= Strategische beslissingen: niet over alles geïnformeerd willen worden
Hoe verschillen ondernemers en managers in het omgaan met strategie? (Saras Sarasvathy)
Serial entrepreneurs= ondernemers die meerdere nieuwe ondernemingen hebben opgestart
binnen een risicovolle omgeving en dit telkens met succes
Managers:
- Causale denkers= nadat ze onderneming& haar omgeving hebben onderzocht en
geanalyseerd, bepalen ze eerst doelen en ontwikkelen ze strategieën en pas later
zoeken ze de resources die ze nodig hebben
- Causal thinkers= starten met einddoel in hun achterhoofd en zoeken zo beste
middelen om dit te bereiken
Ondernemers:
- Geen causale benadering, eerder pragmatisch, zoeken opportuniteiten om hun
huidige, beperkte resources (bv. geld, skills, relaties) op een vernieuwende, creatieve
manier in te zetten.
- Effectual thinkers= vertrekken vanaf bepaalde set middelen en komen uit bij nieuwe,
andere einddoelen
4
Deel 1: Kennismaking met strategie
H1: Wat is strategie?
Zakelijk succes= strategie + geluk
- Gunstige omstandigheden spelen grote rol
Bv: covid-19 zorgde voor moeilijke omstandigheden zelfs bij bedrijven met een
uitstekende strategie
- Hoe beter je strategie is, hoe minder geluk je nodig hebt
- Strategie=> helikopterview op dingen die moeten gebeuren om succesvol te worden
of te blijven, stuurt een organisatie
- Verband met HOE & WAAROM:
- Top down bekeken: strategie zorgt ervoor dat medewerkers beter begrijpen waarom
iets moet gebeuren.
- Bottom-up bekeken: strategie helpt medewerkers op alle niveaus om te begrijpen
hoe hun acties kunnen bijdragen tot het realiseren vd strategie.
= Strategie is het maken van keuzes!!
- Stel de juiste vragen
- Beter om benaderend antwoord te geven op goede/relevante vraag dan juiste
antwoord op verkeerde vraag
The Steinberg story:
Dit is de start geweest van de zelfbedieningswinkel. Steinberg was een retailer in de VS: hij
had 8 winkels en leed verlies, op een dag besloot hij om de winkels te sluiten en te starten
met zelfbediening, prijzen verlagen, naam veranderen van de winkel en reclame maken.
Later heeft hij de verandering doorgevoerd in alle winkels. Hij was de man achter wallmarkt,
zo is het allemaal begonnen: een echte ondernemer, heel veel lef, veel voeling en gebruikte
zijn gezond verstand. Op dit moment konden de veranderingen heel snel doorgevoerd
worden omdat het bedrijf zo klein was.
Als we nu kijken naar wallmarkt => als we nu zaken willen veranderen zitten we in een heel
andere situatie omdat het bedrijf zo gegroeid is.
Als we kijken naar de grote banken: ING, KBC, … = die organisaties zijn zo groot dat
veranderingen maar langzaam kunnen plaatsvinden en kunnen worden doorgevoerd
= Kleine ondernemingen kunnen makkelijker op radicale veranderingen inspelen
Visie van Mintzberg op strategie:
1
,Vooropgestelde strategie: plan waar je mee start
Niet-gerealiseerde strategie: tijdens uitvoering plan beslissing dat sommige dingen niet meer
nodig zijn die in oorspronkelijke plan stonden
Inspelen op opportuniteiten: door opportuniteiten die zich voordoen: bv. je bent in Portugal
en krijgt kans om samenwerking aan te gaan met groot bedrijf
Adaptive planning= evenwicht zoeken tussen volgen van plan en behouden van
zekere flexibiliteit (is zeer belangrijk, je moet je dus niet strak houden aan
oorspronkelijke plan)
Definitie strategisch management:
1) Betekenisvol positioneren:
- De juiste/beste keuzes maken, nadat je een goed inzicht in omgeving het gekregen
- ‘Positioneren’= tussen concurrenten positie innemen die duidelijk is voor klanten, als
je positionering niet logisch is voor (potentiële) klanten hebben ze ook geen reden
om bij jou te komen kopen = Klantwaardepropositie
- => begrip van omgeving is belangrijk (markt, klantenbehoeften, concurrentie, bredere
trends in sector)
- ‘Betekenisvol’= langetermijndoelen (3 doelen)
a) Continuïteitsdoelen: onderneming op lange termijn laten bestaan (omzet,
marktaandeel, omzetgroei, rentabiliteit)
b) Sociale doelen: relaties binnen organisatie, betrekking op welzijn werknemers
(initiatieven stress op werk vermijden, medewerkers motiveren, … = algemene succes
organisatie)
2
, c) Maatschappelijke doelen: relatie tussen organisatie en ruimere externe wereld (door
beter zorg te dragen voor leefmilieu door goede doelen te steunen, uitstoot
productieactiviteiten terug te brengen,…) => imago van onderneming krijgt boost en
al indirect verkoop doen stijgen.
2) Duidelijk omlijnd tijdsbestek:
- Met deadlines werken
- Kortetermijndoelstellingen moeten SMART zijn
3) Verschillende wegen mogelijk zijn:
- Verschillende wegen om doelen te realiseren
- Bv: Colruyt & Delhaize in food Retail: hoewel bedrijven elk andere strategische route
hebben gekozen, hebben ze beide al jarenlang succes
=> Duurzaam concurrentievoordeel ( 3 componenten kunnen ertoe bijdragen
dat je over een voordeel beschikt ten overstaan vd concurrentie of ze kunnen
klanten een reden geven om bij jou te kopen) (Duurzaam= langdurig)
De strategische driehoek:
= tool om concurrentievoordeel uit te bouwen of te herstellen
Sturende elementen: alle zaken die richting geven aan je organisatie
Resources: stevige basis aan middelen zal bijdragen tot realiseren van je
doelen (goals) en acties die nodig zijn om je strategieën te ondersteunen
Omgeving: externe wereld, houdt verband met opportuniteiten en
bedreigingen organisatie
3
, Vinden van goed evenwicht tussen drie elementen, pas als er goede
match is tussen wat omgeving van mij verwacht, mijn eigen ambities en
mijn eigen mogelijkheden kan ik concurrentievoordeel realiseren!!
H2: Strategische beslissingen nemen
Hard information= informatie die correct is, bv. omzet van een bedrijf, resultaten die
je krijgt uit een marktonderzoek, is gekwantificeerd= je kan er een cijfer op plakken
In eerste instantie meest betrouwbaar, maar nuances en details ontbreken + vooral
betrekking op verleden
Soft information= informatie die je vaak krijgt uit gesprekken, vb. geruchten,
indrukken, gesprekken
Minder nauwkeurig & vaak minder betrouwbaar
Executive Decision Making (DMU):
Managers nemen vaak soft information
80% gebruiken ze soft, 20% gebruiken ze hard
Vooral: praten met anderen, deelnemen aan (online) meetings,…
Meeste hard information heeft betrekking op het verleden
Dus ondanks soft information minder betrouwbaar, gaan ze zich er toch meer op
focussen omdat dit zich richt op de toekomst= toekomstgericht
Soft information is soms bewust vertekend dus daarmee moet wel opgepast worden
Samenspel belangrijk
= Strategische beslissingen: niet over alles geïnformeerd willen worden
Hoe verschillen ondernemers en managers in het omgaan met strategie? (Saras Sarasvathy)
Serial entrepreneurs= ondernemers die meerdere nieuwe ondernemingen hebben opgestart
binnen een risicovolle omgeving en dit telkens met succes
Managers:
- Causale denkers= nadat ze onderneming& haar omgeving hebben onderzocht en
geanalyseerd, bepalen ze eerst doelen en ontwikkelen ze strategieën en pas later
zoeken ze de resources die ze nodig hebben
- Causal thinkers= starten met einddoel in hun achterhoofd en zoeken zo beste
middelen om dit te bereiken
Ondernemers:
- Geen causale benadering, eerder pragmatisch, zoeken opportuniteiten om hun
huidige, beperkte resources (bv. geld, skills, relaties) op een vernieuwende, creatieve
manier in te zetten.
- Effectual thinkers= vertrekken vanaf bepaalde set middelen en komen uit bij nieuwe,
andere einddoelen
4
